作者：琳達(dá)·希爾 等

編輯：梁京雨 / 美編：高婉珍

來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

許多管理者常會用“做這個(gè)、做那個(gè)”的態(tài)度來要求下屬。他們未必真的那么有控制欲，只是以為運(yùn)用權(quán)威就能有效影響別人、得到成果。

許多管理者希望在自己的組織中發(fā)揮影響力，在公司發(fā)展中扮演重要角色。當(dāng)他們下達(dá)指令時(shí)，等于是在說：“去做這件事，因?yàn)楣疽呀?jīng)把責(zé)任交給了我，我可以做主，我就是老板！”

你喜歡采取什么樣的管理方式？你是否也會依賴職位的權(quán)威，以獲得你所需要的結(jié)果？你也是通過直接告訴別人該做什么來發(fā)揮影響力嗎？你覺得應(yīng)該這樣做嗎？

誤區(qū)1：職權(quán)是影響別人最主要的工具

“我是老板！”以工作職權(quán)來定義管理，認(rèn)為頭銜可以賦予管理者強(qiáng)加于人的權(quán)力，是職場中很常見的錯(cuò)誤。事實(shí)上，工作職權(quán)是一項(xiàng)有用卻用處很有限的工具。

員工不想要完全以權(quán)力為基礎(chǔ)的上下級關(guān)系

許多管理者根本不太注意“關(guān)系”這件事，尤其是成就動機(jī)超強(qiáng)并且過去是明星員工的管理者。許多研究指出，強(qiáng)烈的任務(wù)導(dǎo)向讓他們將必須完成的任務(wù)和身為上司的權(quán)威視為核心，而忽略了團(tuán)隊(duì)工作中的人性需求。

問題是，員工不希望和你之間只有權(quán)威的關(guān)系。他們希望擁有一種個(gè)人的、人性的互動和情感的聯(lián)系，他們希望你真心關(guān)懷、鼓勵(lì)他們成長與發(fā)展。許多研究顯示，與老板之間的人性化關(guān)系是決定下屬工作敬業(yè)程度的關(guān)鍵因素。

工作職權(quán)的影響力很有限

大多數(shù)的管理者很快就會沮喪地發(fā)現(xiàn)，工作上的職權(quán)并無法有效地影響別人，讓自己獲得想要的成果。

工作職權(quán)通常無法帶來服從

或許你認(rèn)為下屬太固執(zhí)甚至可能故意作對，但他們不服從你其實(shí)是有各種原因的：

根本不同意你的想法。可能他們還有更好的方法，覺得可以按照自己的想法去做。

認(rèn)為有更重要的其他事情。盡管你設(shè)定了期限和優(yōu)先級，但他們卻自有主張。

不了解你想要什么。指令說得再清楚、再具體也不夠，大多數(shù)工作都需要判斷和思考，所以想讓指令明白到毫無誤解的空間或涵蓋所有的變數(shù)，幾乎是不可能的。

發(fā)現(xiàn)情況有變化。情境的改變會讓指令無效，迫使他們必須有所變通。

不喜歡被別人頤指氣使。以專橫的態(tài)度下達(dá)強(qiáng)硬的指令，只會讓人心生反感，伺機(jī)反抗。有人曾經(jīng)跟我們說：“我'擺平’了我的老板，我完完全全按照他所說的去做。”有些人對頤指氣使的態(tài)度特別敏感。他們過去可能和權(quán)威人物有過痛苦的交往經(jīng)歷，對權(quán)威累積了足夠的負(fù)面情緒，剛好發(fā)泄在你或你下的指令上。極端的情況下，一個(gè)簡單的命令就足以讓他們無比憤怒，頑強(qiáng)反抗。

對權(quán)威的感受與你完全不同。許多人進(jìn)入職場時(shí)，可能原本就帶著一些世代或文化上的獨(dú)特心態(tài)，讓他們對權(quán)威有所質(zhì)疑或根本不信任，這會使他們不喜歡服從。他們并非沖著你而來，但你必須和他們一起解決想法上的分歧。由于企業(yè)及組織團(tuán)隊(duì)的多元性越來越明顯，這些分歧、差別也將越來越常見。

最后，許多下屬之所以不服從，常常是因?yàn)樗麄兏械矫曰蟆?/span>日益復(fù)雜的工作環(huán)境、多變的組織架構(gòu)，常常使一個(gè)人隸屬于多個(gè)團(tuán)隊(duì)，有好幾個(gè)上司，這也會使權(quán)力及指揮系統(tǒng)更加模糊，許多下屬會因不同上司的要求及期待有矛盾而不知所措。同時(shí)，在成員遍及世界各地的虛擬團(tuán)隊(duì)中，距離也影響員工對工作職權(quán)的服從。當(dāng)你樓上坐著一位上司時(shí)，你就很容易怠慢遠(yuǎn)在3000英里之外的另一位老板。

所有這些因素都會讓工作職權(quán)的影響力變得很不確定。

不能保證同事會全心投入

你要的絕不是單純的服從，而是同事的全心投入，以及把事情做好的強(qiáng)烈愿望。你必須通過贏得他們的心，來贏得認(rèn)同和全心付出。當(dāng)你大量依賴工作所賦予的權(quán)威時(shí)，你基本上是通過“恐懼”來管理——害怕不服從所可能帶來的后果。恐懼是一種功能有限、深具破壞性的方式，絕對無法激發(fā)出任何真正的認(rèn)同和使命感。

未必能創(chuàng)造真正的改變

變革常會給當(dāng)事人帶來不確定感、損失或痛苦。然而，管理者卻必須勇敢擁抱變革，成功實(shí)現(xiàn)變革。解鈴當(dāng)然需系鈴人，真正的變革不僅包括行為，還包括思維、心態(tài)及價(jià)值觀，權(quán)威無法禁止這些改變的發(fā)生。

很難讓下屬貢獻(xiàn)知識及見解

組織里的每個(gè)人都具有某種知識、技能或可以創(chuàng)造價(jià)值的新想法（如果他們不是這樣，你有責(zé)任換掉他們）。要讓每位同事充分發(fā)揮自己的價(jià)值，通過訴諸職權(quán)直接告訴下屬怎么做，而不是邀請他們貢獻(xiàn)所長的做法，效果肯定比不上開放式管理

堅(jiān)持“我是老板”，會讓你有太沉重的負(fù)擔(dān)。一家大型科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就曾提到她與HR部門經(jīng)理的一次對話。她的公司正在推行一項(xiàng)計(jì)劃，希望鼓勵(lì)參與式?jīng)Q策，她卻因產(chǎn)品開發(fā)速度太慢而備感挫折。

她說：“或許我們應(yīng)該恢復(fù)過去的指揮系統(tǒng)?！?/span>

HR部門經(jīng)理說：“如果你真想要這樣，我當(dāng)然可以幫你做到，但這里只有一個(gè)問題，你的決策最好每次都是正確的?！?/span>

這位CEO笑著說：“我永遠(yuǎn)忘不了他這句話。我當(dāng)時(shí)就直接跟他說，這恐怕不太可能?！?/span>

沒有人有足夠的知識、經(jīng)驗(yàn)和智慧來包辦所有的決策。今天，組織的成功需要所有層級、所有同事的參與。威權(quán)管理色彩較淡的組織，反而較有機(jī)會運(yùn)用所有員工的才華和經(jīng)驗(yàn)。在所有文化環(huán)境中，即使是傳統(tǒng)上非常重視層級的企業(yè)，幾乎都在朝這個(gè)方向轉(zhuǎn)變。

誤區(qū)2：通過工作職權(quán)界定你的角色

擁有職權(quán)的人認(rèn)為自己就代表了權(quán)力，管理者的職權(quán)改變了自己的身份。

你覺得自己代表權(quán)力嗎？你認(rèn)為成為管理者就讓你和下屬成了不同世界的人嗎？一位資深管理者曾經(jīng)說：

請自問：

這里的快樂并非指工作有成，而是看到別人服從自己時(shí)的滿足感。

承認(rèn)這一點(diǎn)并不代表你是個(gè)自大狂。幾乎每個(gè)人都喜歡擁有權(quán)力的滋味，我們的社會、媒體以及流行文化都告訴我們，權(quán)力的滋味很美好。我們會仔細(xì)審視環(huán)境，找出那些有權(quán)力的人，然后拿自己和他們比較，這也是我們的生存本能。所以，從個(gè)人的角度來思考做管理者這件事，其實(shí)是出自本能。

真正的問題是“程度”。你是否因工作職權(quán)帶來的權(quán)力與地位而自我膨脹？你是否太過重視權(quán)力與地位了？對你而言，工作職權(quán)所帶給你的地位是不是變成做管理者最重要的事？

“權(quán)力使人腐化。”許多研究都指出，經(jīng)常行使工作職權(quán)會讓人自我膨脹，同時(shí)貶低別人的價(jià)值。

當(dāng)別人服從你的權(quán)威時(shí)，你很可能以為他們服從的是你個(gè)人。一旦有了這種想法，你就會想行使更多權(quán)威，這會讓你更加自我膨脹。難怪我們幾乎每天都會聽到一些位高權(quán)重的人，因自大而做出自以為是、愚蠢甚至非法的事情。你以為這種事只發(fā)生在別人身上嗎？它會發(fā)生在任何人身上，包括你。

這種事情會悄無聲息地發(fā)生。很多管理者剛開始時(shí)，都會花很多時(shí)間向別人解釋，為什么他要?jiǎng)e人做某些事情。當(dāng)他們開始習(xí)慣于別人的服從，就不再解釋而是直接發(fā)號施令了，甚至沒有意識到自己的變化。

對職權(quán)的濫用可能有如下形式：慣于發(fā)號施令而不解釋；熱衷于獲取別人的忠誠和贊美；把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給別人；表達(dá)不同意見時(shí)蠻橫無理；看重頭銜帶來的各種好處，犧牲其他人來得到自己想要的。

這件事讓我們警惕：不要讓“我是老板”變成一種心態(tài)。以不尊重人的心態(tài)或是滿足個(gè)人的需要而行使權(quán)威，很少會讓人真正信服。

你是否放棄了管理者應(yīng)盡的責(zé)任

有許多管理者處于另外的極端：害怕行使職權(quán)。

他們不習(xí)慣直接下命令或指引方向，即使碰到需要立即行動的危急時(shí)刻，他們?nèi)匀粚Πl(fā)號施令猶豫不決。由于未能妥善運(yùn)用職權(quán)，他們未能盡到身為管理者的責(zé)任。

不要從前面的內(nèi)容得出錯(cuò)誤的結(jié)論。身為管理者，你也不能忽略或完全不使用自己的職權(quán)。真正的問題不是權(quán)力的使用，而是權(quán)力的“誤用”。請注意，不是什么事都不做才叫作失職，只盡到部分職責(zé)也叫失職。請看以下例子：

只是部分人的老板。你可能滿足于管理自己團(tuán)隊(duì)中的部分成員，而非全部?；蛟S你不習(xí)慣管理那些比你年長、經(jīng)驗(yàn)比你豐富，或是在某些專業(yè)或知識上比你強(qiáng)的人，你還可能忽略那些你不喜歡的人。

官僚型管理者。你視自己為執(zhí)行上面的政策、命令的人，在沒有上司的命令或無法獲得全員共識的情況下，你不喜歡做決定。

技術(shù)型管理者。你把組織看作完全理性甚至是機(jī)械的“系統(tǒng)”，你所面對的都是有“正確”解決方案的技術(shù)性問題。因此，你當(dāng)然可以甚至應(yīng)該忽略那些復(fù)雜的人性因素。

社交型管理者。你將管理者的責(zé)任視為替實(shí)際執(zhí)行工作的人提供協(xié)調(diào)、支持、仲裁及咨詢，你的主要職責(zé)是促進(jìn)和諧，讓所有事情順利進(jìn)行。你很少表達(dá)立場或做出困難的決定，你很少批評別人，也不允許發(fā)生沖突。你認(rèn)為，任何紛爭或不同意見都會影響工作績效。

你在上面的描述中找到自己的影子了嗎？行使職權(quán)會讓你不舒服嗎？我們已經(jīng)對過多地依賴權(quán)威的危害發(fā)出警告，但在必要和適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，沒能使用權(quán)威也是管理的失敗。

你喜歡影響別人嗎

稱職的管理者都希望自己能夠影響別人，如果不喜此道，你的管理者之旅會走得很辛苦，因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)就是影響別人。

但是如果你追求影響力是因?yàn)槟阆矚g掌控別人，讓別人對你唯命是從，這就大有問題。哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭（David McClelland）與管理顧問戴維·伯納姆（David Burnham）研究發(fā)現(xiàn)，高效能的管理者都有影響別人的強(qiáng)烈愿望，但不是為了滿足個(gè)人的好處或虛榮心，而是為了達(dá)成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

這個(gè)區(qū)別很關(guān)鍵。

高效的管理者不是把職權(quán)看作個(gè)人優(yōu)越感的源泉，相反是把它看成幫助其他人完成有價(jià)值的事的工具。簡而言之，他們使用職權(quán)來完成工作，而不是服務(wù)于個(gè)人目的。

他們將管理者的角色與個(gè)人區(qū)分開來，這種做法可以在別人對你的職權(quán)表示服從或出現(xiàn)不滿時(shí)，讓你保持客觀。如果你能看清楚，“他們只是對我所扮演的角色表達(dá)不滿，而非針對我個(gè)人”，你就不會將別人的反對意見或負(fù)面反應(yīng)放在心上，而別人的服從也就不至于讓你沖昏了頭。

優(yōu)秀的管理者知道怎么樣運(yùn)用職權(quán)

優(yōu)秀的管理者了解權(quán)威的用處和陷阱。當(dāng)他們想去影響別人時(shí)，他們知道何時(shí)以及怎么樣使用職權(quán)。以下問題可以幫助你了解職權(quán)的運(yùn)用。

你是否知道，職權(quán)在公平的互動關(guān)系中最能發(fā)揮作用

職權(quán)只有在雙向關(guān)系（平等、互利互惠、相互妥協(xié)的長期關(guān)系）中最能發(fā)揮作用。要有效運(yùn)用工作所賦予你的職權(quán)，你的下屬必須擁有“我們接受你”“愿意讓你影響我們”的心態(tài)。

簡而言之，你必須贏得運(yùn)用職權(quán)的資格，伴隨而來的是你對同事所負(fù)擔(dān)的義務(wù)。他們期待你能為他們解決問題，做出決定，培養(yǎng)和保護(hù)他們，爭取到必要的資源，給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，爭取權(quán)益，關(guān)心他們，等等。失望的下屬會找到上千種方法來對你陽奉陰違。

使用職權(quán)時(shí)，你是否奉行一定的道德準(zhǔn)則

除了工作職權(quán)以及伴隨而來的組織責(zé)任之外，你還要對決策或行動所帶來的副作用負(fù)責(zé)任。許多研究指出，當(dāng)你為了實(shí)現(xiàn)更重要的目標(biāo)，必須對某些人造成傷害時(shí)，你的下屬或相關(guān)人員希望你心里明白，并愿意誠實(shí)地面對自己所造成的傷害，這才能為你贏得行使職權(quán)的機(jī)會。

使用職權(quán)時(shí)，你是否做到謹(jǐn)慎和節(jié)制

只有在絕對必要時(shí)才使用，是讓職權(quán)發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵。職權(quán)最好是備而不用，用得越少，力量越大。多數(shù)時(shí)候，大家都會按照你的要求去做，因此最好將運(yùn)用職權(quán)作為最后一招。正如一位管理者所說的：“你確實(shí)擁有對下屬的生殺大權(quán)，但是當(dāng)你必須訴諸這種職權(quán)，你已經(jīng)失敗了。”

使用職權(quán)時(shí)，你是否讓其他人參與其中

一位管理者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他主動向下屬說明自己為何做出某個(gè)決策時(shí)，他們會更接受和執(zhí)行他的決定；另一位管理者發(fā)現(xiàn)，如果他事先征詢同事對某件事的意見和反應(yīng)，他們就更樂于合作。

聰明的管理者會主動征求意見，讓那些可能會受某項(xiàng)決策影響的人參與到?jīng)Q策過程中。他們會讓自己所做的事和原因盡量透明，也就是說，他們讓辦公室大門隨時(shí)敞開。他們知道，要贏得別人的支持與認(rèn)同，沒有比這更好的辦法。

事實(shí)上，優(yōu)秀的管理者不只邀請別人參與管理，還會分享權(quán)力、授權(quán)給其他人，讓他們在自己的責(zé)任范圍內(nèi)，擁有獨(dú)立自主的空間。

授權(quán)的秘訣是：你必須了解獲得授權(quán)者的能力，并為他們設(shè)下必要的限制。

你明白何時(shí)行使職權(quán)是最恰當(dāng)?shù)膯?/span>

請別誤會，我們絕不是主張管理者永遠(yuǎn)不應(yīng)該直接、明白地行使職權(quán)。在下面的情況下，直接行使職權(quán)不但恰當(dāng)，而且非常必要。

1、面對危機(jī)，必須果斷行動時(shí)

面對重大問題、沒有時(shí)間建立共識時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)會期望你提供清晰、果斷的命令，這絕不是鼓勵(lì)大家各抒己見的時(shí)候。你必須快速找出可行的方案，然后快速采取行動。

2、當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員無法達(dá)成共識時(shí)

有時(shí)候，雖然經(jīng)過深入的討論，你的團(tuán)隊(duì)可能還是無法達(dá)成必要的共識，這時(shí)你就必須做出決策，以讓團(tuán)隊(duì)能夠繼續(xù)前進(jìn)。你將不得不解釋自己決策的原因，尤其是向原本希望你做出另一種決定的人。在這種情況下，相比陷于僵局，大多數(shù)人更喜歡向前跨出一步。

3、要維護(hù)團(tuán)隊(duì)的行事規(guī)范時(shí)

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)顯然即將違背某些重要的團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，你就必須適時(shí)介入。團(tuán)隊(duì)文化一般包括團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、行事標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完工期限、公平原則、開放的態(tài)度，以及尊重其他團(tuán)隊(duì)的權(quán)利及需求等。這種情況最容易發(fā)生在壓力大、大家想要走捷徑的時(shí)候。

4、需要設(shè)定重要的界線時(shí)

高效的管理者不會經(jīng)常直接告訴別人該怎么做，而是為大家設(shè)下界線，在界定范圍內(nèi)給予員工充分的自主權(quán)。設(shè)定目標(biāo)與策略等于是告訴大家：“往這個(gè)方向走，不要走錯(cuò)路。”提出計(jì)劃可以讓大家知道應(yīng)該采取什么樣的行動。

團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范則界定了正確的行為模式；預(yù)算則設(shè)定了開支限制；政策、法令、規(guī)則及道德規(guī)范則劃下了行事的界線。為特定任務(wù)設(shè)下的特殊規(guī)范，例如，“不可超越這個(gè)范圍”或“支出不得超過多少金額”，可為特定情境及人員的行為設(shè)下相關(guān)限制。將你的工作職權(quán)視為替同事創(chuàng)造工作舞臺的工具，讓下屬積極行動，發(fā)揮創(chuàng)造性。

5、需要將團(tuán)隊(duì)的時(shí)間與注意力引導(dǎo)到真正重要的事情上時(shí)

工作職權(quán)賦予管理者一種重要卻常被忽略的權(quán)力：要求下屬付出時(shí)間及注意力的權(quán)力。例如，當(dāng)你覺得顧客服務(wù)受到忽視時(shí)，你不一定需要為此特別建立一套新的工作流程，卻可以要求每位同事分別和你一起與10位顧客進(jìn)行深入訪談。

這種要求以及請同事提出報(bào)告、召開會議等，都可以將同事的注意力引導(dǎo)到某些特定的議題上，并讓大家自己發(fā)覺它的重要性，這種做法通常比直接要求同事針對某些問題提出解決方案來得更有效。

高效的管理者最終都會發(fā)現(xiàn)，工作職權(quán)既不是管理的核心——它不是讓他們成為管理者的關(guān)鍵，也不是影響別人唯一的或最好的方法。工作職權(quán)只是一種效果有限的影響力來源，僅僅依靠職權(quán)，無法做到讓下屬全心投入，讓管轄權(quán)以外的人與自己充分合作。（本文完）