摘要：隨著項(xiàng)目管理理念日益深入人心，很多企業(yè)已開始建立類似項(xiàng)目管理部、PMO等部門，但在實(shí)際運(yùn)作中由于PMO的定位、公司組織結(jié)構(gòu)、PMO人員自身素質(zhì)等方面的原因，PMO作用發(fā)揮得不盡人意。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)的PMP常常為企業(yè)沒有良好的項(xiàng)目管理環(huán)境而苦惱，PMO人員也常常為自己的職業(yè)發(fā)展而感到憂慮。為了避免項(xiàng)目經(jīng)理單兵作戰(zhàn)，迫切需要建立高效運(yùn)營(yíng)與管理的PMO，建立規(guī)范的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，使得項(xiàng)目管理真正植根于企業(yè)，公司的戰(zhàn)略通過(guò)項(xiàng)目能夠分解與落地。本文以IT企業(yè)PMO管理為實(shí)例，從PMO的定義、類型、職責(zé)等方面入手，概述了國(guó)內(nèi)PMO的發(fā)展現(xiàn)狀，并對(duì)存在的問(wèn)題與原因進(jìn)行深入的分析，進(jìn)而對(duì)如何建立高效運(yùn)營(yíng)的PMO、PMO部門自身的管理、激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題進(jìn)行論述，對(duì)于國(guó)內(nèi)從事項(xiàng)目管理推廣第一線的PMO工作人員具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：

PMO、高效運(yùn)行、組織級(jí)項(xiàng)目管理體系、PMO人員激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展

一、 引言

伴隨著項(xiàng)目管理理念的深入和項(xiàng)目管理價(jià)值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來(lái)越多的企業(yè)以項(xiàng)目為單元進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務(wù)執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細(xì)化，越來(lái)越多的跨職能的項(xiàng)目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度等就變得越來(lái)越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范企業(yè)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目管理辦公室（PMO）應(yīng)孕而生。

PMO在企業(yè)中日益承擔(dān)起建立項(xiàng)目管理方法論、總結(jié)最佳實(shí)踐、知識(shí)管理、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)以及建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的責(zé)任。然而由于PMO在國(guó)內(nèi)發(fā)展時(shí)間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運(yùn)營(yíng)與管理過(guò)程中，常常遭遇很多問(wèn)題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問(wèn)題與原因分析、對(duì)策等方面進(jìn)行論述，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)PMO的管理理念與方法，對(duì)PMO的高效運(yùn)營(yíng)與管理提出自己的建議。

二、 PMO的定義

PMO（Project Management Office）一般稱為項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過(guò)程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)項(xiàng)目提供顧問(wèn)式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

三、 PMO的類型與成熟度

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。

（一） 保證型PMO——初始級(jí)

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項(xiàng)目經(jīng)理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問(wèn)、技術(shù)服務(wù)、知識(shí)管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對(duì)和權(quán)力之爭(zhēng)，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。

（二） 控制型PMO——已管理級(jí)

控制型PMO在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的管理和控制(Program Management)，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時(shí)PMO的工作可以包括：項(xiàng)目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項(xiàng)結(jié)項(xiàng)的審批，項(xiàng)目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報(bào)。

（三） 戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級(jí)

戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級(jí)階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項(xiàng)目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動(dòng)項(xiàng)目）的雙重任務(wù)。這時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項(xiàng)目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠?yàn)楣編?lái)相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報(bào)。

（四） 成熟度演進(jìn)

在實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項(xiàng)目管理知識(shí)的豐富與項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的提升，以及組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項(xiàng)目的監(jiān)控與項(xiàng)目分析、項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進(jìn)度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對(duì)公司的決策與流程的變革、項(xiàng)目可行性分析、優(yōu)先級(jí)排序、市場(chǎng)的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項(xiàng)目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。

所以說(shuō)一個(gè)PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時(shí)間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對(duì)PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級(jí)及戰(zhàn)略級(jí)根據(jù)需要分別建立PMO。

四、 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)PMO常見問(wèn)題及原因分析

隨著項(xiàng)目管理知識(shí)體系90年代末被引進(jìn)中國(guó)，20世紀(jì)初 PMO開始逐步建立。由于其建立時(shí)間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績(jī)外（如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級(jí)PMO），大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問(wèn)題主要有以下六個(gè)方面：

（一）缺乏管理層強(qiáng)有力的支持

通過(guò)調(diào)研可以了解到，這一點(diǎn)是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場(chǎng)和研發(fā)，輕管理，把項(xiàng)目管理與行政管理、項(xiàng)目助理等同，沒有真正體會(huì)到項(xiàng)目管理的價(jià)值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級(jí)別與權(quán)限，無(wú)法跨部門進(jìn)行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級(jí)排序。只有在PMO設(shè)置一個(gè)與組織中的其他高級(jí)管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級(jí)別所有領(lǐng)域提供的項(xiàng)目，排定項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、進(jìn)行項(xiàng)目篩選、推動(dòng)組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項(xiàng)目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強(qiáng)有力的推動(dòng)力。

（二）項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差

在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對(duì)對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)

（三）與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突

由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢(shì)力，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進(jìn)行重新定義與劃分，理順與項(xiàng)目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項(xiàng)目的控制與管理發(fā)揮合力。

（四）缺少合理的項(xiàng)目評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制

部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項(xiàng)目線雙重考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有建立良好的項(xiàng)目管理考核與激勵(lì)體系。部門日?？己伺c項(xiàng)目考核完全脫節(jié)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員沒有較好的歸屬感與激勵(lì)感。使得項(xiàng)目成員仍較大的依賴于資源部門，對(duì)項(xiàng)目組沒有良好的激勵(lì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍。

（五）PMO人員技能欠缺

在實(shí)際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來(lái)，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項(xiàng)目經(jīng)歷的積累，同時(shí)缺少良好的項(xiàng)目管理知識(shí)體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對(duì)項(xiàng)目管理體系進(jìn)行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項(xiàng)目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最佳實(shí)踐的顧問(wèn)式指導(dǎo)。

（六）PMO人員工作缺少成就感

常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對(duì)項(xiàng)目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵(lì)、績(jī)效考核機(jī)制與晉升機(jī)制，使得很多從業(yè)人員或者對(duì)前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時(shí)候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。

五、 如何建立高效運(yùn)行的PMO

針對(duì)目前國(guó)內(nèi)企業(yè)PMO存在的問(wèn)題，如何進(jìn)行規(guī)避，并建立自己高效運(yùn)行的PMO呢？下面將從PMO類型的選擇、PMO職責(zé)的確定、PMO價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、PMO自身的提升四個(gè)方面進(jìn)行論述。

（一）選擇合適的PMO類型

在選擇PMO的組織模式時(shí)，我們通常會(huì)選擇從第一種模式（保證型PMO）作為起點(diǎn)，當(dāng)發(fā)展到一定程度時(shí)再進(jìn)行改進(jìn)，擴(kuò)展其職能，升級(jí)PMO的組織模式，如果組織的決策層對(duì)于項(xiàng)目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式（戰(zhàn)略型PMO）。選擇合適類型的PMO對(duì)于組織級(jí)項(xiàng)目管理執(zhí)行力與推動(dòng)力的提升，項(xiàng)目管理職責(zé)與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。

（二）正確定位PMO的職責(zé)

很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責(zé)，過(guò)多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結(jié)與知識(shí)積累。結(jié)合國(guó)內(nèi)外PMO的經(jīng)驗(yàn)與最佳實(shí)踐，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個(gè)中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中心、知識(shí)管理中心、管理控制中心、決策支持中心。

1、 服務(wù)支持中心

對(duì)項(xiàng)目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控、里程碑評(píng)審等工作。

2、 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)中心

制定項(xiàng)目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進(jìn)項(xiàng)目管理課程；針對(duì)不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項(xiàng)目；制定項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列的評(píng)估和晉升。

3、 知識(shí)管理中心

制定項(xiàng)目管理流程和規(guī)范；建立知識(shí)管理平臺(tái)和系統(tǒng)；總結(jié)項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐。

4、 管理控制中心

依據(jù)項(xiàng)目要求選擇任命項(xiàng)目經(jīng)理；為啟動(dòng)的項(xiàng)目調(diào)配資源動(dòng)態(tài)規(guī)劃；項(xiàng)目計(jì)劃的審核和審批形成執(zhí)行基準(zhǔn)；對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、分析和控制；組織項(xiàng)目的收尾，對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理做出評(píng)價(jià)與績(jī)效分配。

5、 決策支持中心

制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，組織項(xiàng)目初選、終選；對(duì)項(xiàng)目定期分析、評(píng)估，為決策者提供決策支持。

成功的PMO應(yīng)該在項(xiàng)目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來(lái)審視項(xiàng)目；復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)最佳實(shí)踐；對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項(xiàng)目管理中的問(wèn)題，來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理成功地完成項(xiàng)目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤(rùn)滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。

（三）不斷提升PMO的價(jià)值

在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項(xiàng)目經(jīng)理常常對(duì)PMO有反感情緒，認(rèn)為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項(xiàng)目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項(xiàng)目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認(rèn)為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時(shí)很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識(shí)，提供自己的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)PMO的價(jià)值。

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