Q1:項目組中出現(xiàn)了孫悟空一樣的人怎么辦?

如果在項目團(tuán)隊中出現(xiàn)了孫悟空一樣的人,我們就必須要識別出來誰能做豬八戒,誰能做沙僧,誰能做白龍馬,并在他們之間建立平衡,讓他們相互影響和牽制,這樣項目團(tuán)隊才能受控。其實,項目經(jīng)理就像唐僧樣,最大的貢獻(xiàn)是在檢查目標(biāo)的同時,確保項目團(tuán)隊的凝聚力、工作積極性和平衡性。

Q2:如何改變大家覺得是項目額外工作內(nèi)容的認(rèn)識誤區(qū)?

一個新的項目,最好能夠在項目立項階段就把每個人的角色職責(zé)、工作內(nèi)容和分工白紙黑字地寫清楚,寫在立項報告當(dāng)中,然后獲得領(lǐng)導(dǎo)集體決策的認(rèn)可。對于項目經(jīng)理來說,獲得授權(quán)的時機就是在立項告審批或者開項目啟動會的那一刻。通常,如果希望為項目建立大家共同認(rèn)可的規(guī)矩和秩序,就要把對項目團(tuán)隊的一些要求寫進(jìn)項目的立項報中,通過公司的正式審批過程來把這些要求合法化,這樣大家就不會有解了。

如果項目經(jīng)理不能這么做,或者這種方式力度還不夠的話,就一定充分借助開項目啟動會的時機,找有影響力的、讓所有參與項目的成員非常信服的領(lǐng)導(dǎo),告訴大家這個事情是領(lǐng)導(dǎo)大力支持的。那么,大家才相信這件事的重要性,把項目工作看成自己分內(nèi)的事并爭先恐后地參團(tuán)隊成員參與項目的工作積極性才能被調(diào)動起來,項目經(jīng)理推動項目的工作也會容易很多。

Q3:在中國要多久能夠成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理?

一般來說,1~3年的項目經(jīng)驗?zāi)艹蔀槌跫壍捻椖拷?jīng)理(第一階段)3-5年的項目經(jīng)驗?zāi)艿匠踔屑夗椖拷?jīng)理(第二階段),5~8年的項目經(jīng)驗?zāi)艿街屑夗椖拷?jīng)理(第三階段),8~12年的項目經(jīng)驗?zāi)艿街懈呒夗椖拷?jīng)理第四階段),12~15年的項目經(jīng)驗?zāi)苓_(dá)到高級項目經(jīng)理(第五階段), 15年年以上有可能成為大師級的項目經(jīng)理(第六階段)。不排除個別特別適當(dāng)項目經(jīng)理的人,通過“知行合一”的方式,又具備了復(fù)雜的經(jīng)歷,可用更短的時間完成進(jìn)階。

Q4:項目的變更大部分來源于高層的決策,甚至是主觀意識,怎么去破解?

在項目管理這項工作上,高層和項目經(jīng)理的分工是不同的。如果項目的高層發(fā)起了項目變更,說明高層認(rèn)為項目之前的方向和目標(biāo)是不正確的,需要調(diào)整項目的方向和目標(biāo),以確保項目的成果和收益。對于項目經(jīng)理來說,是需要充分配合高層這種變更決策的,因為從原則上講,項目經(jīng)理只需要對變更之后的項目目標(biāo)負(fù)責(zé)就好。如果高層經(jīng)常改變項目目標(biāo),那么很可能是項目的高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有想清楚這個項目的真正目標(biāo)和收益,還在通過不斷試錯來明確項目目標(biāo)。如果項目經(jīng)理不希望因此做很多無用功,浪費自己的時間精力,那么就需要主動幫助高層領(lǐng)導(dǎo)盡快明確項目的目標(biāo)和收益,這樣能減少項目的變更。

Q5:項目面臨人手缺少,而老板卻塞進(jìn)來,“低能”的員工,這個時候項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理?

“天生我材必有用”,多數(shù)人認(rèn)為的低能員工也不一定就是真的低能,而是因為大家沒有發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點。而作為一個優(yōu)秀的管理者,一定要擅長發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點,把他用在合適的位置上,讓他把優(yōu)點發(fā)揮出來。我們一定要堅信,每個人總是有自己擅長的事情的。因此,作為項目經(jīng)理,應(yīng)該用積極的心態(tài)去面又對這類事情,只要處理得好,就能把別人心目中的倒霉事變成自己的好運。

Q6:當(dāng)項目經(jīng)理遇到比較強硬的乙方的時候,如何進(jìn)行有效的通和管理,讓其符合甲方的要求順利交付?

如果我們代表甲方,遇到了強硬的乙方,影響了大家的協(xié)同,就會覺得很棘手。態(tài)度強硬的背后是因為他把你當(dāng)成了敵人,而不是合作的伙伴。因此要“化敵為友”才行,不一定必須通過硬碰硬的方式來“PK”乙方。

如果我們希望化解敵意、求同存異、共同實現(xiàn)項目目標(biāo),就得首先能夠站在乙方的角度思考一下:他的難處是什么?他強硬的原因是什么?如果我是他,我會如何處理這個事情?如何能做到雙贏?我一直認(rèn)為,作為項目經(jīng)理,無論是代表甲方還是乙方,都應(yīng)當(dāng)擅長設(shè)計雙贏的解決方案或措施,不能總想著自己占便宜,而是腦子里要想著雙方的平衡和共贏,既能達(dá)到自己的目標(biāo),又能幫助合作伙伴,這才是項目經(jīng)理應(yīng)該具備的理念,這也是甲方和乙方能夠愉快合作的基礎(chǔ)。基于這樣的理念與乙方溝通和協(xié)調(diào),更容易達(dá)成共識,順利實現(xiàn)甲方的項目目標(biāo)。

Q7:弱矩陣情況下，如何讓各部門干活?（部門站位不同，收益指標(biāo)等考慮）

（1）情商很重要，找共同的利益訴求點，功勞和分配機制的問題，項目做完了功勞不是項目經(jīng)理的，要有犧牲精神，不能攬功勞，要把成員的功勞顯示出來。功勞算部門業(yè)績時，部門參與度才會高。

（2）項目的績效指標(biāo)放在部門指標(biāo)上。相關(guān)部門的利益相關(guān)方管理，哪個部門能影響別的部門，把功勞算給這個部門。如果有幾個部門影響不了，要考慮部門領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和項目目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。梳理企業(yè)本身的制衡關(guān)系，可能是裙帶關(guān)系或工作考核上的。

Q8:在項目中技術(shù)人員和市場人員利益有沖突的事件上應(yīng)該如何平衡？

對于企業(yè)來說,市場人員代表的是客戶的視角,是以使用為導(dǎo)向的,他不關(guān)心產(chǎn)品是怎么制造出來的;而技術(shù)人員代表的是生產(chǎn)者的視角,他必須要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)難度。當(dāng)他們沒有站在對方的角度思考同一件事的時候,就很可能提出完全相反的意見,形成沖突。如果我們能夠化解他們的矛盾讓他們找到兩全其美的方案,那么一個創(chuàng)新的產(chǎn)品或方案就產(chǎn)生了,也就解決了用戶的痛點,滿足了市場的需求,同時又是技術(shù)人員能夠生產(chǎn)出來的。

在這個創(chuàng)新的過程中,企業(yè)要負(fù)責(zé)搭臺子,讓市場人員和技術(shù)人員共同探討如何在客戶需求和公司自身能力之間找到結(jié)合點,從而產(chǎn)生創(chuàng)新的產(chǎn)品。而項目經(jīng)理的使命就是要確保技術(shù)人員和市場人員在這個臺子上有致的目標(biāo),可以各抒己見、求同存異,既要產(chǎn)生沖突,又不能談崩了從而最終找到兩全其美的解決方案因此,項目經(jīng)理一定要既懂技術(shù)又懂市場,學(xué)會站在雙方的立場思考問題,嘗試在他們不同的見解之間找到折中或兩全其美的解決方案,讓大家不能回避矛盾,而是積極地化解矛盾,實現(xiàn)創(chuàng)新的目標(biāo)。

Q9:人員在職能部門，KPI由項目經(jīng)理承擔(dān)，項目績效如何考核？

（1）考核別人是一件不受尊重的事，是一個背鍋的角色。項目經(jīng)理不要把矛頭指向自己。（2）項目管理重在制衡、搭臺子，相互評價和相互制衡。（3）項目相關(guān)部門相互評價，請領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行評價，上下游評價，客戶評價。建立相互評價和制衡的機制。不評價，組織大家相互評價。組織群眾斗群眾。（4）沒有項目管理也能交付，項目管理是加速器。項目經(jīng)理不能承擔(dān)公司KPI，不能插手自己去干活，如果項目目標(biāo)不認(rèn)同，要組織團(tuán)隊進(jìn)行反饋。項目管理要先暴露出相關(guān)方的矛盾，去組織相關(guān)方解決，潤滑劑，不能當(dāng)矛頭焦點，勸架，幫助相關(guān)方解決問題。（5）賦能，不是管控。能進(jìn)行跨部門管控的是一把手。

Q10:上級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀不滿意,但又不在管理、培訓(xùn)、教育及時間資源上配合進(jìn)行項目管理機制和秩序的改革,如何破解?

如果上級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀很不滿意,又不做資源投入的話,只能說明他不是真的重視這件事,只是給予了精神支持。真正的重視是愿意投入資源,得投錢、投時間。這種情況,說明這家企業(yè)真正推動項目管理改變的時機還不成熟,不用破解,只需要等待合適的時機。作為項目經(jīng)理,應(yīng)該在這個時期不斷地通過學(xué)習(xí)和實踐提升和完善自己的能力,做好充分的準(zhǔn)備工作,等到時機成熟,領(lǐng)導(dǎo)下決心投放大量的資源來推動項目管理機制建設(shè)的時候,就可以直接發(fā)揮作用。

Q11:項目經(jīng)理是獲取資源,職能經(jīng)理是分配資源,當(dāng)職能經(jīng)理同時兼任項目經(jīng)理的時候,如何合理分配項目管理中的人力資源?

職能經(jīng)理兼任項目經(jīng)理有兩種情況。第一種情況是職能經(jīng)理兼任的項目是上一級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的項目,意味著職能經(jīng)理也得跨部門協(xié)調(diào)其他部門的資源,這個時候其實職能經(jīng)理自己的資源可能只占項目中的一部分,他其實并沒有辦法去分配項目中的所有資源,所以這個時候其實職能經(jīng)理跟項目經(jīng)理沒有什區(qū)別。

第二種情況是項目所有資源都在職能經(jīng)理的部門下,那么這其實理論上不叫項目,因為跨職能才叫項目。如果職能經(jīng)理立了這個項,而所有的資源都在自己的部門內(nèi)部,那么其實你只是在干一件自己本來職能部門該干的事情。

項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作方式是完全不一樣的。職能經(jīng)理的工作更多的都是基于原來已經(jīng)有的規(guī)章、制度、流程,解決的是自己專業(yè)團(tuán)隊之內(nèi)的事情。但是項目經(jīng)理從一開始解決的就是跨專業(yè)團(tuán)隊、跨職能部門的事情,管的是別人的事,因此他勢必不可能擁有所有資源,如果他擁有所有資源的話,這件事根本不需要通過立項來獲取項目所需的資源。同時扮演好職能經(jīng)理和項目經(jīng)理這兩個角色并不容易,一方面在自己的部門里培養(yǎng)專業(yè)人才資源,另一方面在項目上調(diào)動自己和其他部門的資源來協(xié)作完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),需要不斷地轉(zhuǎn)換自己的角色,游走于這兩種不同的管理模式之間,可以鍛煉出靈活的、多樣化的管理能力。

Q12:如何借助所學(xué)的專業(yè)項目管理書籍的知識,推動自己公司內(nèi)部的項目管理流程優(yōu)化？

我們通常會有一個誤區(qū),一提企業(yè)級的流程優(yōu)化就會開始進(jìn)行頂層設(shè)計,希望可以借鑒外部的成功經(jīng)驗,一次性進(jìn)行系統(tǒng)化的整體調(diào)整,但是往往難以推行下去。其實,系統(tǒng)化地進(jìn)行頂層設(shè)計本身并沒有問題,很多企業(yè)的誤區(qū)在于希望直接照搬其他企業(yè)的最佳實踐,并在很短的時間內(nèi)落地,這是一種不切實際的想法。站在企業(yè)整體優(yōu)化或轉(zhuǎn)型的角度來看,放眼于長期的戰(zhàn)略目標(biāo),借鑒業(yè)界最先進(jìn)的最佳實踐,集中優(yōu)勢資源短期落地。聽起來似乎挺有道理的,但是一定要記得思考自己企業(yè)的管理成熟度與所借鑒的最佳實踐之間的差距,想清楚以下問題:差距有多大?我們已經(jīng)具備變革的能力了嗎?企業(yè)能承受多大的沖擊?改變?nèi)说乃枷胄枰嗑玫臅r間?頂層設(shè)計是必需的,但是落地是要分步進(jìn)行的。在我看來,頂層設(shè)計并不是最難的,更難的是設(shè)計切實可行的實施路徑,這需要花大量的時間。

專業(yè)書籍上的知識往往都是在其他先進(jìn)企業(yè)的最佳實踐的基礎(chǔ)上整合和提煉出來的,因此系統(tǒng)化程度一定非常高,那么也意味著在企業(yè)落地也不可能一次成型,往往需要分階段實施。當(dāng)我們嘗試借助書本的知識幫助企業(yè)優(yōu)化項目管理流程時,一定要充分考慮企業(yè)當(dāng)前的現(xiàn)狀,不要思考整體改變,而是要先找到最容易落地的內(nèi)容或工具,嘗試先找到大家最容易接受的項目管理專業(yè)方法,先從一些小事做起,爭取一次做成功,讓大家看到亮點,看到收益。一定不要急于建立制度來強行推行一些僅僅理論上可行的項目管理要求,應(yīng)該先找試點實踐,實踐成功了,看得到大家認(rèn)可的收益了,再把我們實踐出來的項目管理方法或工具變成大家必須遵循的流程或制度。

我們一定要記住,制度是由自己企業(yè)的最佳實踐固化出來的,它不應(yīng)該來自于外部,應(yīng)該是來自于內(nèi)部的,否則大家一定會本能地抵制。推行項目管理的根本在于讓大家體會到項目管理思維和方法的好處,看得見收益，讓大家發(fā)自內(nèi)心地接受和倡導(dǎo)它。

Q13:項目經(jīng)理不按照項目管理的要求、流程執(zhí)行工作,除了培訓(xùn)和考核,PMO還能如何規(guī)范項目經(jīng)理的行為?

通常,如果項目經(jīng)理不按項目管理的要求做事情,其原因會有如下個。

第一個原因,項目管理的規(guī)章制度流程不一定特別適用。如果項目經(jīng)按照這個規(guī)章制度流程去做的話,可能會給自己的項目帶來很多負(fù)面的影響,不但幫不到項目,反而影響了項目目標(biāo)的達(dá)成。

第二個原因,項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)不一定支持項目經(jīng)理按照PMO的要求事情。發(fā)生這種情況的原因往往是因為項目經(jīng)理隸屬于職能部門,而職能部門的領(lǐng)導(dǎo)并不完全認(rèn)同PMO的做法。

第三個原因,在一些公司內(nèi)部存在太多制度“兩層皮”現(xiàn)象,導(dǎo)致了大家不認(rèn)真對待公司的制度和流程。