初創(chuàng)公司如何做到高效發(fā)展？ 編者注：Luke Kanies是自動(dòng)化運(yùn)維管理平臺Puppet的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人。 過去的七年之中，從我剛剛開始為公司招人開始算起，我就決意不斷改善公司的決策系統(tǒng)。我設(shè)計(jì)的這個(gè)規(guī)劃系統(tǒng)靈感來自于Kleiner Perkins風(fēng)投資本家John Doerr為Google設(shè)計(jì)的產(chǎn)品推介。 雖然起點(diǎn)很好，但不久后我很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)推介還不夠詳盡，于是我們就不斷改善它的內(nèi)容。由于規(guī)劃和執(zhí)行對每個(gè)公司都至關(guān)重要，我認(rèn)為必須把自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)同大家分享。 初創(chuàng)時(shí)期 我強(qiáng)烈推薦你們閱讀John Doerr最初的產(chǎn)品推介，雖然原始版本內(nèi)容不多。整個(gè)推介的梗概就是你必須設(shè)定3至5個(gè)最高級目標(biāo)，每一個(gè)都得對應(yīng)關(guān)鍵成果。這統(tǒng)一起來就是公司倡導(dǎo)的“目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKRs）”。然后要把這個(gè)方法介紹給團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，那么每一個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都能掌握OKRs。我認(rèn)為這是交流和集中注意力的優(yōu)質(zhì)工具，即使對小型團(tuán)隊(duì)來說也適用。 可惜的是，當(dāng)我開始嘗試這個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候，我遇到了很多難以解決的問題。其中最重要的是你該什么時(shí)候并且如何制作、更新這些OKRs？ 在我們的公司，我們講究工作的節(jié)奏，也就是要保證按時(shí)完成一些重復(fù)性任務(wù)，讓公司正常運(yùn)作起來。但是OKRs沒有工作節(jié)奏之說，所以我們就自己創(chuàng)造了一個(gè)。在早期，原理十分簡單： · 首先，管理團(tuán)隊(duì)會面，商量決定公司的OKRs。最初是通過45分鐘的會議來記錄目標(biāo)，后來演變成了決定目標(biāo)的兩天站點(diǎn)會議。我強(qiáng)烈建議你們早期多花點(diǎn)時(shí)間仔細(xì)思考作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)你們要做什么。 · 公司其余員工就趁這段時(shí)間建立自己的OKRs，以往是幾天完成的事情，現(xiàn)在基本要花上幾個(gè)禮拜。 · 接著如果有必要的話改善公司的OKRs。換句話說，我們倡導(dǎo)自上而下、自下而上的雙向規(guī)劃模式。 在每個(gè)階段的尾聲，管理團(tuán)隊(duì)就會記錄我們目標(biāo)的完成情況。再次強(qiáng)調(diào)，一開始的時(shí)候只是記下分?jǐn)?shù)，但是后來演變成了更加完整詳盡的工作回顧。 整個(gè)過程剛開始的時(shí)候，我們的想法是實(shí)行短期計(jì)劃，每年更替8次左右，因此我把我們的規(guī)劃周期稱為“八度音階”。公司成長之后，我們開始考慮并執(zhí)行更加長期的規(guī)劃，因此我們就把它升級為季度型計(jì)算周期。 我認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)對于員工數(shù)量80至250人的公司來說足矣。有些公司員工少但是這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)不適用，而其他的公司相對來說遞增適應(yīng)性比較強(qiáng)。我期望大部分員工都能夠通過逐漸增加在每個(gè)階段花費(fèi)的時(shí)間、增加團(tuán)隊(duì)之間的深入討論、委派專人運(yùn)營的方法慢慢升級優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)。我直到公司人數(shù)達(dá)到250人的時(shí)候才想起來管理系統(tǒng)，這時(shí)已經(jīng)為時(shí)已晚。 優(yōu)化升級 在我們升級公司和系統(tǒng)的同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些地方需要特殊謹(jǐn)慎處理。 回顧起來，最大的問題其實(shí)也是最顯而易見的問題，我一想到它我就不禁后怕。你在建立產(chǎn)品的時(shí)候一般都會把任務(wù)分配給員工，同理，你在完成計(jì)劃的時(shí)候，也要把目標(biāo)和相應(yīng)的關(guān)鍵成果安排到個(gè)人。這種責(zé)任制文化對我們來說是一個(gè)巨大的改變，也是積極的改變。 最初我們?nèi)狈ω?zé)任分配制，也沒有任何季度內(nèi)檢測計(jì)劃完成情況的機(jī)制，結(jié)果可想而知。因此后來我們建立了一個(gè)工作回顧，通過回顧來查看目標(biāo)完成情況。不過這個(gè)工作回顧更偏向于預(yù)測未來，而不是現(xiàn)實(shí)陳述。我們集中精力在邊際問題上，這樣能讓我們盡早地糾正執(zhí)行中的錯(cuò)誤。 通過這種做法，執(zhí)行中的摩擦矛盾基本消除。雖然現(xiàn)在偶爾會有摩擦存在，但是它們更像是溝通中的驚喜，而不是壓死項(xiàng)目的最后一根稻草。 同時(shí)，我們還強(qiáng)化了整合預(yù)算和計(jì)劃的能力。你的預(yù)算應(yīng)該配合你的計(jì)劃來設(shè)計(jì)，而不是限定好預(yù)算然后根據(jù)預(yù)算花錢，這兩者的順序是有本質(zhì)差別的。但是你應(yīng)該做到在兩者之間游刃有余，我們到了這個(gè)階段也應(yīng)該加強(qiáng)這方面的技巧。 我們還把OKRs調(diào)整為三年的長期計(jì)劃，再把三年計(jì)劃分化為年計(jì)劃。 值得改進(jìn)之處 當(dāng)我對現(xiàn)在的系統(tǒng)非常滿意之際，我發(fā)現(xiàn)還是有很多方面值得改進(jìn)。 最大的問題就是我想要建立一個(gè)管理整個(gè)操作的用戶應(yīng)用?，F(xiàn)在我們必須借助不同的形式和工具，因?yàn)椴煌膱龊闲枰煌慕缑?。此外，作為一個(gè)自動(dòng)化公司，我還希冀這個(gè)應(yīng)用能夠自動(dòng)更新數(shù)據(jù)，這樣一來我就不需要團(tuán)隊(duì)再手動(dòng)操作。 我還希望有一個(gè)更優(yōu)的工作回顧機(jī)制能夠幫助我們理解過去計(jì)劃出錯(cuò)的原因所在。 最后，我對以季度為周期的硬性規(guī)定并不滿意。我認(rèn)為設(shè)定計(jì)劃周期并按期實(shí)施尤為重要，但是每一個(gè)目標(biāo)都采用同一計(jì)劃周期實(shí)在荒謬。我們每個(gè)季度都有必須達(dá)標(biāo)的計(jì)劃，但是很多是不合理的。我更加傾向于Kanban管理模式（指為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式而控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具），這樣我們的計(jì)劃能夠隨著現(xiàn)狀靈活變動(dòng)，并且在完成之后仍能查看未處理的事宜。 我希望我的這些肺腑之言能夠幫助你改善自己的計(jì)劃和執(zhí)行，哪怕能提醒你它們的重要性也是極好的。 （加入新浪創(chuàng)業(yè)社群，直通新浪創(chuàng)業(yè)專屬活動(dòng)，對接一線投資機(jī)構(gòu)。微信號sinavc）  |
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