PMO即Project Management Office（項目管理辦公室），是隨著IT產(chǎn)業(yè)的潮流應(yīng)運而生的產(chǎn)物，最初的目的是節(jié)約成本，提高項目成功率，以及實施標(biāo)準流程，以應(yīng)對越來越多的項目管理任務(wù)。雖然它在節(jié)約成本和提升項目管理質(zhì)量上目前還很難有一個可量化的指標(biāo)，但是越來越多的公司和企事業(yè)單位在它們的IT部門設(shè)立集中的PMO，統(tǒng)管所有IT項目。

PMO（項目管理辦公室）是負責(zé)對所轄各項目進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門。PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。

除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的項目不一定彼此關(guān)聯(lián)。PMO的具體形式、職能和結(jié)構(gòu)取決于其所在組織的需要。

在項目開始階段，PMO可能有權(quán)起到核心干系人和關(guān)鍵決策者的作用。為確保項目符合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)，PMO可能有權(quán)提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。此外，PMO還可參與對共享資源或?qū)Ｓ觅Y源的選擇、管理和調(diào)動。

PMO的一個主要職能是通過各種方式支持項目經(jīng)理，包括（但不限于）：

管理PMO所轄全部項目的共享資源；

識別和開發(fā)項目管理方法，最佳實踐和標(biāo)準；

指導(dǎo)、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和監(jiān)督；

通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標(biāo)準、政策、程序和模板的遵守程度；

開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產(chǎn)）；

協(xié)調(diào)項目之間的溝通。

1-定義并推行可重用的項目管理流程；

2- 集中控制項目進展和資源調(diào)配。

那么，就會有兩種不同側(cè)重點的PMO：一種是顧問型的，為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和最佳實踐；另一種是集中式管理型，將項目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。

國內(nèi)很多公司應(yīng)該是更傾向于后者，一方面，項目管理或者說軟件工程本來就是一門藝術(shù)，很難有一個定式，就算有再多的“最佳實踐”，根據(jù)項目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實中要找到真正管理經(jīng)驗豐富，可以向別人提供理論指導(dǎo)的人才，并非那么容易；另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價值，不光是直接的具體的項目管理，也有利于確定不同項目的類型和輕重緩急，合理分配資源。

項目經(jīng)理與PMO的目標(biāo)不同，所需遵守的要求也就不同，但他們的所有努力都必須符合組織的戰(zhàn)略需求。項目經(jīng)理與PMO之間的角色差異可能包括：

項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標(biāo)，而PMO管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在機會；

項目經(jīng)理控制分配給本項目的資源，以更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，而PMO負責(zé)優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源；

項目經(jīng)理管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本和質(zhì)量等），而PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準、整體風(fēng)險/機會和項目間的依賴關(guān)系。

當(dāng)然，如果一個PMO最終做成一個完全意義上的行政部門的話，它也不應(yīng)該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項目管理水平，而不是一味的、機械的通過所謂的“標(biāo)準流程”處理項目的實際問題，或者僅僅是一個跟蹤項目進度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個項目組的部門。它應(yīng)該同公司的各個相關(guān)部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項目組、公司財務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個項目的順利實施。

一個比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當(dāng)前項目的能力。而從長遠來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。

談IT企業(yè)如何構(gòu)建高效運行的PMO

伴隨著項目管理理念的深入和項目管理價值的日益凸現(xiàn)，管理層逐漸認識到項目管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益和利潤將產(chǎn)生非常巨大的有利影響，越來越多的企業(yè)以項目為單元進行企業(yè)的戰(zhàn)略分解與任務(wù)執(zhí)行。隨著專業(yè)分工的細化，越來越多的跨職能的項目出現(xiàn)在企業(yè)里面，如何在跨職能的項目之間進行資源優(yōu)化組合、管理好各項目的風(fēng)險、進度等就變得越來越重要。為了更好地解決資源沖突，復(fù)制已有項目的成功經(jīng)驗，規(guī)范企業(yè)的項目管理標(biāo)準，項目管理辦公室(PMO)應(yīng)孕而生。

PMO在企業(yè)中日益承擔(dān)起建立項目管理方法論、總結(jié)最佳實踐、知識管理、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊以及建設(shè)組織級項目管理體系的責(zé)任。然而由于PMO在國內(nèi)發(fā)展時間較短，大部分處于初建或成熟度不高的摸索階段，在PMO的運營與管理過程中，常常遭遇很多問題與困境。下面將從PMO的定義、類型與成熟度、問題與原因分析、對策等方面進行論述，結(jié)合國內(nèi)外先進企業(yè)PMO的管理理念與方法，對PMO的高效運營與管理提出自己的建議。

PMO(Project Management Office)一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部。PMO是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標(biāo)準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型、控制型、戰(zhàn)略型。

(一) 保證型PMO——初始級

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經(jīng)理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執(zhí)行，主要向主管副總和項目經(jīng)理匯報。

(二) 控制型PMO——已管理級

控制型PMO在強矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執(zhí)行，以實施項目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨立向總經(jīng)理匯報。

(三) 戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級

戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上(戰(zhàn)略理解)和啟下(啟動項目)的雙重任務(wù)。這時進行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報。

(四) 成熟度演進

在實踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設(shè)與項目經(jīng)理團隊的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。

所以說一個PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。

四、目前國內(nèi)企業(yè)PMO常見問題及原因分析

隨著項目管理知識體系90年代末被引進中國，20世紀初 PMO開始逐步建立。由于其建立時間較短，受各公司組織結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的影響較大，因此除少數(shù)大型規(guī)范化管理IT企業(yè)PMO取得了一定的成績外(如聯(lián)想、神州數(shù)碼等，已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級PMO)，大多數(shù)企業(yè)的PMO仍處于尷尬的境地。常見問題主要有以下六個方面：

(一)缺乏管理層強有力的支持

通過調(diào)研可以了解到，這一點是目前許多PMO從業(yè)人員的普遍困惑，一方面在公司里他們常常感覺到公司領(lǐng)導(dǎo)重市場和研發(fā)，輕管理，把項目管理與行政管理、項目助理等同，沒有真正體會到項目管理的價值，另一方面PMO的主任與其他職能部門經(jīng)理處于同樣級別與權(quán)限，無法跨部門進行資源協(xié)調(diào)和優(yōu)先級排序。只有在PMO設(shè)置一個與組織中的其他高級管理人員處于同等地位的總監(jiān)或副總裁的位置，才能掌管企業(yè)級別所有領(lǐng)域提供的項目，排定項目優(yōu)先級、進行項目篩選、推動組織流程變革、跨越部門調(diào)配資源，這樣項目管理辦公室才能真正在企業(yè)中發(fā)揮其強有力的推動力。

(二)項目管理制度執(zhí)行力較差

在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項目管理體系、流程、模版，但是項目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對對流程、制度的了解和認知，同時項目管理部門沒有在制定流程之初對研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評審與討論，當(dāng)流程發(fā)布后缺少對流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

(三)與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突

由于項目管理理念引進較晚，部分公司沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強大的固有勢力，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚，項目管理部、質(zhì)量部、計劃等部門常常就項目的監(jiān)控與評審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項目型快速組建團隊，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。只有將PMO的職責(zé)與其他部門進行重新定義與劃分，理順與項目相關(guān)所有流程，合并相關(guān)環(huán)節(jié)或部門，才能使項目的控制與管理發(fā)揮合力。

(四)缺少合理的項目評價與激勵機制
部分公司組織結(jié)構(gòu)屬于職能型或弱矩陣型，資源線、項目線雙重考核標(biāo)準，沒有建立良好的項目管理考核與激勵體系。部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。使得項目成員仍較大的依賴于資源部門，對項目組沒有良好的激勵機制和團隊建設(shè)氛圍。

(五)PMO人員技能欠缺

在實際調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，很多PMO人員是由項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理轉(zhuǎn)化而來，或是剛畢業(yè)的大學(xué)生，一方面缺少豐富的項目經(jīng)歷的積累，同時缺少良好的項目管理知識體系與管理框架的培訓(xùn)，因此不能對項目管理體系進行有效的建立提供良好的解決方案，仍然從事項目助理或研發(fā)經(jīng)理助理的行政性工作，很難對項目經(jīng)理進行最佳實踐的顧問式指導(dǎo)。

(六)PMO人員工作缺少成就感

常常聽到PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞，究其原因目前很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。

針對目前國內(nèi)企業(yè)PMO存在的問題，如何進行規(guī)避，并建立自己高效運行的PMO呢?下面將從PMO類型的選擇、PMO職責(zé)的確定、PMO價值的實現(xiàn)、PMO自身的提升四個方面進行論述。

(一)選擇合適的PMO類型

在選擇PMO的組織模式時，我們通常會選擇從第一種模式(保證型PMO)作為起點，當(dāng)發(fā)展到一定程度時再進行改進，擴展其職能，升級PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權(quán)限也足夠，也可以直接采用第三種模式(戰(zhàn)略型PMO)。選擇合適類型的PMO對于組織級項目管理執(zhí)行力與推動力的提升，項目管理職責(zé)與目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的作用。

(二)正確定位PMO的職責(zé)

很多PMO失敗的原因就在于沒有很好的定位PMO的職責(zé)，過多的從事一些行政及輔助性的工作，缺少總結(jié)與知識積累。結(jié)合國內(nèi)外PMO的經(jīng)驗與最佳實踐，成功PMO的職責(zé)應(yīng)包括五個中心：即服務(wù)支持中心、學(xué)習(xí)成長中心、知識管理中心、管理控制中心、決策支持中心。

1、服務(wù)支持中心

對項目提供業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域咨詢支持;協(xié)助項目經(jīng)理完成項目計劃、項目監(jiān)控、里程碑評審等工作。

2、學(xué)習(xí)成長中心

制定項目經(jīng)理能力模型;開發(fā)和引進項目管理課程;針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項目;制定項目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。

3、知識管理中心

制定項目管理流程和規(guī)范;建立知識管理平臺和系統(tǒng);總結(jié)項目管理的最佳實踐。

4、管理控制中心

依據(jù)項目要求選擇任命項目經(jīng)理;為啟動的項目調(diào)配資源動態(tài)規(guī)劃;項目計劃的審核和審批形成執(zhí)行基準;對項目進行跟蹤、分析和控制;組織項目的收尾，對項目和項目經(jīng)理做出評價與績效分配。

5、決策支持中心

制定項目選擇標(biāo)準，組織項目初選、終選;對項目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。

成功的PMO應(yīng)該在項目經(jīng)理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項目;復(fù)制成功和沉淀成功經(jīng)驗、總結(jié)最佳實踐;對于項目團隊提供成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，預(yù)見性地去發(fā)現(xiàn)一些項目管理中的問題，來指導(dǎo)項目經(jīng)理成功地完成項目。PMO應(yīng)成為各部門協(xié)調(diào)與潤滑的重要部門，改變各自為政，缺少信息溝通與數(shù)據(jù)共享的局面，應(yīng)成為信息交匯中心與數(shù)據(jù)分析中心。

(三)不斷提升PMO的價值

在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項目提供良好的服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也認為PMO人員做事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造效益。一方面與研發(fā)人員觀念有關(guān)，同時很重要的是PMO人員沒有樹立良好的服務(wù)意識，提供自己的產(chǎn)品，實現(xiàn)PMO的價值。

PMO如果樹立在管理中樹立服務(wù)意識，明確自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)，通過建立組織級項目管理體系，可為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造較大的無形價值與效益。

1、引進標(biāo)準與制度落地

PMO可吸取和引進國內(nèi)外先進的管理理念與標(biāo)準，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理、六西格瑪、平衡記分卡等國內(nèi)外先進的管理理念(建議以其中一個體系為框架，其他體系為補充)，通過與行業(yè)背景及公司實際特點結(jié)合，建立統(tǒng)一的標(biāo)準、流程、規(guī)范、模版，使得標(biāo)準實地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況，持續(xù)改進模板與流程，使得企業(yè)的項目管理成熟度不斷提升。

2、建立項目管理信息系統(tǒng)

隨著企業(yè)內(nèi)并行項目的增多，項目信息流數(shù)據(jù)的加大，對于項目信息統(tǒng)計分析、工時統(tǒng)計、過程管理等提出了較高的要求。尤其是多人異地開發(fā)同一項目時，急需一套分布式的項目管理信息系統(tǒng)進行任務(wù)的統(tǒng)一分發(fā)、完成情況的反饋，將信息流、資金流以項目為單位統(tǒng)一匯總、多項目數(shù)據(jù)分析等。目前微軟EPM、視銳達等項目管理軟件已經(jīng)在部分中小型IT企業(yè)中發(fā)揮一定的作用，為企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的建設(shè)提供了良好的信息平臺。

同時PMO還應(yīng)引進軟件工程工具，提升研發(fā)效率，如需求管理系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、缺陷跟蹤系統(tǒng)、構(gòu)件庫管理系統(tǒng)等，目前IBM的Rational、北大青鳥已在軟件工程工具的提供方面有一定的優(yōu)勢，工欲善其事，必先利其器，軟件工程工具的使用將對研發(fā)效率的提升、研發(fā)管理水平的提升起到重要的作用。

3、建立合理的項目預(yù)算與考核激勵機制

PMO應(yīng)結(jié)合項目特點，與財務(wù)部門統(tǒng)一預(yù)算與結(jié)算口徑，建立項目—部門—公司三級預(yù)算管理體系，實行全過程、全部門、全員的全面預(yù)算與成本管理(在績效考核中應(yīng)區(qū)分可變成本與固定成本)。將進度、成本、質(zhì)量(過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量)、技術(shù)積累與貢獻(構(gòu)件、專利、著作權(quán))、客戶滿意度等方面作為項目考核與評價的依據(jù)，以合同或利潤一定百分比作為項目獎金，通過綜合打分，將項目執(zhí)行情況與項目最終考核結(jié)果直接掛鉤。項目經(jīng)理對項目成員綜合評價，有利于鼓舞士氣，提高員工的團隊意識和項目成功率(對于工期較長2年以上項目可按照里程碑半年或一年頒發(fā)一次)。

4、項目資源協(xié)調(diào)與管理

由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協(xié)調(diào)與配置，因此在人員、研發(fā)資產(chǎn)、設(shè)備、資金等方面，PMO可根據(jù)項目的優(yōu)先級及資源的可用性進行綜合調(diào)配，以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在資源管理方面，PMO尤其要注意與人力資源部門共同配合，建立公司的項目人才資源庫，對員工技術(shù)背景、技術(shù)等級、工作年限、項目經(jīng)驗等內(nèi)容在每個項目結(jié)束資源釋放后及時更新，便于項目團隊成立時合格人員的篩選與公司項目人力資源庫的維護與發(fā)展。

5、建立項目管理知識庫

PMO可通過對已有項目得經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用與項目總體的控制。為了使項目管理制度與知識沉淀固化，PMO可編制《項目管理手冊》、《項目經(jīng)理手冊》、《項目經(jīng)驗教訓(xùn)案例庫》，減短項目經(jīng)理及項目組成員進入新項目的適應(yīng)期。項目收尾是巨大的知識金礦，可通過與項目結(jié)項考核掛鉤，激勵項目團隊成員，提煉項目中的精華進行知識共享與管理，如經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)、構(gòu)件提取、著作權(quán)申請、專利申報等。

6、建設(shè)項目經(jīng)理梯隊

開發(fā)和定制項目管理課程，為項目經(jīng)理提供培訓(xùn)培訓(xùn)宣貫是破除阻力，使得公司有共同的項目管理語言與思想，是組織級項目管理落地與執(zhí)行最好的方法。PMO可通過開發(fā)系列項目管理課程，為公司儲備項目管理人才，還可以配合人力資源部建立項目經(jīng)理能力素質(zhì)模型與任職資格、建立項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑(助理級、中級、高級項目經(jīng)理)。通過內(nèi)部競標(biāo)制等方式，選拔與任命項目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。

7、項目管理文化建設(shè)

PMO可通過項目管理理念的宣貫逐步把公司各類活動納入項目管理體系，如研發(fā)類、系統(tǒng)集成、技術(shù)研究、售前、臨時型的(如資質(zhì)申請、企業(yè)文化建設(shè)、信息化建設(shè))等等，使得每一項活動獨立核算，按照項目管理的方法高效率的執(zhí)行。

PMO還可以通過《項目管理月報》、項目管理網(wǎng)站、組織相關(guān)問題大討論或征文、訂閱項目管理相關(guān)報刊書籍、組織項目管理經(jīng)驗交流會、組織參加對外交流等活動，掀起企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)和使用項目管理、交流和分享項目管理的高潮。

8、數(shù)據(jù)分析與決策支持

PMO是各項目及各職能部門信息匯集的中心，如何利用并分析好這些數(shù)據(jù)，并從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法，是PMO作為決策支持的重要職責(zé)。因此可通過工時統(tǒng)計與分析、項目經(jīng)濟效益分析、項目經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)效率分析、項目進度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析(掙值分析)等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進行及時預(yù)警，指導(dǎo)今后項目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策。