在之前的一篇文章《讓混沌重生，然后掌控混沌》中，我給大家介紹了安迪.格魯夫，以及他的《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書，其中重點(diǎn)闡述了書中的三大理念。這是一本類似于管理手冊的經(jīng)典，書中提供了大量經(jīng)理人會用到的管理小技巧，特別適合經(jīng)常拿出來翻翻，常讀常新。

在閱讀的過程中我記下了一些觸動到我的點(diǎn)，在這里整理出來分享給大家。這些雖然只是一個很散的點(diǎn)，但每個點(diǎn)都堪稱經(jīng)典，蘊(yùn)含著十分豐富的內(nèi)涵。例如怎么應(yīng)對變化，怎么發(fā)揮企業(yè)價值觀的作用，怎么去做決策，甚至怎么去高效地開會等等。不信你可以逐句去體會。

關(guān)于變化

有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：“讓混沌叢生，然后掌控混沌?！?br>

我們必須認(rèn)清“無法預(yù)測未來”這個事實(shí)，但這并不等于“我們應(yīng)該就此放棄計劃”。首先，我們應(yīng)該像消防隊訓(xùn)練消防員一樣地訓(xùn)練員工。因為消防隊永遠(yuǎn)不知道下一場火災(zāi)發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發(fā)。

只有能在變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度。

經(jīng)理人的工作最好像制造工廠（預(yù)測生意，作好準(zhǔn)備），而不是修車廠（只能等著生意上門）。

關(guān)于企業(yè)價值觀

一個公司無法借著組織條文產(chǎn)生“信賴”，而只能靠它的企業(yè)文化來建立信賴。

如果父母（或是經(jīng)理人）在早期便灌輸給孩子（或是部屬）正確的行事準(zhǔn)則，之后這個孩子作的決策通常也比較能符合父母的期望。事實(shí)上，如果希望管理風(fēng)格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉(zhuǎn)化，那么先建立起共同的行事準(zhǔn)則及決定優(yōu)先級等，絕對能讓企業(yè)一體運(yùn)作的價值觀勢在必行。

關(guān)于決策

我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來作出。

我必須承認(rèn)，不僅對我，而且是對大多數(shù)的經(jīng)理人而言，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話。這種信息的傳遞速度往往也比任何一種書面報告或是小紙條快。而信息的價值，通常也和其時效有絕大的關(guān)聯(lián)。

關(guān)于授權(quán)與績效評估

上司仍會督導(dǎo)部屬的工作才叫授權(quán)，反之則是瀆職。

沒有完備監(jiān)督計劃的授權(quán)等于瀆職。你絕對不能完全地抽身，即使你已經(jīng)授權(quán)，你還是得負(fù)成敗責(zé)任。全程監(jiān)督整個被授權(quán)的案子是確保結(jié)果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進(jìn)行一如預(yù)期。因為監(jiān)督你熟悉的工作比較容易，所以如果有機(jī)會，你應(yīng)該把自己熟悉的工作授權(quán)給他人。但切記先前舉的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。

績效評估的結(jié)果將會對部屬產(chǎn)生一定的影響且會持續(xù)一陣子—可能正面也可能負(fù)面，因此績效評估便成為經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動。

關(guān)于管理層級

根據(jù)經(jīng)驗，如果負(fù)責(zé)“帶人”是這個經(jīng)理人的主要任務(wù)，那么他大約應(yīng)有6～8個部屬。3～4個太少，而10個又太多。這個數(shù)字是得自于以經(jīng)理人大約在一星期內(nèi)需要花半天時間在一個部屬身上為條件計算的。（如果他在一個部屬身上一周花上兩天，可能就會有“干涉”之名；而如果一個部屬只分到一個小時，那么在會面時他可能連正事的邊都沾不上。）這個“6～8個部屬”的配置適用于傳統(tǒng)組織架構(gòu)中負(fù)責(zé)“帶人”的經(jīng)理。

關(guān)于開會

你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。

曾有人作過研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人將超過50%的時間用在了開會上，并且暗指這是浪費(fèi)時間。管理大師德魯克也曾說，如果一個經(jīng)理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題；而威廉·懷特在他所著的《組織人》（The Organization Man）一書中，也將會議描述為經(jīng)理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻(xiàn)的勞力工作。

“規(guī)律化”是提升此類會議效率最好的方法。換句話說，與會的人都已經(jīng)明白會議運(yùn)作的方式、需要討論的議題，以及需要達(dá)成的目標(biāo)。會議的設(shè)計，應(yīng)該能讓經(jīng)理人將同種性質(zhì)的管理工作聚集在一起，以減少準(zhǔn)備時間。

據(jù)我的估計，一個經(jīng)理人的時間成本（包括任何費(fèi)用），大約是每小時100美元。所以，如果一場會議長達(dá)兩小時，并且有10個經(jīng)理人參加，這場會議的成本便高達(dá)2 000美元。

即使身為集團(tuán)總裁，如果我的支出達(dá)到2000美元—不管是買臺復(fù)印機(jī)還是商務(wù)旅行，都還得事先征求財務(wù)主管的同意，而經(jīng)理人卻常因一時興起就開場價值2000美元的會。所以，即便你只是受邀列席，你也應(yīng)該先問問自己：這場會是不是該開？你是不是該列席？如果你覺得沒必要開或你不一定要列席，趕快告訴這次會議的主席。

會場的紀(jì)律，他絕不能允許有人遲到而浪費(fèi)大家的時間。記得這種會的成本是每小時100美元乘上參與會議的人數(shù)，浪費(fèi)時間就等于浪費(fèi)公司的錢。對遲到的人絕對不要客氣，就像你逮到一個人從公司偷走價值2 000美元的設(shè)備，你不會給他好臉色看一樣。

他說，如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改一改：“如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在應(yīng)急的任務(wù)導(dǎo)向會議上，這個組織就一定有了毛病?！?/span>

關(guān)于規(guī)劃

在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟。

我們或多或少都聽說過所謂“規(guī)劃、組織、控制是經(jīng)理人的要務(wù)”之類的說法。

關(guān)于激勵

一個人的需求是在最高層次—自我實(shí)現(xiàn)上時，金錢就成為了衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)，而不再只是為了滿足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求這兩個層次，金錢的效力在需求被滿足時就會停止；但如果金錢成為衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)，它的效力將無邊無界。這也是為什么對風(fēng)險投資家而言，第二個千萬元和第一個千萬元一樣重要。

關(guān)于組織架構(gòu)

高科技產(chǎn)業(yè)唯有靠著多度空間組織，才有辦法應(yīng)對日新月異的科技發(fā)展。也唯有當(dāng)混血型組織架構(gòu)、雙重或多重報告體系健全之后，多度空間才會真的產(chǎn)生意義。而這些都得靠企業(yè)文化才能成事。這便是下一章的重點(diǎn)。

關(guān)于培訓(xùn)

沒有受到良好培訓(xùn)的員工就算再怎么努力，結(jié)果仍然會是缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機(jī)。 前不久我和妻子決定

明顯，培訓(xùn)員工具有極高的管理杠桿率。舉個例子，如果你必須為你的部門上4堂課，假設(shè)每堂1小時的課你要花3小時準(zhǔn)備，那么你花在這次培訓(xùn)上的時間是16小時。你的部門如果有10個人，第二年他們在公司的工作時間將大約在2萬小時左右。如果你的培訓(xùn)能將部屬的績效提高1個百分點(diǎn)，對公司而言便是多了200小時—而這只是你花了16小時的結(jié)果。當(dāng)然，這些假設(shè)都是在培訓(xùn)課程能正確教導(dǎo)部屬

英特爾的員工大約有2%～4%的時間都花在了課堂上，而絕大多數(shù)的講師都是公司內(nèi)部的經(jīng)理階層。