在四代經(jīng)歷的公司中，績效考核基本都是一樣的，每年年底搞一次，評(píng)定一下你的等級(jí)，按照分?jǐn)?shù)發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金，漲個(gè)薪水，然后提一些空洞的需要提高的點(diǎn)，比如開會(huì)要多積極發(fā)表意見，比如性格更開朗一點(diǎn)，多參加一下團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)等等，然后結(jié)束。

 

下一年呢？還是重復(fù)這個(gè)過程?；旧纤愕氖牵和馍驘艋\-照舊（舅）。

 

 

 

對(duì)這里面的學(xué)問，四代其實(shí)也不懂，只不過當(dāng)他重新審視了驚喜和期望的關(guān)系后，覺的至少在績效考核這個(gè)方面，所有人都應(yīng)該有個(gè)期許。

 

于是四代決定要從頭開始打造紅細(xì)胞團(tuán)隊(duì)的績效考核流程，對(duì)于管理知識(shí)處于一窮二白狀態(tài)的四代來說，惡補(bǔ)一下是必須的。

 

 

在四代的知識(shí)體系中，做一件事首先要做的就是搞懂做這件事的目的，于是在接受了大量文章的再教育后，四代發(fā)現(xiàn)了自己對(duì)于績效考核確實(shí)一直存在一種片面的理解：績效考核是為了給員工一個(gè)定位，然后進(jìn)行利益分配。

 

這確實(shí)是績效考核的目的不假，不過這卻不是唯一的目的，而且不是最主要的目的。

 

那么績效考核最主要的目的是什么呢？

 

 

四代認(rèn)為：績效考核最主要的目的是為團(tuán)隊(duì)中所有人指出努力的方向，然后第二重作用才是考察一定階段內(nèi)一個(gè)人的努力結(jié)果。

 

呃，對(duì)于指標(biāo)派來說，第一個(gè)作用還好說，可以說那些指標(biāo)既是考核的數(shù)據(jù)，也是努力的方向，那對(duì)于印象派來說，指向作用體現(xiàn)在哪呢？

 

要了解這個(gè)問題的答案，就要先說到一個(gè)炙手可熱的概念：目標(biāo)管理，和一對(duì)爭論良久的歡喜冤家：OKR與KPI。

 

 

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的。

 

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

 

目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。

 

所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

 

說的直白一點(diǎn)，目標(biāo)管理就是大家一起制定目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)和考核目標(biāo)。

 

 

從上面的描述，四代看到，通常所說的績效考核其實(shí)也是目標(biāo)管理的一個(gè)重要組成部分。

 

而根據(jù)目標(biāo)制定的形式不同，目標(biāo)管理就表現(xiàn)為不同的方式，比如我們這里說的OKR與KPI。

 

 

KPI全稱是Key Performance Indicator，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

 

KPI是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

 

 

KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。

 

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。

 

作為最常用的績效管理工具，KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)已盛行多年。

 

在企業(yè)進(jìn)入“預(yù)算季”時(shí)，公司的中高層常常進(jìn)入痛苦的拉鋸戰(zhàn)。把戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可以量化衡量的績效指標(biāo)，跟員工的薪資和獎(jiǎng)金掛鉤，似乎已成為天經(jīng)地義的管理動(dòng)作。往往是中層先把“保守”的數(shù)字報(bào)上去，高層再把“夸張”的數(shù)字壓下來，如此往復(fù)幾次，方能勉強(qiáng)達(dá)成協(xié)議，一晃兩三個(gè)月就過去了。

 

諷刺的是，前一個(gè)“預(yù)算季”剛過去，干活還沒干多久，下一個(gè)“預(yù)算季”又開始了，于是不少人感慨：預(yù)算把人整得如此之忙，以至于都沒有時(shí)間干活了！

 

 

在這個(gè)劇烈變化的時(shí)代，KPI還面臨一出臺(tái)就過時(shí)的尷尬。

 

萬科總裁郁亮說，別亂扯什么戰(zhàn)略，誰還能預(yù)見幾年以后的事情。傳統(tǒng)基于三年甚至五年戰(zhàn)略規(guī)劃倒推回來的那些KPI，到了年底就發(fā)現(xiàn)要么過低，要么過高。管理層兩頭不討好，過低說你計(jì)劃時(shí)太保守，過高下一年更高的KPI又會(huì)把你逼死。

 

此外，KPI目標(biāo)明確，對(duì)于傳統(tǒng)的制造業(yè)、實(shí)業(yè)，或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)某些崗位來說，比如客服、銷售來說，可操作性是非常高的，但是對(duì)于程序員、工程師這種智力高度集中的行業(yè)來說，缺點(diǎn)就非常明顯了。因?yàn)檫@些職位核心的競爭力是智力的密集輸出，這個(gè)東西是無法量化的，所以關(guān)鍵指標(biāo)非常難界定。

 

比如前面說的代碼的各項(xiàng)指標(biāo)，即使你可以數(shù)出代碼的行數(shù)，可是你能數(shù)出代碼的質(zhì)量嗎？即使你能數(shù)出Bug的數(shù)量，可是你能數(shù)出軟件的質(zhì)量嗎？即使你能數(shù)出完成的功能數(shù)目，可是你能數(shù)出他們對(duì)用戶的體驗(yàn)嗎？這里就更別說什么價(jià)值觀了。

 

 

四代知道，程序員、工程師都是聰明人，會(huì)造假的，你需要什么，他們就表面上給你什么！這就是人們應(yīng)對(duì)考核的通常做法，KPI把員工和管理層的關(guān)系變成了徹底的博弈關(guān)系。你考核什么，他們就重點(diǎn)干什么，而且他們總能“鉆研”出更省力的辦法做出你要的數(shù)字。比如你要考核客戶投訴率，他們就想方設(shè)法不讓客戶投訴，或少報(bào)投訴。

 

這場(chǎng)“貓捉老鼠”的游戲永遠(yuǎn)沒有盡頭，而且，一天到晚窩在辦公室開會(huì)的“領(lǐng)導(dǎo)們”絕對(duì)沒有實(shí)際干活兒的員工們聰明，也就是說，貓一定比老鼠笨。

 

針對(duì)程序員這樣特殊的情況，許多公司的精英們都進(jìn)行了大量的嘗試，他們薅掉了腦袋上為數(shù)不多的幾根毛都找不到合適的方法，實(shí)在沒辦法，那就按事實(shí)說話吧，于是在上個(gè)世紀(jì)的某一天，Intel的某位仁兄搞出了前面所說的360反饋的考核方法，按照目標(biāo)管理的過程，這其實(shí)是最后一步。

 

那么目標(biāo)管理前面的那些步驟是怎么實(shí)施的呢？也有相應(yīng)的方法，這個(gè)方法就是OKR，總的來說，“OKR+360反饋”就構(gòu)成了印象派完整的目標(biāo)管理體系：OKR完成目標(biāo)規(guī)劃，360反饋完成績效考核。

 

 

OKRs全稱是Objectives & Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。

 

 

OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它一般以季度為單位，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。

 

例如以年度第一個(gè)季度Q1為例，具體流程一般如下：

 

 

實(shí)施OKRs有一些注意事項(xiàng)，四代把它們與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績效管理方式進(jìn)行了對(duì)比：

 

 

 

　

 

從上面這些對(duì)比可以看出來，相對(duì)于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。

 

 

以前績效管理整天圍繞著“考核”轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；OKRs搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來：

 

1）對(duì)于員工而已，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。

 

以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級(jí)斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司的發(fā)展與自身的發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”。

 

沒有利益糾結(jié)的目標(biāo)管理，反而更能激發(fā)員工積極創(chuàng)見和參與。

 

 

2）對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單向發(fā)送為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。

 

通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢？

 

這也為后面的360考核提供了良好的基礎(chǔ)。一個(gè)人表現(xiàn)如何，直接上級(jí)、同事一定看得清清楚楚，把本來就應(yīng)該他們做得事情還給他們——同級(jí)也好、上級(jí)也罷，只要評(píng)價(jià)要求說得明白、評(píng)估有依據(jù)，總能比較客觀的反應(yīng)實(shí)際的。

 

不管是采用哪種方式，目標(biāo)管理都有一個(gè)設(shè)定目標(biāo)的過程，這個(gè)過程特別需要注意一件事，會(huì)是什么呢？