華為公司從創(chuàng)業(yè)階段直到成長到上百億美元的規(guī)模，一直采用的是直線職能制結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)的框架如圖1所示。

圖1華為公司2010年前的組織結(jié)構(gòu)框架說明：PLM指產(chǎn)品線營銷，DM指地區(qū)部營銷，大T指跨國電信運營商。一般認為直線職能制結(jié)構(gòu)存在規(guī)模效率遞減的趨勢。那華為如何解決規(guī)模效率遞減問題呢？就是采用將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡姆椒ǎ瑢a(chǎn)品線這樣的成本中心和區(qū)域銷售組織這樣的費用中心和收入中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使它們在承擔最終成果責任的同時擁有更大的經(jīng)營自主權(quán)和更強的與收入、利潤和現(xiàn)金流目標掛鉤的激勵。但是，將產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這兩大成本和費用中心體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮纱罄麧欀行捏w系遇到的困難，是責權(quán)不對等的問題。以產(chǎn)品線為例，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模渲粚ρ芯颗c開發(fā)和產(chǎn)品線營銷擁有控制權(quán)，而對諸如采購、制造、物流、交付和市場銷售等影響利潤的諸多職能卻不具有控制權(quán)，這在管理會計上稱為可控性，也就是產(chǎn)品線對利潤不具有可控性，責權(quán)不對等。那么，在責權(quán)不對等的情況下產(chǎn)品線怎么承擔利潤責任和按利潤中心運作呢？華為的做法，一是將產(chǎn)品線的利潤責任重新定位，使之盡可能具有可控性，為此引入了一個新的銷售毛利概念——貢獻毛利，其定義是產(chǎn)品線扣除產(chǎn)品成本和自身的研發(fā)和管理費用后對公司毛利的凈貢獻。二是將影響產(chǎn)品線利潤責任的最主要的業(yè)務(wù)部門，即區(qū)域銷售組織，也轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使產(chǎn)品線最擔心的銷售訂貨、產(chǎn)品定價、交付周期、收入確認以及貨款回收有一個強大的利潤中心體系對其承擔責任。這樣區(qū)域銷售組織出于對自身利潤目標的關(guān)心，就會千方百計增加銷售訂貨，合理定價，盡可能縮短交付周期，以便盡早實現(xiàn)收入確認和回款。而產(chǎn)品線在自身可控的范圍內(nèi)，盡可能縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和上市時間，降低產(chǎn)品銷售成本，使產(chǎn)品具有技術(shù)先進性且能更好地滿足客戶需求，這樣既支持了區(qū)域銷售組織銷售和收入目標的達成，同時也確保了自身收入和利潤目標的實現(xiàn)。三是對處于內(nèi)部價值鏈中的采購、制造、物流、交付和服務(wù)部門，將直接和間接影響這些部門收入、利潤和回款的因素也納入KPI目標并與部門的獎金掛鉤。這樣，在全公司范圍內(nèi)建立起一個圍繞收入、利潤和現(xiàn)金流的連帶責任體系，每一個部門在為實現(xiàn)公司利潤目標做出貢獻的同時，也實現(xiàn)了自身目標，并可以獲得相應(yīng)的獎金。這一體系雖然按照西方管理會計的標準來衡量屬于責權(quán)不完備、不完全可控的利潤中心運作體系，是難以運行的，但在華為公司崇尚集體奮斗的文化氛圍內(nèi)卻運行得很好。按利潤中心考核、運行和激勵，關(guān)鍵是責任會計核算。而對于責任會計核算來說，首先是對責任中心“利潤”概念的合理定義，這種按責任中心可控性定義的“利潤”也可稱為“責任利潤”；其次是合理確定責任中心之間產(chǎn)品和服務(wù)協(xié)作的轉(zhuǎn)移價格。表1給出了華為公司各責任中心的責任利潤概念。

表1財務(wù)損益表和責任中心的責任利潤概念從表中可以看出，按照管理會計的可控性原則確定的每個與利潤直接相關(guān)的責任中心的責任利潤概念是不一樣的。制造系統(tǒng)可控的是材料和零部件的采購成本、直接人工和制造費用，這三者構(gòu)成產(chǎn)品制造成本，銷售收入減去產(chǎn)品制造成本是產(chǎn)品制造毛利，此后發(fā)生的期間成本、服務(wù)費用、銷售和一般管理費用、研發(fā)費用等，是制造系統(tǒng)不可控的，所以制造系統(tǒng)的責任利潤概念是產(chǎn)品制造毛利，其責任中心定位是制造毛利中心。類似地，技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)的責任利潤概念是在制造毛利基礎(chǔ)上再減去產(chǎn)品服務(wù)成本和費用，其責任利潤概念是產(chǎn)品銷售毛利，其責任中心的定位是銷售毛利中心。產(chǎn)品線的責任利潤概念是該產(chǎn)品線的產(chǎn)品銷售毛利減去產(chǎn)品線的研發(fā)費用和營銷費用后對公司毛利的凈貢獻，由于沒有與之對應(yīng)的財務(wù)損益表項目，故華為公司引入了一個新的概念——貢獻毛利，產(chǎn)品線的責任中心定位為貢獻毛利中心。類似地，區(qū)域銷售組織，如地區(qū)部和代表處的責任利潤概念是銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本再減去區(qū)域銷售組織自身的銷售費用和銷售管理費用，得到區(qū)域銷售組織對公司毛利的凈貢獻，其責任中心定位也是貢獻毛利中心，但這個貢獻毛利的計算與產(chǎn)品線有所不同。表2是中國地區(qū)部(也適用于代表處)管理會計損益表的一個示例。

表2中國地區(qū)部管理會計損益表示例地區(qū)部貢獻毛利的計算是基于財務(wù)損益表的銷售毛利的，然后就與地區(qū)部自身的費用有關(guān)了。中國地區(qū)部貢獻毛利的計算公式為：貢獻毛利=國內(nèi)銷售收入×產(chǎn)品制造毛利率-國內(nèi)技術(shù)服務(wù)費用-直接期間費用-直接期間成本-非正常損失表示成公式即：C=RV×MG-SC-SA-DC-LT其中C：中國地區(qū)部貢獻毛利RV：中國地區(qū)部當年實現(xiàn)的銷售收入(包括產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入)MG：與國內(nèi)銷售收入對應(yīng)的產(chǎn)品制造毛利率SC：國內(nèi)技術(shù)服務(wù)費用SA：中國地區(qū)部直接期間費用=國內(nèi)銷售費用DC：中國地區(qū)部直接期間成本=運雜費+銷售代理費LT：中國地區(qū)部非正常損失=合同更改損失+退換貨損失+借貨損失+壞賬損失+逾期欠款損失(非正常損失不在銷售成本和期間費用中重復(fù)計算)區(qū)域銷售組織實行貢獻毛利核算、考核和與貢獻毛利掛鉤的獎金計劃后，地區(qū)部和代表處的經(jīng)營行為發(fā)生了根本變化。以前在銷售過程中經(jīng)常發(fā)生向公司商務(wù)部門要優(yōu)惠的商務(wù)條件，否則合同丟了不負責；或者海外地區(qū)部和代表處為了爭取銷售訂單，向顧客不合理地承諾交貨期，造成時間來不及不得不空運，因此大幅增加了運費；還有合同簽訂質(zhì)量不高，合同更改率偏高，對合同更改損失不承擔責任；類似的損失還大量發(fā)生在退貨、借貨等銷售行為中；對逾期欠款的催收一推再推，造成大量的逾期欠款核銷和壞賬損失；等等。實行貢獻毛利考核、核算和激勵政策后，這些行為及其導(dǎo)致的后果大量減少，效益明顯。在貢獻毛利考核與核算推行了三年，形成了穩(wěn)定的機制后，華為公司又將公司期間費用按預(yù)算比率根據(jù)各自的銷售收入分攤到產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織，公司為這項政策起了個形象的名稱——“吃水線”，意思是貢獻利潤率達不到公司期間費用分攤率，該業(yè)務(wù)單位的業(yè)績處于虧損狀態(tài)，還在“吃水線”以下。貢獻毛利超過“吃水線”的部分稱為貢獻利潤，是利潤中心對公司利潤的真正貢獻。這一政策的實行，使得產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織的利潤中心的“貢獻利潤”更接近公司的稅前利潤(不含投資收益、非營業(yè)收入與支出、匯兌損失等)，這一責任會計的核算方法和概念沿用至今，而且被注入了戰(zhàn)略補貼等戰(zhàn)略操作，成為一項不僅反映利潤中心的當期貢獻還反映利潤中心的戰(zhàn)略貢獻的指標。還是以中國地區(qū)部為例，其貢獻利潤的計算如下：期間費用分攤額計算公式：E=RD+MK+GA+FA其中E：期間費用分攤額RD：研發(fā)費用分攤額=國內(nèi)銷售收入×a%MK：公司C-Marketing和戰(zhàn)略投入費用分攤額=國內(nèi)銷售收入×b%GA：公司管理費用和IT費用分攤額=國內(nèi)銷售收入×c%FA：財務(wù)費用分攤額=公司銷售收入×d%×中國地區(qū)部占用資金比例其中a、b、c、d分別為相應(yīng)費用占公司銷售收入的比例貢獻利潤計算公式：P=C-EP：貢獻利潤C：貢獻毛利在利潤中心的貢獻毛利和貢獻利潤的核算、考核和激勵取得明顯效果后，華為公司又嘗試在利潤中心的責任體系中加入資產(chǎn)責任，采用“虛擬現(xiàn)金流量表”核算區(qū)域銷售組織利潤中心的現(xiàn)金凈流量，并將其納入考核與獎金激勵計劃。所謂“虛擬現(xiàn)金流量”，即將區(qū)域銷售組織向公司的要貨，在貨到所在國的國家倉庫后，就視同區(qū)域銷售組織用現(xiàn)金向公司采購存貨，在虛擬現(xiàn)金流量表中為現(xiàn)金流出，影響凈現(xiàn)金流量，而且其資金成本要明顯高于同期銀行長期貸款利息，這樣能促使區(qū)域銷售組織減少資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金的流出還包括利潤中心發(fā)生的費用、當?shù)夭少徍托匠曛С?；現(xiàn)金的流入為應(yīng)收賬款的回收和預(yù)付賬款的流入等。虛擬現(xiàn)金流量表和責任中心損益表的應(yīng)用，使得業(yè)務(wù)單位的主管真正像企業(yè)家和經(jīng)理人一樣不只是做業(yè)務(wù)，還是在做生意。華為公司的直線職能制組織結(jié)構(gòu)從公司創(chuàng)立起一直實行了20多年，到2010年，隨著公司規(guī)模進入全球通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先行列，電信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的市場空間不再能夠支持公司的持續(xù)快速增長，所以公司開始向相關(guān)多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。相應(yīng)地，公司的組織結(jié)構(gòu)也向分權(quán)化的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。2011年，華為公司發(fā)布了新的“多核”業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，見圖2。華為邀請了國際知名咨詢公司為該結(jié)構(gòu)的設(shè)計提供了咨詢服務(wù)。

圖2 2011年華為公司分權(quán)化事業(yè)部制組織改革的初步方案從圖2中可以看出，這次組織結(jié)構(gòu)改革有幾個要點：(1)從原有的單核業(yè)務(wù)的直線職能制向多元化的分權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，分離出企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)單位，按事業(yè)部模式運作，對最終成果負責。(2)建立現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)，治理結(jié)構(gòu)的直線權(quán)力線是股東大會—董事會—首席執(zhí)行官，在經(jīng)營決策方面，常務(wù)董事會與EMT合署討論和制定決策，實行輪值首席執(zhí)行官制度，由輪值首席執(zhí)行官主持執(zhí)行管理團隊會議。(3)實行新業(yè)務(wù)在初創(chuàng)期獨立運作的組織政策，賦予其履行職責的相應(yīng)權(quán)利。(4)各事業(yè)部負責自身的產(chǎn)品開發(fā)、解決方案開發(fā)和產(chǎn)品營銷。(5)區(qū)域銷售組織仍是公司的銷售平臺，但允許事業(yè)部嘗試在區(qū)域或國家發(fā)展垂直管理的銷售組織。(6)分離研究與開發(fā)，建立公司的研究平臺。(7)采購、供應(yīng)鏈、制造、交付作為公司的公共平臺，支撐各事業(yè)部的運作，為了確保質(zhì)量、提高效率及降低成本，引入外部市場競爭機制，事業(yè)部有權(quán)選擇外部供應(yīng)商。我們看到，這一步組織改革的步伐邁得夠大的，幾乎是一步到位跨越到西方公司典型的事業(yè)部制組織模式。但在運行兩年后，暴露出了一系列問題，主要有：(1)事業(yè)部間產(chǎn)品、零部件和技術(shù)的相互依賴性很強，產(chǎn)生大量的協(xié)作需求，而協(xié)作中的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定非常復(fù)雜，大家為此爭吵不休，定價難度很大。(2)事業(yè)部直接介入?yún)^(qū)域銷售，導(dǎo)致與區(qū)域銷售組織間在客戶關(guān)系、市場劃分、直銷和分銷的差異化運作、銷售政策協(xié)調(diào)、銷售人員考核和激勵政策等方面的矛盾和沖突加大。(3)事業(yè)部之間爭上新項目，爭奪資源的競爭加劇，資源配置效率下降。(4)產(chǎn)品開發(fā)與營銷密切結(jié)合，使事業(yè)部將研發(fā)的很大精力放在滿足客戶的定制化需求和實現(xiàn)當期經(jīng)營目標上，事業(yè)部目標短期化，從而削弱了核心產(chǎn)品的開發(fā)和核心能力的培育，公司的長期目標和戰(zhàn)略被架空了，不能在事業(yè)部真正落地。(5)新業(yè)務(wù)的商業(yè)模式還在探索階段，就大量投入資源追求規(guī)模擴張，導(dǎo)致投資的回報率嚴重下降，甚至虧損經(jīng)營。我們看到，上述問題都是分權(quán)化的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)性問題。事業(yè)部制組織模式強調(diào)事業(yè)部的責權(quán)要對等，其責權(quán)要盡可能不受任何限制，要研、產(chǎn)、銷一體化運作，這些規(guī)則不完全適合華為公司的戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合，或者說，不完全適合華為這種基于核心能力的相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織。2014年華為對分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)進行了進一步調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)方案如圖3所示。其調(diào)整重點是：

圖3 2014年華為基于核心能力的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案(1)實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略、進入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略不變，但多元化戰(zhàn)略鋪開的面要收縮，緊緊圍繞華為核心技術(shù)和主航道業(yè)務(wù)，逐步開展。(2)將核心產(chǎn)品和核心技術(shù)開發(fā)從事業(yè)部中分離，與事業(yè)部的客戶需求定制和解決方案開發(fā)解耦，建立核心產(chǎn)品開發(fā)平臺，支撐各事業(yè)部的客戶解決方案開發(fā)和營銷運營。對此，華為總裁任正非強調(diào)：“戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機會點上。”我們公司一定要成功地搶占戰(zhàn)略高地。為此，我們把研發(fā)和區(qū)域營銷組織切開了，研發(fā)是一個獨立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。將來我們不會在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤來，就要縮減。(3)統(tǒng)一按區(qū)域維度建立公司級銷售組織，事業(yè)部(華為稱為BG)授權(quán)公司區(qū)域銷售平臺代為銷售，提供技術(shù)支持、商務(wù)審批和激勵政策。僅在事業(yè)部產(chǎn)品在區(qū)域或國家的銷售達到經(jīng)濟規(guī)模后，才允許其銷售組織獨立運作，但要接受公司區(qū)域銷售平臺的行政管理。(4)改變新業(yè)務(wù)在初創(chuàng)期就獨立運作的政策，更多地強調(diào)依托核心產(chǎn)品平臺和區(qū)域銷售平臺開展業(yè)務(wù)，減少探索商業(yè)模式的代價。(5)由于終端業(yè)務(wù)與公司通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備主業(yè)務(wù)無論在產(chǎn)品上還是在客戶需求和銷售模式上都存在較大差異，且終端業(yè)務(wù)獨立運作后發(fā)展勢頭很好，故保留其獨立的產(chǎn)品開發(fā)和營銷體系，形成一體化的事業(yè)部。其中，其制造職能外包給公司制造平臺和外部OEM企業(yè)。華為2014年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，最明顯的特點表現(xiàn)在：初步形成了研究平臺、核心產(chǎn)品開發(fā)平臺、事業(yè)部運營平臺和區(qū)域銷售組織平臺的結(jié)構(gòu)。重新加強了核心產(chǎn)品開發(fā)平臺和以區(qū)域作為主維度的銷售平臺。而且從此，華為公司多元化組織的發(fā)展更多地采取演進的方式而不是“革命”的方式。對此，我們可以在華為公司2019年的組織結(jié)構(gòu)圖上看得更清楚，如圖4所示。

圖4 2019年華為組織的多元化擴張結(jié)構(gòu)2019年的華為公司組織結(jié)構(gòu)有幾個特點：一是，在四大平臺基礎(chǔ)上的新業(yè)務(wù)的演化路徑。新業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部的縱向演化路徑是：從研究，到產(chǎn)品線，到業(yè)務(wù)單位(BU)，再到事業(yè)部BG，最終到責權(quán)完備的一體化的事業(yè)群(如消費者BG)。比如，車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，就是從研究平臺發(fā)展到產(chǎn)品線，又進一步發(fā)展到目前的業(yè)務(wù)單位，經(jīng)過幾年的演進，已經(jīng)是一個技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)和銷售一體化的業(yè)務(wù)單位，未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的進一步擴大，會向一體化事業(yè)部甚至是事業(yè)群的方向發(fā)展。這樣的新業(yè)務(wù)的組織演進路徑使得新業(yè)務(wù)從一開始就具有堅實的技術(shù)基礎(chǔ)和規(guī)模化的市場發(fā)展空間。二是，新業(yè)務(wù)單位可能從多個平臺上衍生出來。如在研究平臺上發(fā)育出來并逐步分離運作的人工智能工程部和海思半導(dǎo)體分公司，在核心產(chǎn)品開發(fā)平臺上發(fā)育出來并逐步獨立運作的云計算BU、數(shù)字能源BU，在BG平臺上逐步發(fā)育出的安平系統(tǒng)部(面向平安城市以及未來的智慧城市)、全球技術(shù)服務(wù)部GTS等。消費者BG業(yè)務(wù)群正在按生態(tài)圈戰(zhàn)略進入消費者生態(tài)的各個領(lǐng)域，其新業(yè)務(wù)的發(fā)展路徑是生態(tài)圈導(dǎo)向的。三是，核心產(chǎn)品平臺的進一步分解，從單一平臺到多個平臺，支撐相關(guān)的事業(yè)部和事業(yè)群。四是，區(qū)域銷售組織向“一國一公司”的方向演變，與事業(yè)部和事業(yè)群之間不再只是職能協(xié)作關(guān)系，還要逐漸形成交易關(guān)系。我們從華為組織變革的案例中能得到哪些啟示呢？(1)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，多元化戰(zhàn)略必然要求分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的分權(quán)化組織之間很少有依賴關(guān)系，結(jié)構(gòu)相對簡單，也容易運作，但核心技術(shù)、核心產(chǎn)品或市場高度相關(guān)的多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計？怎么運營？華為的實踐具有很大的參考價值。將核心技術(shù)與核心產(chǎn)品的開發(fā)分離出來，建立大的平臺，統(tǒng)一支撐相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單位的運作，既有利于核心能力的提升，又可簡化分權(quán)化事業(yè)部或業(yè)務(wù)單位之間的依賴關(guān)系。(2)組織結(jié)構(gòu)的變革可以是逐步演進的，即使是從集權(quán)到分權(quán)的大的變革也可以是逐步完成的，不一定要采取激進的變革策略。盡管組織增長到一定規(guī)模后，其邊際效率是趨向下降的，但向分權(quán)化的轉(zhuǎn)變過于理想化，企圖一步到位，也會出現(xiàn)“企者不立，跨者不行”的尷尬現(xiàn)象。取轉(zhuǎn)變開始就設(shè)計好藍圖，然后一步一步逐浙推進的策略是華為組織變革的經(jīng)驗總結(jié)。(3)新業(yè)務(wù)是在初創(chuàng)期就獨立運作還是在母體平臺上探索出成功商業(yè)模式后再獨立運作？西方管理理論的主流觀點主張“創(chuàng)建一個獨立的機構(gòu)，使這個機構(gòu)直接面對確實需要這種技術(shù)的新型消費者群體”。華為實踐表明，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)建單獨的業(yè)務(wù)單位，賦予其更大的經(jīng)營自主權(quán)，對新業(yè)務(wù)的發(fā)展是絕對必要的，但是否一定要創(chuàng)建獨立的機構(gòu)，從母體中分離出去，像初創(chuàng)企業(yè)一樣獨立運作，要根據(jù)企業(yè)和市場的具體情況決定。華為新業(yè)務(wù)的組織策略也是一種演化的方式，先在母體平臺上建立單獨的業(yè)務(wù)單位，自主運作，借助平臺的資源優(yōu)勢快速突破關(guān)鍵技術(shù)，開發(fā)出差異化的產(chǎn)品并深度接觸目標客戶，把握新業(yè)務(wù)客戶需求的本質(zhì)，在探索出成功的商業(yè)模式后獨立經(jīng)營，公司大規(guī)模投入，也不失為一種成功的策略。國外研究表明：隨著傳統(tǒng)研發(fā)部門逐漸轉(zhuǎn)向獨立的企業(yè)形式，我們千萬不能忽視其整合的難度也越來越大這個挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)可能是致命的。(4)集權(quán)與分權(quán)并非只有兩種極端的狀態(tài)，非此即彼，而是可能存在多種亦此亦彼的中間狀態(tài)，這也使組織變革采取演化方式成為可能。組織變革可以是在戰(zhàn)略和方向確定后，經(jīng)歷某種或一系列中間狀態(tài)，逐漸演變到目標狀態(tài)。所謂演化就是經(jīng)歷中介向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)變過程。要重視研究中介和中間狀態(tài)的作用。(5)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇和變革的方式受人類問題解決的理性選擇特性的影響。為什么華為最終選擇了分權(quán)化組織變革的演化方式呢？除了是由戰(zhàn)略決定的，還與企業(yè)家和經(jīng)理人的思維方式有關(guān)。甚至可以說，組織結(jié)構(gòu)和功能的基本特征來源于人類問題的解決過程和理性選擇的特性。華為公司總裁任正非先生的思維方式有三個主要特征：第一、遵循滿意準則，不追求完美；第二、強調(diào)“開放，妥協(xié)，灰度”，所謂灰度，即在對立的事物之間求得平衡的恰當尺度；第三、主張改良、漸進，不主張激進的變革。由集權(quán)到分權(quán)的組織變革是復(fù)雜的、不確定的，應(yīng)當將其看作一個探索和學習的過程。