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戰(zhàn)略運營型PMO如何架構及運轉方式【文末送紙書《互聯網項目管理實戰(zhàn)指南》】

 老狗的圖書館 2023-10-10 發(fā)布于北京

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全書共五章，起始于互聯網端到端的項目管理實踐指導，讓你少走彎路、快速進階，輕松掌握互聯網項目全流程；相輔于常用的項目管理工具及實踐案例，讓你善其事者先利其器；承接于風云變幻的時代，互聯網項目管理者如何通過持續(xù)提升組織與研發(fā)效能助力企業(yè)降本增效，幫助企業(yè)保持核心競爭力；進階于組織級項目管理和PMO對企業(yè)治理環(huán)境的建設與發(fā)展，促進組織的項目管理體系與敏捷變革；最終回歸于對互聯網項目管理者未來發(fā)展的關注與建議，全場景、全方位展現互聯網項目管理的實踐精華與實戰(zhàn)案例。

如何系統的掌握互聯網項目管理知識和經驗，我搜羅世面上基本沒有介紹這方面的圖書，為此咱們去年年初，組織咱們前沿社區(qū)的眾多大咖聯合出版社電子工業(yè)出版了這本新書《互聯網項目管理實戰(zhàn)指南》希望可以助大家一臂之力！本周三晚上八點，還有作者直播和大家交流分享，歡迎預約！

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在組織發(fā)展的不同階段，PMO通過不同的職能提供不同的價值。從提供模板、制定流程等支持型職能，到承擔項目管理、項目治理等管控型職能，PMO的能力與組織整體管理成熟度并駕齊驅、相互促進、共同成長。
當組織成熟度達到一定水平，標準化、流程化、項目化已經成為一種組織習慣和文化時，PMO也需要在更高層面為組織創(chuàng)造價值，于是戰(zhàn)略運營型PMO便應運而生了。
本章將重點介紹典型戰(zhàn)略運營型PMO的職能設置和內在協作邏輯，以及其如何通過整理戰(zhàn)略藍圖、戰(zhàn)略解碼、指標設定和必要的保障機制促進組織戰(zhàn)略績效提升。組織發(fā)展的北極星和瞭望塔：戰(zhàn)略運營型PMO。


戰(zhàn)略運營型PMO的職能架構和運轉方式

PMO的職能類型通常有三種，這三種在實踐中很多種叫法，例如：項目治理、項目管理和組織成長；或規(guī)劃職能、交付職能和變革職能，其內涵大同小異，具體說明如下：
A：
· 項目治理：包括項目流程機制的建設落地和持續(xù)改進、項目績效監(jiān)控和報告、組織資源配置分析和優(yōu)化等。
· 項目管理：主要指單項目或項目集的管理和交付。
· 組織成長：包括新工具、方法論的引入，項目管理知識庫建設和管理，項目管理人才培養(yǎng)和文化建設。
B：
· 規(guī)劃職能：包括項目拆解和優(yōu)先級排序、項目績效監(jiān)控和報告、組織資源分析和優(yōu)化等。
· 交付職能：包括項目質量管理、單項目或項目集管理和交付、商務管理（對外）、供應鏈管理等。
· 變革職能：包括標準建設和方法引入，知識管理，組織學習和人員技能提升等。
從戰(zhàn)略運營型PMO的定位以及互聯網企業(yè)的組織分工實際情況看，以上兩種模式均有不足之處。A的劃分方式偏項管控，缺少規(guī)劃和戰(zhàn)略績效管理職能；B的劃分涵蓋了太多已有其他組織的職能，如商務部門、供應鏈管理或采購?；诠P者對國內某些互聯網企業(yè)的調研情況看，圖：PMO的職能架構的劃分方式或許更合理，并可以形成完整閉環(huán)的內在協作邏輯。

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簡要介紹以上各類職能之間的運轉邏輯之前，先需要明確戰(zhàn)略運營型PMO的價值定位。
與管控型、交付型或支持型PMO不同，戰(zhàn)略運營型PMO的定位更多是為促進組織戰(zhàn)略目標實現而推動四個維度的整合，分別是戰(zhàn)略整合、流程整合、資源整合和信息整合，具體介紹下文中會有涉及。
而戰(zhàn)略目標的實現，不是以單項目是否按時交付為考核標準，而是以支撐戰(zhàn)略的收益是否實現為標準的。因此，在項目管理機制以外，戰(zhàn)略運營型PMO更多關注的是對戰(zhàn)略績效的管控。下面簡要介紹下各部分職能及其運轉邏輯。

1. 戰(zhàn)略管理：鎖定方向，拆解任務

戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、項目規(guī)劃、戰(zhàn)略績效和復盤四個部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在部分企業(yè)可能會有單獨的戰(zhàn)略部門負責，在這種情況下，PMO主要負責戰(zhàn)略的承接和落地。
戰(zhàn)略規(guī)劃職能的產出是戰(zhàn)略規(guī)劃報告，或者是XX業(yè)務Onepage Report。根據組織規(guī)模、業(yè)務復雜度的不同，戰(zhàn)略報告的詳略程度也有差別，但核心涵蓋六個部分內容：
  • 使命和愿景
  • 經營目標（短期和長期）
  • 業(yè)務領域
  • 核心優(yōu)勢
  • 執(zhí)行策略
  • 落地保障
這六個部分的內容通常需要用一種結構化的方式來表達，這就是我們常見的戰(zhàn)略屋，或叫戰(zhàn)略藍圖（關于戰(zhàn)略藍圖我們在下一節(jié)中再詳細介紹）。
當有了戰(zhàn)略藍圖之后，PMO負責對內解讀和拆解，成為可以被管理的任務單元。并基于此進行績效目標設定。這一個層面的績效目標并非單項目績效目標，而是某個子業(yè)務領域的整體績效目標，是后續(xù)戰(zhàn)略績效監(jiān)控的基準。
拆解完成并內部共識之后，就進入項目和運營管理的層面。

2. 項目和運營管理：明確章法，保障執(zhí)行

在項目和運營管理部分，包括三方面職能。
一是交付，即需要通過項目管理職能完成單項目/項目集的交付。這是大多數PMO都包含的職能，不再贅述。
二是報告，對過程數據進行整合分析并形成組織戰(zhàn)略績效報告、資源分析報告等分析文件，為戰(zhàn)略績效管理和復盤以及機制優(yōu)化迭代提供輸入。
三是機制建設和優(yōu)化，包括項目管理機制、會議管理機制和過渡管理機制。機制是一系列流程標準和角色職責，對以上活動提供保障支持。
會議管理機制是為適應組織的管理需要和促進戰(zhàn)略落地，而設計的一系列有不同目的的會議。例如，重點項目例會、技術例會、產品例會和管理例會等。
會議管理體系的核心是既要區(qū)分不同會議的目的，也要明確會議之間的關系，從而會議才能夠成為驅動組織有效運轉的一種方式。以XX公司某部門為例，當時我和團隊制定的會議管理體系，如圖：會議管理體系示例所示。

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項目規(guī)劃完成后會按照優(yōu)先級進入交付過程，在此過程中所沉淀的績效數據形成績效報告和資源分析報告。
組織戰(zhàn)略管理通常以月/季度為周期，因此，需要對所有項目績效按照拆解邏輯進行整合，形成戰(zhàn)略績效報告并輸出給戰(zhàn)略管理職能，進而進行戰(zhàn)略調整。
同時，以上所有活動均由機制建設和優(yōu)化部分提供支撐，同時每個季度的績效報告同樣作為輸入促進機制的優(yōu)化迭代。
這是中間項目和運營管理部分的運轉邏輯。

3. 組織和人才發(fā)展：培養(yǎng)能力，與時俱進

基于戰(zhàn)略落地的支撐，PMO需要在組織內推廣和宣傳項目管理，培養(yǎng)項目管理人才，沉淀組織項目管理案例，引入新的方法和工具，從而持續(xù)提升組織效能。
組織和人才發(fā)展部分是一個長期工作，需要基于戰(zhàn)略規(guī)劃中對組織和人才能力提出的新要求引入新的方法、工具、資源和實施培養(yǎng)策略。例如，我們主導了部門的敏捷轉型，引入了OKR方法，并且制定了優(yōu)秀項目的評選標準，基于此定期對內部進行項目管理培訓和激勵。需要強調的是，所有這些都是手段。每個公司希望實現的戰(zhàn)略目標不同，需要的策略和手段也不同。
以上對戰(zhàn)略運營型PMO的各職能和運轉邏輯做了簡要介紹。那這樣一個PMO在組織內的定位，我們可以用圖：戰(zhàn)略運營型PMO的運轉邏輯更直觀的呈現出來。

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從上圖戰(zhàn)略運營型PMO的運轉邏輯可以看出，戰(zhàn)略運營型PMO就像是組織的一個樞紐，一方面承接戰(zhàn)略并推動執(zhí)行落地，促進決策從上到下的貫徹落實；另一方面又持續(xù)收集和整合過程績效信息，支持上層決策。
下一節(jié)會更詳細地講一下有效戰(zhàn)略拆解和落地五步法，從戰(zhàn)略制定到項目落地的整個過程是如何貫穿下去的，基于這個過程，我們可以更好地理解戰(zhàn)略運營型PMO的運轉模式和價值所在。

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