如今，我們深處在一個快節(jié)奏、難以預(yù)測的工作環(huán)境，并且技術(shù)正在變革工作場所，知識每年都在快速更新，新的技能在2.5-5年之間就會被淘汰。實際上，有很多因素都正在影響組織如何去管理他們最重要的資產(chǎn)——他們的人才。作為人才管理的重要環(huán)節(jié)之一——績效管理也要與時俱進(jìn)。

VUCA 時代，績效管理也需與時俱進(jìn)

對于績效管理的討論一直不間斷，近來，傳統(tǒng)的 KPI 備受指摘，激進(jìn)者宣揚(yáng)“放棄傳統(tǒng)的 KPI ，開始使用OKR ”，這成為呼聲最高的一股浪潮?？雌饋?，傳統(tǒng)的績效管理積重難返，但是果真如此嗎？蘭剛先生在《中年小米為何把當(dāng)年造過的反一一撥正?》寫道，管理創(chuàng)新也要守住理性的底線，不能為了一時爽快，動不動喊造反。在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，不同的業(yè)務(wù)背景下，對于績效管理的標(biāo)準(zhǔn)沒有一刀切的標(biāo)準(zhǔn)。

2014年的一項調(diào)研顯示，88% 的企業(yè)擁有績效管理策略，然而有71% 的企業(yè)認(rèn)為績效管理策略并不有效。因此，癥結(jié)在于“并不有效”。在日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，傳統(tǒng)的績效管理并非走向終結(jié)，而是要接受變革，走向重生。隨著越來越多的新的因素的出現(xiàn)，這些都驅(qū)動了組織在員工績效管理上的改變以及過渡到全新的績效管理中去。

首先，技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步，包括超高速互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、電子郵件、即時通訊、協(xié)作工具以及其他工具，極大地改變了傳統(tǒng)的辦公環(huán)境?？冃Ч芾硪苍诓粩噙\(yùn)用新技術(shù)，最明顯的就是人力資源服務(wù)供應(yīng)商提供的各種績效管理系統(tǒng)，可以自定義各種考核方案、支持多種考核方式，提供多種績效分析報表等強(qiáng)大的功能。

其次，多樣化的工作環(huán)境和分布在全球的工作地點，這都讓組織面臨著越來越大的人才管理壓力。而在員工構(gòu)成方面，隨著愈來愈多的新生代員工進(jìn)入職場，如果仍然采用自上而下式的傳統(tǒng)績效考核方式，新生代員工是否“買單”？ 要根據(jù)他們的個性特點采取因人制宜的績效管理方式。

再次，隨著小時工、臨時工、合同工等其他職業(yè)類型的盛行，組織需要重新考慮自身的人才管理策略從而更加高效地招聘、激勵和留任這些員工。同時，全球經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張導(dǎo)致對于擁有稀缺技能、更多專業(yè)技能的人才的極度需求，這就要求企業(yè)采用全新的績效管理方式對待這些專業(yè)性、知識性員工。

最后，當(dāng)越來越多的扁平化、基于項目制、矩陣式組織的出現(xiàn)，員工需要向多個管理者匯報，工作環(huán)境、工作匯報線越來越復(fù)雜，這些都使得雇主們需要采用全新的績效管理方式。

績效管理的本質(zhì)是什么？

眾所周知，績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？冃Э己朔椒ò?， MBO、KPI、CPI、BSC、魚骨圖、十字圖，360度評估等等，管理者對于這些理論熟記在心，但卻常常不能有效地將績效管理落地到企業(yè)實踐中去?？梢杂^看一段熟悉的場景：

到了年底，企業(yè)管理者回顧年初設(shè)定的目標(biāo)時，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時精心設(shè)置、耗費(fèi)人力、物力的目標(biāo)沒有完成，員工也很努力，這到底怎么回事？其實在很多時候，管理者常常忽視了，員工是否都清楚明了這一目標(biāo)，整體目標(biāo)是否有效拆分到各個負(fù)責(zé)的員工？員工是否知道自己要完成這些目標(biāo)，可以獲得哪些資源與支持？又需要提升哪些能力呢？

對于并不清楚知道目標(biāo)以及在工作中他們是如何被期待的員工來說，績效管理常常令他們感到沮喪，一年一度的績效回顧和發(fā)展對話常常讓他們覺得有一種被逼迫感，就如他們并不清楚明天將會發(fā)生什么，他們也不知道下一年的工作目標(biāo)將是什么。如果員工績效不能達(dá)到最佳狀態(tài)，組織整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)更是無從談起。

績效專家曾經(jīng)指出，績效評估作為績效管理中的重要一環(huán)，它最大的缺陷在于，過度強(qiáng)調(diào)薪酬方面的獎懲，并且每年度舉行一次，而不是進(jìn)行周期性的回顧與及時反饋，它迫使員工為過去的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，這不僅難以建立高績效文化，也難以提升當(dāng)前表現(xiàn)并培養(yǎng)未來緊缺的技能，而這兩項才是企業(yè)長期生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

其實，績效管理的終極目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到提升公司績效，在HALOGEN發(fā)布的最新報告《推動未來的績效管理》這一研究報告中指出，績效管理的真正目的是在于：

因此，績效管理的出發(fā)點是“人才”，只有員工的工作滿意度、和工作產(chǎn)出得到了提升，   提高員工敬業(yè)度、提高企業(yè)生產(chǎn)力、提升商業(yè)目標(biāo)，才有可能實現(xiàn)。

績效管理的七個坑，你是否踩過？

成功與失敗常常就在一線之間，很多企業(yè)容易掉進(jìn)績效管理的“坑“里，這些坑往往導(dǎo)致企業(yè)在績效管理上的失敗，以下簡單分析企業(yè)容易掉進(jìn)的“坑”。

第一個坑：績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間缺少緊密聯(lián)系，缺乏對長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的支持

《推動未來的績效管理》報告中指出，績效管理常?！坝坞x”在組織業(yè)務(wù)目標(biāo)之外，績效目標(biāo)與組織整體目標(biāo)聯(lián)系度不大；同時，年度績效回顧被看作是一件一勞永逸的事情，常常流于形式?？冃Ч芾沓３Ｐ枰倍嗟牧鞒膛c工作，這需要推動人力資源管理者、經(jīng)理人和員工共同完成。但結(jié)果如何？調(diào)研常常發(fā)現(xiàn)，結(jié)果差強(qiáng)人意。

第二個坑：任務(wù)繁重、固定不變的流程

傳統(tǒng)的績效管理常常被認(rèn)為是嚴(yán)重消耗時間、抑制生產(chǎn)力、產(chǎn)生毫無新意的成果。一年一度的績效管理要滿足當(dāng)今不斷變化的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)不夠靈活且過于死板。還在使用一張表來進(jìn)行員工考核？這些考核方式早就被拋棄，轉(zhuǎn)入到全新的績效考核。 

第三個坑：僅從單一的角度，缺乏多維度的考核

通常情況下，績效考核是一個“一維”的過程，主要是管理者與員工之間的直接的一對一的對話。但是當(dāng)組織架構(gòu)變得越來越扁平化、員工越來越會在一段特定的時間內(nèi)和多個領(lǐng)導(dǎo)以及同事協(xié)同工作。在這種情況下，依賴于一種“單一視角”的績效考核就不是那么準(zhǔn)確，穩(wěn)定以及會導(dǎo)致管理者與下屬之間的不信任。

第四個坑：復(fù)雜、費(fèi)時的目標(biāo)設(shè)定

在傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定中，員工的年度目標(biāo)是為了支持他們的直線管理者的目標(biāo)而不是組織的目標(biāo)，并且非常耗時，在員工做出承諾之前，員工需要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊和部門的整體目標(biāo)去設(shè)置目標(biāo)，很少會將目標(biāo)和對自己的影響聯(lián)系起來。

除非能夠?qū)€人的目標(biāo)清晰的和團(tuán)隊、部門和組織的目標(biāo)保持一致并且緊密連接起來，否則并不能夠支持清晰的目標(biāo)和提升員工的敬業(yè)度。同時，如果不能定期檢查和修訂目標(biāo)，以確保目標(biāo)的一致性，組織有可能無法實現(xiàn)目標(biāo)，最終員工也不能完成目標(biāo)從而支持業(yè)務(wù)的成功。

第五個坑：忽視了員工的職業(yè)發(fā)展

在每年一次的績效考核過程中，員工的發(fā)展常常被作為一項事后的考慮，只是考核表中出現(xiàn)的一個小問題，或者是針對于個人的某項明顯短板的提升。這會讓員工認(rèn)為“個人發(fā)展”是一件懲罰性的事情，即“我在這個方面做得不好，我需要去改正”，而不是積極的、持續(xù)的、前瞻性的，并且是績效管理中的重要一環(huán)。

第六個坑：僅僅關(guān)注評級以及 “Pay For Performance”（為績效支付薪酬）

經(jīng)典的“按照績效支付薪酬”的方法是指每年度的加薪是根據(jù)評級得分而來的，這些得分是來自于單一、孤立的績效管理活動，這會導(dǎo)致一個“責(zé)備導(dǎo)向”的文化。而績效考核有時是需要定制的，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)場景、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素進(jìn)行動態(tài)管理。

一家企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人在分享對銷售人員如何進(jìn)行績效考核時談道：“對于銷售人員來說，在進(jìn)行績效考核時，要對員工進(jìn)行兩個部分的考核，一部分是對員工當(dāng)前的業(yè)績產(chǎn)出的考核，另外一部分是對員工未來潛力的考核。在整個大行業(yè)不景氣的時候，即使這位員工的能力很強(qiáng)，他的業(yè)績可能不好，如果僅僅根據(jù)個人業(yè)績進(jìn)行評價，那對這位員工顯然有點不公平，因此結(jié)合兩部分的考核，才能更接近真實?！?/p>

從持續(xù)的績效評估中得到的分?jǐn)?shù)確實能夠幫助管理者進(jìn)行更加客觀、公平的績效調(diào)整。但是，更為重要的是，管理人員需要得到培訓(xùn)、支持并且清楚理解組織中的整體薪酬回報是如何構(gòu)成的。在2014年的一項調(diào)研中會發(fā)現(xiàn)，管理者需要掌握更多的輔導(dǎo)技能，及時的反饋、并在員工需要的時候提供幫助。

第七個坑：與其他人才管理項目的脫節(jié)

當(dāng)個人人才發(fā)展計劃和流程彼此獨(dú)立運(yùn)行，且和推動員工滿意度和貢獻(xiàn)的持續(xù)的績效管理沒有緊密聯(lián)系，組織可能無法解決有關(guān)敬業(yè)度、留任和生產(chǎn)力的真正問題。孤立的人力資源策略只能導(dǎo)致組織的效率低下以及資源的重復(fù)使用，同時導(dǎo)致不佳的員工體驗。

例如，一個學(xué)習(xí)解決方案如果不能幫助縮小績效差距，那么它對于組織來說就沒有價值。又比如，通過績效管理流程識別出了高績效者，但是卻無法這些信息和內(nèi)部人才池的打造連接起來，那么這對于對內(nèi)部人才流動和繼任計劃來說就是一個損失。

不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要對于人才管理有一個整體的認(rèn)知，所有的人才發(fā)展項目需要整合在一起，并且能夠推動業(yè)務(wù)成果。這種整體認(rèn)知將大有裨益，最重要的是可以讓管理者站在全局，擁有更好的決策能力。

績效管理新方向：你的員工滿意了嗎？

未來的績效管理應(yīng)該采取全新的方式，而不是仍然采用一成不變的方式。很多組織忙著重新設(shè)計他們的績效管理流程，但一些企業(yè)繼續(xù)關(guān)注在一些錯誤的優(yōu)先級?！胺艞壞甓瓤己恕?，“細(xì)分能力”以及僅僅關(guān)注“非正式的績效考核”可能對于某些組織來說是正確的出發(fā)點，但更為首要，更為重要的是需要認(rèn)識到您的員工實現(xiàn)職業(yè)生涯的成功極其重要。

在最后，請記住幾點：