一、OKR制度的兩個(gè)典型特征

1）在精不在多——因?yàn)樗怯脕砻鞔_工作重心的（setone'spriorities）；?2）全體公開、透明——能夠看到你的同級(jí)（peers）、小老板（直接上級(jí)）、中老板（間接上級(jí)）、大老板（BOSS）的目標(biāo)，根據(jù)這些多維度目標(biāo)來隨時(shí)修正個(gè)人工作方向及輕重緩急，以此來進(jìn)行目標(biāo)匹配。

二、OKRs的操作

OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個(gè)季度為例，說明具體流程：

1、每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享、溝通

2、每年12月，在公司層面溝通下一年及Q1目標(biāo)，員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個(gè)人目標(biāo)

3、下年1月初，在公司、團(tuán)隊(duì)不同層級(jí)會(huì)議上，匯報(bào)團(tuán)隊(duì)&個(gè)人目標(biāo)

4、1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控

5、3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)上述過程設(shè)定第二季度目標(biāo)

三、OKRs與KPI的區(qū)別

1、OKRs要可量化的（SMARTOKRs）——與KPI要求相同

2、OKRs中，最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs——與KPI要求也一致，0~1.0分值計(jì)分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweetspot”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。

——與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)§每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的——這一點(diǎn)較傳統(tǒng)的KPI操作走得更遠(yuǎn)，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯(cuò)了

2、60%的O最初來源于底層——這不同于傳統(tǒng)KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我們用KPI“解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個(gè)自上而下的過程（雖然過程中也會(huì)強(qiáng)調(diào)自上而下、自下而上的雙向溝通）

四、OKRs體系的優(yōu)勢(shì)與疑問

相對(duì)于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。以前績(jī)效管理整天圍繞著“考核”轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；通過OKRs體系的實(shí)施，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來：

1）對(duì)于員工而已，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級(jí)斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”。

2）對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項(xiàng)發(fā)送為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的“火眼金睛”下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢？這也為peer-review提供了良好的基礎(chǔ)。

五、實(shí)施過程中的問題

1、評(píng)分完、溝通了就沒事兒了？難道真的不考核員工嗎？

是的，當(dāng)季表現(xiàn)并不會(huì)像我們想象的，有配套的激勵(lì)機(jī)制。這也是為什么很多人認(rèn)為”沒有考核“的原因。

然而這并不是說不考核員工。每年都會(huì)做兩次正式的focalreview——這由自評(píng)和他評(píng)（peerreviews）兩部分構(gòu)成：自評(píng)要求填寫個(gè)人自上次review之后的主要成就與貢獻(xiàn)、個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)及代提升項(xiàng)；他評(píng)要求選出（往往上級(jí)指派部分）3-8個(gè)與自己相熟的人，內(nèi)容與自評(píng)類似，只是要求peers對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行相對(duì)排序，以方便獎(jiǎng)金發(fā)放。Review之后會(huì)有相應(yīng)的薪資、獎(jiǎng)金調(diào)整機(jī)制。很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過維度上略有差異——有的公司會(huì)單獨(dú)將直接上級(jí)單列出來，作為一個(gè)重要維度。類似谷歌等公司之所以沒有，是源于相信與其“民主化”的管理理念有關(guān)。

當(dāng)然，也沒有一個(gè)明確的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算“公式”——決定獎(jiǎng)金額度的，在于項(xiàng)目的重要程度：獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項(xiàng)目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個(gè)非常小并且在其他人看來是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無實(shí)際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎(jiǎng)金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項(xiàng)目重要程度的？也是”peer-review——其中有一條，要求同事評(píng)價(jià)被評(píng)估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。

配合每個(gè)季度的目標(biāo)回顧，每個(gè)季度末，公司會(huì)將每一個(gè)項(xiàng)目向所有員工公示。貼上每個(gè)人的名字、照片。在這種高強(qiáng)度“曝光”機(jī)制下，員工必然十分投入。

2、為什么以季度為單位？

首先，需要說明的是，是以季度為單位，進(jìn)行一輪公司層級(jí)的目標(biāo)回顧與設(shè)定——與我們常常做得（半）年度目標(biāo)回顧與設(shè)定而已，是更快而不是更慢——也就是說，這是一個(gè)更敏捷的目標(biāo)管理流程。

其次，對(duì)于員工來說，每個(gè)季度這個(gè)周期其實(shí)太長(zhǎng)。大部分人能夠明確說出下1-2個(gè)月的，但是再遠(yuǎn)一些其實(shí)并不能說的很清楚——因?yàn)榭赡艿淖儎?dòng)比較多。在OKR流程之下，員工有另外一個(gè)工作習(xí)慣：Snippet。Snippet也不神奇，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的郵件周報(bào)機(jī)制，每周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式明確三個(gè)方面內(nèi)容：1）本周工作回顧；2）下周計(jì)劃；3）支持需求。工作回顧或者計(jì)劃都會(huì)簡(jiǎn)單的把該周的工作事項(xiàng)、目標(biāo)、計(jì)劃及成果羅列出來，之后將Snippet發(fā)送給固定的幾個(gè)人，作為工作過程溝通。

所以總體上，采取的是“周Snippet 季度OKRs 半年度focalreview”的績(jī)效管理方式。

六、總結(jié)

第一，沒有利益糾結(jié)的目標(biāo)管理，反而更能激發(fā)員工積極創(chuàng)見、參與——保證“敢想”。這一點(diǎn)在這個(gè)變化越來越快的時(shí)代，尤其是對(duì)于科技型企業(yè)，顯得越發(fā)重要。

第二，需要同時(shí)采取合適的方式激勵(lì)員工為目標(biāo)奮斗——保證“敢干”。除了采取了公示的方式，也可以有其他方法。

第三，不對(duì)人員評(píng)估工作?；ㄇ弧粋€(gè)人表現(xiàn)如何，同事一定看得清清楚楚，將這件事交給他們來完成——同級(jí)也好、上級(jí)也罷，只要評(píng)價(jià)要求說得明白、評(píng)估有依據(jù)，總能比較客觀的反應(yīng)實(shí)際的。

第四，不要希圖找到藥到病除的靈丹妙藥——OKRs、Snippet的過程都是枯燥的，需要良好的習(xí)慣支持。

第五，慎思之，明辨之，篤行之。