翻譯：余杰豐

原作者：Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos, and Owain Williams

來源：McKinsey insight

轉(zhuǎn)載自公眾號：最強OD （ID：OD2best）

傳統(tǒng)組織的績效管理變得越來越艱難；在互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷組織中，三個變化對成功至關(guān)重要。

有證據(jù)表明：少數(shù)領(lǐng)先實踐在有效且公平與不足的績效管理方法之間表現(xiàn)出了差異。將員工的目標與業(yè)務(wù)優(yōu)先級掛鉤、對管理者的能力進行投資、并根據(jù)極端表現(xiàn)區(qū)分獎勵的組織，其員工感受到公平對待并認可績效管理方法的可能性比做得差的企業(yè)要高出84%。此外，這些實踐是相輔相成的：良好地實施一種實踐可以對其他實踐產(chǎn)生積極的影響，從而對員工和組織的績效產(chǎn)生積極的影響，進而推動組織超越同行。

麥肯錫對敏捷組織的定義

“傳統(tǒng)”組織主要是為追求穩(wěn)定而設(shè)計的，它包含一個靜態(tài)的、筒倉式的層級結(jié)構(gòu)。目標和決策權(quán)自上而下流動，最頂層的治理機構(gòu)處于統(tǒng)治地位。這些組織通過線性規(guī)劃和控制來為股東創(chuàng)造價值。雖然這樣的結(jié)構(gòu)看起來很堅固，但它通常非常剛性，移動速度也異常緩慢。

相比之下，敏捷組織的設(shè)計即兼顧了穩(wěn)定性也考慮了活力。它們由一個以人才為中心的團隊網(wǎng)絡(luò)組成。以人才為中心的文化特點是：具有由技術(shù)支持的快速學(xué)習和決策循環(huán)，并由一個強大的共同目標所指導(dǎo)，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。這種敏捷的運營模式可以快速有效地重新配置戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，流程，人員和技術(shù)，從而創(chuàng)造價值和保護商業(yè)機會。因此，敏捷組織為穩(wěn)定性增加了速度和適應(yīng)性，在易變，不確定，復(fù)雜和模糊（VUCA）的條件下創(chuàng)建了競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。

但是，這些優(yōu)先實踐如何在擁有實權(quán)并依賴于動態(tài)人才模型的網(wǎng)絡(luò)型敏捷組織的背景下發(fā)揮作用呢？

（注：敏捷組織對團隊的分類有以下規(guī)則，分隊（Squads）是組織的最小開發(fā)單位；部落（Tribes）是多個工作在相關(guān)領(lǐng)域的分隊的集合；分會（Chapter）是在同一個部落、相同能力領(lǐng)域內(nèi)擁有相似技能的一些人。）

好消息是，這些問題都有答案。而且，更進一步說，敏捷性可以成為一個跳板，從而改善傳統(tǒng)組織艱難的績效管理局面。（圖一）

例如，幾乎所有組織都認為需要更頻繁的反饋。在幾周的敏捷沖刺中，每一次都創(chuàng)造出一種節(jié)奏，集體和個人的反饋將自然地融入其中。同樣，一種更具自主性和冒險精神的文化，也為員工提供了拓展空間、承擔更多責任、并迅速發(fā)現(xiàn)自己可以如何改進的機會。

但是，敏捷組織需要調(diào)整績效管理實踐中三個核心中的每一個，以使建議在敏捷運營模式中具有可操作性（圖二）。

透明地將員工的目標與業(yè)務(wù)優(yōu)先級聯(lián)系起來，并保持強大的靈活性是敏捷工作方式的核心實踐。如果員工想要在工作中有意義和目標感，那么他們也是重要的實踐。但敏捷組織可能會擔心應(yīng)該如何將個人目標與具有敏捷特征的自治團隊相結(jié)合。

有三種方法可以幫助敏捷組織適應(yīng)并確保目標仍然保持意義，并與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)聯(lián)。

 1、除了（或代替）個人目標之外，還要介紹團隊目標

授權(quán)和自治的團隊是敏捷組織的核心。

因此，單獨或主要在個人層面上的管理績效毫無意義。成功的敏捷組織在設(shè)置目標和評估績效時更關(guān)注團隊績效，通常允許團隊定義自己的目標來推動所有權(quán)。

例如，在一家銀行，績效目標是團隊目標、對團隊的個人貢獻，對個人工作水平所需能力的掌握，以及職業(yè)行為與銀行價值觀的一致性的組合。這些組合要素的權(quán)重因角色而異，特別是專家更傾向于團隊績效以鼓勵協(xié)作。另一家金融機構(gòu)嘗試用團隊目標取代呼叫中心的個人目標。在幾個月內(nèi)，與對照組相比，該中心的工作效率提高了10%以上，團隊合作和凝聚力也顯著增強。

2、以一個團隊來設(shè)定目標，并經(jīng)常討論結(jié)果，根據(jù)需要進行調(diào)整

敏捷組織中的團隊可以自主地，快速地開展工作，并且明確關(guān)注結(jié)果產(chǎn)出。他們遵循廣泛的方向和戰(zhàn)略重點，而不是詳細的自上而下的指示（圖3）。

敏捷組織通常依賴于緊密運行的流程——通常是季度業(yè)務(wù)回顧會（QBR）——來確保自治團隊之間的一致性。這就是目標和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)。

OKRs于上世紀70年代在英特爾(Intel)流行起來，現(xiàn)在被比爾和梅林達·蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)和谷歌等許多組織使用。

每個季度，需要保證從戰(zhàn)略優(yōu)先級到團隊級別目標的清晰關(guān)聯(lián)，同時績效與關(guān)鍵結(jié)果之間的對比也會變得透明并被討論。為了改變QBR的優(yōu)先級，團隊和個人的目標需要是動態(tài)的，而不是固定為一年一次的設(shè)置。集體設(shè)定目標還可以帶來其他好處，特別是在參與和工作雄心方面。不出所料，你對你自己設(shè)定的目標往往比別人為你設(shè)定的目標更堅定并富有挑戰(zhàn)性。在B2B銷售組織中，轉(zhuǎn)向自下向上的目標設(shè)定（與高管自上而下的設(shè)定相比）會促使總體目標提高20%。

3、建立目標和績效的透明度

敏捷組織的分散特性可能會使權(quán)力下放和授權(quán)陷入混亂的局面。避免這種情況的一種方法是引入目標和績效的極端透明度。

在谷歌，所有OKRs，從CEO開始，對所有其他員工都是可見的。在LinkedIn，首席執(zhí)行官的執(zhí)行團隊每周都會對OKRs進行評估。

這種透明性還有幾個好處：揭示團隊和部門之間的相互依賴關(guān)系，創(chuàng)建緊迫感和“思想共享”，并強化敏捷組織的非層級文化和思維模式。

我們之前的研究表明，管理者——通常是直線管理者——是決定績效管理有效性的重要角色。投資于他們的教練技能，幫助他們成為更好的公平日常裁判員，往往是績效管理轉(zhuǎn)型中最有力的干預(yù)措施。

然而，敏捷組織對傳統(tǒng)的直線管理者提出了挑戰(zhàn)。那么，誰來充當公平的日常裁判員呢?誰的能力需要建立？ 敏捷組織可以通過以下三種方法解決這些問題。

1、明確領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展和評估中所扮演的角色

在之前的一篇文章中，我們描述了敏捷組織中的三種不同類型的管理者。 在績效管理的背景下，每個人都扮演不同的角色。 分會領(lǐng)導(dǎo)評估、提升、指導(dǎo)和發(fā)展他們的員工。分隊領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)的方向，將合適的人與機會或團隊匹配，指導(dǎo)他們的團隊如何跨組織邊界進行協(xié)作，并授權(quán)給員工。小團隊管理者努力通過激勵、指導(dǎo)和向每個人提供反饋來保持團隊的凝聚力。這些領(lǐng)導(dǎo)者的共同主題是積極指導(dǎo)，從而保持日常的業(yè)務(wù)發(fā)展并維護公平。

2、關(guān)注持續(xù)的反饋和正在進行的人才發(fā)展對話

與其他所有組織一樣，敏捷組織中的個人通過接收反饋并接觸發(fā)展機會來取得進步。在成功的敏捷型組織中，反饋是承擔風險、快速失敗和在各個層面追求持續(xù)個人發(fā)展文化的核心。這些組織鼓勵員工不斷地提出要求并給予反饋。實現(xiàn)這一點通常很難。 管理者和非管理者都可能需要克服思維定勢和能力障礙，以便更頻繁地給予和接受反饋——不僅是上下級的反饋，還包括同級間的反饋。

例如，一家歐洲金融機構(gòu)投入了專門的能力建設(shè)，提升團隊以“同伴的方式（peer-like way）”進行勇敢對話的能力。

3、評估績效時，習慣于從多個信息源收集信息

敏捷組織需要有一定紀律和慣例來持續(xù)收集反饋和評估績效（圖4）。

但是如果敏捷組織沒有直線經(jīng)理，誰來為員工做這事呢?這需要一個人從多個信息源收集對團隊成員的反饋，并對其進行匯總，并與其他同事合作以確保所收集的證據(jù)和最終決策是經(jīng)過校準的。

例如，在電信公司，分會領(lǐng)導(dǎo)評估個人在該分會的發(fā)展情況，收集并綜合來自產(chǎn)品負責人（Product Owner）、團隊成員和敏捷教練（Agile Coach）的反饋。然后，分會領(lǐng)導(dǎo)將個人的案例提交給由分會領(lǐng)導(dǎo)組成的人才反饋委員會。委員會作出集體績效決策，并就如何進一步發(fā)展向個人提供建議，然后由分會領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)達。技術(shù)可以在這方面提供幫助。一家領(lǐng)先的電子商務(wù)公司為其員工開發(fā)了一款應(yīng)用，該應(yīng)用可以方便員工的反饋，并允許員工在每次互動后與他人分享反饋，目標是讓每位員工在一年內(nèi)收集超過200個反饋點。

如果結(jié)果不同，特別是在績效的兩個極端情況下，員工更有可能認為他們的績效管理方法是公平的。

但在某種程度上，這在敏捷組織中可能更加困難，在敏捷組織中，團隊協(xié)作和高度互賴的團隊意味著很難將結(jié)果追溯到個人的努力。

有兩種做法可以幫助保持差異化和隨之而來的公平感，同時又不會削弱團隊精神。

1、根據(jù)期望的價值觀、思維模式和行為來區(qū)分個人對團隊績效的貢獻

成功的敏捷組織包含了敏捷工作法和在日常工作中無處不在的作業(yè)方式。雖然不那么具體，但敏捷組織的一個重要的穩(wěn)定實踐是文化：強大的、共享的價值觀、思維模式和行為，它們成為這些方法的基礎(chǔ)和支撐。

成功的敏捷組織評估和管理個人績效時，不僅僅要針對硬性目標，還要融入個人展現(xiàn)出來的“活生生”的價值觀、思維模式和行為。潛在的獎勵或成果應(yīng)該與這些目標保持一致。

以電信公司為例，對銷售團隊的獎勵是基于對個人和團隊目標的完成情況，以及員工向團隊成員提供指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度和頻率。這些貢獻應(yīng)該被充分地收集并得到認可，因為它們既能激勵個人，又能為下一次機會創(chuàng)造“吸引力”。

相反，組織應(yīng)該對那些不積極、沒表現(xiàn)出所期望的價值觀、思維模式和行為的員工做出明確的選擇，就像金融科技公司的情況一樣，不符合其核心文化價值觀和已定義的相關(guān)行為的員工會被辭退。

2、增加對內(nèi)在動機和非金錢獎勵的重視

在大多數(shù)成功的敏捷組織中，工作的特點是成就感和樂趣：經(jīng)常聽到員工描述他們的日常工作“感覺不像工作”。Netflix提供靈活的福利，比如無限制的假期。員工留下來是因為他們對自己的工作和獨特的文化充滿激情。 雖然個人希望他們的貢獻獲得公平的回報，但靈活的福利制度使敏捷組織有機會更加注重在內(nèi)在動機和頻繁的非貨幣激勵上——包括特殊任務(wù)，出席外部或參加特殊活動的機會，在工作場所獲得高度認可（ 獎勵和慶祝活動），以及參與公益活動。

例如，一家總部位于北美的金融科技公司提供獨特的領(lǐng)導(dǎo)力鍛煉機會和輔導(dǎo)計劃，以獎勵高績效和提高留用率。

開展敏捷轉(zhuǎn)型的組織不能忽視績效管理。即使是正在進行試點的團隊，也需要從傳統(tǒng)方法中獨立出來，以確保敏捷實踐和思維模式擁有自由發(fā)揮的空間，并得到適當?shù)恼J可和獎勵。如果做得好，針對敏捷目標和組織環(huán)境定制的績效管理將獲得敏捷性所帶來的益處和可持續(xù)性。

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