現(xiàn)在很多規(guī)模型企業(yè)開始學(xué)習(xí)建設(shè)利潤中心，我們在上篇文章《一文說透組織中的利潤中心建設(shè)》也做了詳細(xì)介紹。說到利潤中心，華為是標(biāo)桿，然而，深入了解后，大家會發(fā)現(xiàn)華為家的利潤中心，跟一般的利潤中心長得很不一樣，特別擰巴，很不好學(xué)。

華為利潤中心擰巴在哪里？

說華為的利潤中心擰巴，怎么個擰巴法？

01定位擰巴

利潤中心主要分為自然利潤中心和人為利潤中心兩類。自然利潤中心是子公司、獨(dú)立建制的事業(yè)部等，它們天然擁有完整的產(chǎn)銷功能，可以實(shí)現(xiàn)真正的利潤。人為利潤中心則是產(chǎn)銷分離，但可以按照內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)虛擬利潤的部門，例如一個生產(chǎn)貨物的工廠，按照內(nèi)部結(jié)算價賣給銷售部門，名義上也能實(shí)現(xiàn)一個虛擬利潤。

一般的公司，主要是自然利潤中心，而華為，全是人為利潤中心。華為的利潤中心主要分兩類：產(chǎn)品線和區(qū)域。它們都沒有完整的產(chǎn)銷功能，產(chǎn)品線承載IPD流程，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈等部門，創(chuàng)造出有競爭力的產(chǎn)品，并提供給區(qū)域進(jìn)行銷售。區(qū)域承載MTL、LTC和ITR三大流程，負(fù)責(zé)向客戶提供銷售和服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)利潤。它們加起來才實(shí)現(xiàn)了真正的利潤，劃斷來看，各自實(shí)現(xiàn)了利潤的一部分。因此，都是人為利潤中心。

相應(yīng)地，利潤口徑都需要特別定義，以對應(yīng)各自真實(shí)的價值創(chuàng)造。華為采取了貢獻(xiàn)毛利這個口徑，黃衛(wèi)偉介紹說：

例如一條產(chǎn)品線，在銷售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的marketing費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的管理費(fèi)用之后，形成對公司毛利的凈貢獻(xiàn)，這個我們給它起了個名字叫貢獻(xiàn)毛利。貢獻(xiàn)毛利在西方的管理會計系統(tǒng)里沒這個概念，但是我和IBM顧問交流的時候，我把它翻譯成英文contribution margin，他們對contribution margin的理解就是gross margin，就是財務(wù)上的銷售毛利。

02組織擰巴

產(chǎn)品線屬于橫向，拉通研發(fā)、營銷和供應(yīng)鏈，提供端到端的產(chǎn)品和解決方案；區(qū)域?qū)儆诳v向，面向客戶實(shí)現(xiàn)銷售和交付服務(wù)。它們縱橫交織在一起，你中有我，我中有你。從組織上看，是一種矩陣形態(tài)，它們相互牽制，相互平衡。任正非稱之為擰麻花。每個代表處都有產(chǎn)品線派出的產(chǎn)品解決方案副總裁。產(chǎn)品行銷人員是分產(chǎn)品設(shè)立的，實(shí)線匯報給代表處的代表，虛線匯報給產(chǎn)品線。表面上看，這會形成巨大的內(nèi)耗，實(shí)際上，這兩種力量相愛相殺，反而讓組織越擰越緊，效能越來越高。

而一般公司，利潤中心都是相對獨(dú)立的，例如事業(yè)部，或者銷售公司。它們涇渭分明，各成一體，絕不會像華為這樣交織在一起。真要交織在一起，它們反而玩不轉(zhuǎn)了，絕大部分企業(yè)無法駕馭矩陣式組織，它們的銷售和產(chǎn)品研發(fā)會經(jīng)常打架，研發(fā)會說，我做的產(chǎn)品很牛，都是銷售無能，賣不動，也賣不上價；銷售會說，研發(fā)無能，產(chǎn)品做得爛，客戶要的功能都做不出來，怎么賣？老板協(xié)調(diào)矛盾會很頭痛，干脆就把它們打包在一起成為事業(yè)部，讓事業(yè)部老大頭痛去，但是問題沒有得到根本解決。如果實(shí)現(xiàn)矩陣管理，產(chǎn)品線在區(qū)域?qū)崿F(xiàn)的銷售，既是你的，也是我的，各自功勞簿上都會添上同樣一筆，利益是完全一致的。華為公司在打重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)合同時，研發(fā)總裁會飛過去直接打，更有利于提高打單的成功率。

03規(guī)則擰巴

利潤中心運(yùn)行依賴三大規(guī)則：財務(wù)、運(yùn)營和組織規(guī)則。

• 財務(wù)方面

需要按照責(zé)任會計的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，為利潤中心建立權(quán)責(zé)對等、界限清晰、公正合理的預(yù)算、核算和結(jié)算規(guī)則。華為的預(yù)算已經(jīng)精細(xì)到了項目層面，前方項目經(jīng)理手中有錢，心中不慌，才好呼喚炮火，調(diào)動后方平臺的資源。后方平臺只有為前方提供了炮火，提供了支援，才能從前方那里獲得收入。這樣就把前后方變成了內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，指揮干活、資源調(diào)配都會順暢很多。很多公司搞利潤中心，但是預(yù)算做不細(xì)，無法分解落到項目層面，項目負(fù)責(zé)人手里沒錢，就指揮不動后方那幫大爺，干得十分憋屈。核算方面，需要以“誰受益、誰付費(fèi)”為原則。你項目呼喚了炮火，就要為炮火付費(fèi)，計入到你的項目成本里。炮火都事先定好價，比如后方一個專家是3萬/天，一個高級顧問是2萬/天，項目在使用后方人力時，就要主動算賬，看用誰比較劃算。用一天，就要付一天的錢。而后方，為了能從前線那里掙到收入，就會非常注重自家專家的培養(yǎng)，不僅要活好，還要態(tài)度好，這樣的專家才有人點(diǎn)，才能給自家部門掙來錢。這樣一來，前后方的關(guān)系就理得順順的，后方舒舒服服當(dāng)大爺?shù)臅r代一去不復(fù)返了，只有放下身段，把前方伺候舒服了才好掙銀子。所以你在華為會看到，后方專家們都背著一個奇怪的指標(biāo)“上鐘率”，啊呸呸，是項目工時率，專家就像技師（對，就是你理解的那種技師），爭著去項目上鐘，上鐘越多，績效越好，要是老不上鐘，哼，就等著淘汰吧！結(jié)算方面，要用成本計價，成本計價的前提是把成本算清楚。內(nèi)部結(jié)算不允許加價，只允許用成本。如果要加價的話，需要大家一起談加多少，如果是成本，則需要算出成本是多少。

• 運(yùn)營方面

則是建立從經(jīng)營計劃到經(jīng)營分析，到結(jié)果評價的閉環(huán)規(guī)則。經(jīng)營計劃的起點(diǎn)是BP，每年戰(zhàn)略規(guī)劃制定后，各利潤中心就要落實(shí)為相應(yīng)的BP。BP的目標(biāo)很多公司定不準(zhǔn)，要么冒進(jìn)要么保守，上下拼命拉鋸，搞得面紅耳赤。而華為則是把LTC流程拿出來，一個項目一個項目地分析，一個客戶一個客戶地預(yù)測，這樣制訂的目標(biāo)就比較準(zhǔn)確，而且很具體很落地。目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI時，華為細(xì)分為“多打糧食”、“增加土地肥力”兩類，做到長短兼顧。

經(jīng)營分析更是華為的一絕，華為建立了直面問題、深挖根因的經(jīng)營分析方法論，制訂了各類經(jīng)營的基線，時時刻刻、方方面面可以把你的績效和基線進(jìn)行對比，然后深挖你的問題，你別想有一刻懈怠，真是煎熬??！

• 組織方面

華為清晰地劃分了利潤中心的界面、匹配了相應(yīng)的權(quán)責(zé)。前面已經(jīng)說到，前后方轉(zhuǎn)換成了內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，那么相應(yīng)的權(quán)責(zé)就要據(jù)此調(diào)整。任正非提出，要把指揮所建在聽得見炮火的地方，將指揮權(quán)前移，后方手放開，前方才能放開手。不像一般公司制訂權(quán)責(zé)清單，華為的權(quán)責(zé)是嵌套進(jìn)流程里的，根據(jù)崗位承擔(dān)的流程角色，而配置相應(yīng)的權(quán)力，這使得授權(quán)更加敏捷，也更加匹配。

04運(yùn)營擰巴

拿經(jīng)營分析來說，一般公司可能就是對對數(shù)字、找找原因、表表態(tài)度，老板在上面雖然講得聲色俱厲，可是雷聲大雨點(diǎn)小，落不到具體實(shí)處；利潤中心負(fù)責(zé)人在下面要么拍胸脯做戲十足，要么怨天尤人凈找借口，最后業(yè)績還是上不去。在華為，這種情況不會出現(xiàn)。首先，經(jīng)營分析不讓你脫一層皮不罷休，運(yùn)營會直擊靈魂，專找主觀原因，別想找客觀原因當(dāng)擋箭牌，層層深挖直到挖出你心底里那個“小”來。其次，運(yùn)營有各種基線，和基線比，你達(dá)不到就會下課。再次，和其他人比，各種平均數(shù)據(jù)拉出來，是好是壞一目了然，沒有辯解的余地?？梢钥吹?，運(yùn)營已經(jīng)到了變態(tài)高壓的地步。

05激勵擰巴

雖說壓力大，但是只要錢給夠，壓力也就不是事兒，怕就怕，又想馬兒好，又想馬兒不吃草。華為在分錢這塊是足夠慷慨的，對利潤中心采取了“獲取分享制”：獎金包與中心的利潤掛鉤，利潤多，就分得多。華為采取雙掛制，與利潤和當(dāng)年貢獻(xiàn)毛利兩個指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，二者設(shè)置權(quán)重（例如30%和70%，按照利潤中心戰(zhàn)略重心動態(tài)牽引），糾纏在一起。為什么要雙掛呢？因為戰(zhàn)略重心是動態(tài)變化的，時而強(qiáng)調(diào)多打糧食，時而強(qiáng)調(diào)增加土地肥力，凈利潤和毛利權(quán)重就經(jīng)常變化。

掛鉤系數(shù)則按照三年歷史延長線來自動計算，避免人為調(diào)整造成員工不信任。很多公司年初定了一個系數(shù)，到年底一看利潤完成得比較好，獎金會發(fā)很多，老板就起了心思想把系數(shù)調(diào)低，還找出N多理由：市場好，其他部門出力大等。員工眼巴巴地以為可以過一個肥年，沒想到老板說話不算話，不由得寒了心。

利潤是個很好的指揮棒，引導(dǎo)員工都朝著這個方向去奮斗。就像前面給員工畫了一塊大餅，員工有奔頭就會拼命干，并且這種設(shè)計還有提升人效的奇效。在大餅明確的情況下，員工會希望分餅的人少點(diǎn)，以便自己多分一點(diǎn)。他會傾向于自己多干一些，而排斥增加人，因為人多了，自己就分得少了。并且，團(tuán)隊還會自發(fā)地排斥能力不行的員工，因為他不僅妨礙做大蛋糕，還要分蛋糕，團(tuán)隊成員就會心生不平。這種機(jī)制作用下，團(tuán)隊成員會越來越精英，人效會越來越高。而一般公司呢，發(fā)獎金按人頭，只有個人獎金，沒有團(tuán)隊獎金包，也不和團(tuán)隊業(yè)績掛鉤，就會造成團(tuán)隊負(fù)責(zé)人拼命加人，反正成本不用自己出，團(tuán)隊成員對加人也無動于衷，因為不影響自己的獎金，人多了，自己還可以渾水摸魚，因此人效越來越低。

為何利潤中心要擰巴？

探討這個問題前，我們先思考：只有一類利潤中心行不行？

比如很多公司就一種利潤中心，要么是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，要么是區(qū)域（其實(shí)也是事業(yè)部），彼此間切得清清楚楚，涇渭分明。它們像諸侯，各鎮(zhèn)一方。這種利潤中心有它的好處，也有它的弊端。我們以華為為例來闡述。2011-2013，華為按照BCG設(shè)計的方案，進(jìn)行了半事業(yè)部的運(yùn)作，從原來的矩陣組織降級到了事業(yè)部組織，將研發(fā)打散，歸入各BG，結(jié)果問題百出：

• 第一，是核心業(yè)務(wù)的邊界越來越模糊。所有的業(yè)務(wù)BG和SBG部門都有很強(qiáng)的擴(kuò)張欲望，都向公司打申請報告，講故事，要投資，要資源，這就使得公司的資源被大大地分散了，還造成了企業(yè)BG的嚴(yán)重虧損。
• 第二是各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。
• 第三是市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大業(yè)務(wù)BG都試圖直接進(jìn)入市場。

任正非一看不對勁，原來矩陣形態(tài)下各級組織是擰在一起，深度融合，不分彼此，現(xiàn)在事業(yè)部切塊了，以為分得更清楚，反而離心離德、各自為戰(zhàn)了，所以又趕緊調(diào)回到矩陣組織了。

從這個例子，我們可以清楚地看到只有一類利潤中心的問題：條塊分割，不利粘合。事業(yè)部本身是代表擴(kuò)張的，如果只有擴(kuò)張，沒有相反的力量來約束制衡，就很容易走向無序和混亂。

任正非去參觀金字塔，看到了四千年前的麻繩，還擰得很緊，于是悟出了制衡之道。麻花或者說麻繩，形態(tài)上就像兩股對立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時，一個向左用力，一個向右用力，越擰越緊，形成一種既矛盾對立又相互促進(jìn)的機(jī)制。組織縱橫交織擰麻花，就會越擰越緊，成為一個密實(shí)的整體，產(chǎn)生越來越高的效能。其實(shí)，這就是偉人所說的矛盾對立和統(tǒng)一規(guī)律，是個哲學(xué)命題。古人也說了，一張一弛，文武之道也。陰陽要相互平衡，補(bǔ)課偏廢，就是這個道理。

因此，你可以看到，華為設(shè)置了兩類利潤中心，讓它們擰在一起，好處就體現(xiàn)出來了。例如，區(qū)域組織負(fù)責(zé)利潤和現(xiàn)金流，報目標(biāo)就比較保守，因為最后要負(fù)責(zé)。而BG則比較激進(jìn)，經(jīng)常高估自己研發(fā)的產(chǎn)品的銷售額。一個保守一個激進(jìn)，就會互相斗，兩邊各自陳述理由，任正非居中裁決，就比較舒服。而一般公司呢，就只有老板和利潤中心斗，利潤中心目標(biāo)報的低，老板就要拼命挖；利潤中心報的高，老板反而不踏實(shí)要踩剎車。也許有的老板會argue：我讓財務(wù)代替我去PK不行嗎？財務(wù)和利潤中心也是一陰一陽相互制衡的?？墒秦攧?wù)能和業(yè)務(wù)PK業(yè)務(wù)目標(biāo)嗎？如果財務(wù)比業(yè)務(wù)還知道目標(biāo)應(yīng)該定多少，那干脆去做業(yè)務(wù)好了，這不現(xiàn)實(shí)。這和兩個利潤中心PK同一業(yè)務(wù)目標(biāo)，有很大區(qū)別。即使財務(wù)出面PK目標(biāo)，本質(zhì)還是個提線木偶，背后是老板在斗。斗來斗去，老板累啊，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像任正非這么舒服，任正非這是發(fā)動群眾斗群眾，組織他們PK，自己只是裁決。這種PK無處不在，在目標(biāo)執(zhí)行過程中也處處上演：如果某一區(qū)域下的某一條產(chǎn)品線今年業(yè)績不錯，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人想躺平，或者留點(diǎn)業(yè)績保明年，這時他就會受到兩條線的同時壓榨，上面的產(chǎn)品線不會放任他，要求他繼續(xù)往前沖，以彌補(bǔ)其他區(qū)域的業(yè)績差額。區(qū)域也會榨干他最后一點(diǎn)潛力。

這就是利潤中心縱橫交織的巧妙之處，所以你會看到任正非可以“游手好閑”，而一般老板只能天天玩“宮心計”，頭發(fā)天天掉。

現(xiàn)在一些領(lǐng)先企業(yè)，已經(jīng)認(rèn)識到擰巴的好處，比如美的，原來是典型的事業(yè)部，研產(chǎn)銷都集中在事業(yè)部，2018起，方洪波意識到全部集中在事業(yè)部是不行的，比如營銷方面，事業(yè)部各自為戰(zhàn)，造成營銷費(fèi)用高企，彼此割裂，而客戶的需求越來越綜合，客戶界面應(yīng)該統(tǒng)一，從而能用私域流量思維來對客戶進(jìn)行l(wèi)ifetime的經(jīng)營，因此成立了美的中國區(qū)和美的國際，定位為利潤中心，來負(fù)責(zé)客戶的經(jīng)營，這就是一個巨大的轉(zhuǎn)變，美的也會形成縱橫交織擰在一起的格局，相信美的會籍此去除掉事業(yè)部的很多弊端，增強(qiáng)協(xié)同，形成更加整合的一個美的的局面。

你的利潤中心是怎樣的呢？打算讓它擰巴嗎？