英特爾的CEO安迪格魯夫曾經寫過一本書叫《給經理的第一課》，在這本書里他對績效評估做了這么一段論述，他說績效評估的結果會對下屬產生一定的影響，而且會持續(xù)一段時間，可能是正面的，也可能是負面的。所以，績效評估應該是成為經理人最具高管理杠桿率的活動，就是你在一年的管理過程當中，績效管理、績效考核出現(xiàn)的頻率是非常高的，而且你做的不好的話，會直接影響到下屬。

英特爾績效管理流程

這跟普通的流程是一樣的，它是按照財年來的，在下一個財年開始之前，首先提議和探討未來的目標，然后在財年開始的時候發(fā)布目標，然后在整個過程當中是去跟蹤和評估，甚至是調整目標，最后是考核和反饋。整個流程跟績效管理的目標設定執(zhí)行、考核和反饋是一樣的。

英特爾六個價值觀

OKRs

OKR是英特爾起始的，它的這種模板也都不錯，但是英特爾并沒有堅持下去，到了谷歌才得到了很好的實踐并讓很多人去學習。

年度的目標objective來自哪里？來自最高，就是公司愿景、使命、長期戰(zhàn)略，每年的一個年度目標，以及由年度目標引發(fā)的一個季度目標，以及為了完成季度目標，要做的一些Key Results，一些具體的一些事情。

大家可以看到，一個OKR，在各個層面，組織層面、團隊層面和個人層面都要設置各自的OKR，可以是一些挑戰(zhàn)性的任務，里程碑，時間結點，包括個人發(fā)展目標，挑戰(zhàn)性任務都是可以的。

設置OKRs時有一些注意事項。

Focal

目前英特爾沒有用OKRs，它用的是一個叫Focal的系統(tǒng)。

一、綜述

1.三個三

第一部分是員工本人的一個自評，第一個：你的三個最大貢獻是什么 ？第二：你三個最大的優(yōu)勢是什么？第三：你三個發(fā)展改善和發(fā)展的地方在哪里？

2.360度反饋

也就是你的同事、上級、下屬他們對你的評價是怎么樣的。

3.經理面談

經理與員工一對一的面談。

二、團隊評估會議

最后經理和一個group一起來給你打一個分數(shù)，劃出你究竟是屬于績效管理的哪一檔。

我們都是由經理直接來打分的，但是在英特爾的話，他會成立一個叫Rank的team，大家可以看到下圖，并不是一個人在給你打分。比如說你是一個HR的助理，那你從屬的HR經理會給你打分，其他地方的HR經理也會給你共同打分，大家成為一個小組更加公平的來打這個分。

三、績效管理跟蹤

英特爾對于績效管理的跟蹤用的是一個過程導向的會議，這里面包括了一個一對一會議，經理和下屬在固定評定，或者是非固定評定的輔導。

那另外一塊這個過程導向的部門會議指的是一些每個月、每個月季度的，對信息交流，工作日常的回顧的一些會議。

還有一個叫突發(fā)任務的會議，就是當績效遇到問題的時候，這個團隊緊急來召開會議。

四、突破性績效評估

面談的時候，很多經理愿意去跟績效表現(xiàn)好的人談，而對于績效差的人覺得太難談了，因為這些績效表現(xiàn)不好的員工會拒絕談。

所以，在這個時候，格魯夫提出了要去掌握員工的心理，這些績效不好的人，他們往往會有怎么樣的一個持續(xù)的過程，比如說他們會忽視，不重視考評的結果。你給我一個不合格，我不重視，然后你跟他面談的時候，他卻否認。否認完了以后，你一定說他不合格，他就會找理由說是別人的原因，所以我才不合格，不是我的問題。那這個時候經理就是要繼續(xù)去跟員工溝通，直到員工承認自己的原因，并等到員工愿意自己去改善。那到這一步的話，我們的這個績效面談就往成功的道路上前進了一步。

但是，我們必須要承認前面的三步，這是人正常的情緒反映，從忽視到否認到責怪別人。那作為經理，要了解員工這樣的一個情緒的過程，最終我們找出對策幫助員工去提升績效。所以，我覺得突破性績效評估，可以作為一個培訓的主題，當績效經理去做績效面談的時候，可以把這個告訴經理，績效不好的員工有這樣一個心理過程。

周四有課（ID：youketv）有課第41期分享嘉賓： 姚瓊