美國著名社會(huì)學(xué)家懷特說：世界上最困難的事情就是把一項(xiàng)你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜地看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和地不發(fā)一言。作為一個(gè)餐飲管理者，有時(shí)你就得有這樣的雅量或者說有這樣收拾殘局的魄力。

　　而作為一個(gè)員工，你會(huì)不會(huì)覺得你的上級時(shí)時(shí)在控制你，把你和同事搞得死去活來，對你絲毫沒有信任感？那你一定是遇到了一個(gè)不懂放權(quán)的上司。

　　上至老板，下至餐廳領(lǐng)班甚至帶徒弟的老員工，放權(quán)是個(gè)所有人都要面臨的問題，那么究竟如何適度放權(quán)呢？也許以下幾個(gè)技巧可以幫你區(qū)別分辨何時(shí)該放權(quán)，何時(shí)該親力親為：

　　放權(quán)的情況：

　　1.這件工作你在睡覺的時(shí)候都可以完成

　　如果一件工作你在睡覺或是雙手被綁在后面的情況下都可以輕易完成，那么這件工作對你來說就沒有任何挑戰(zhàn)性了。完成這件工作也無法提高你的職業(yè)技巧，在這這樣的情況下，你如果繼續(xù)自己進(jìn)行這項(xiàng)工作，那么你就是在浪費(fèi)時(shí)間。這個(gè)時(shí)候，你可以將這項(xiàng)工作授權(quán)給員工去做，讓他們學(xué)習(xí)新的技巧。至于你，則應(yīng)該去尋找新的挑戰(zhàn)。

　　2.讓員工進(jìn)行學(xué)習(xí)

　　當(dāng)然，如果我們想要自己完成所有工作，我們總是能夠找到足夠多的借口，尤其是對于工作壓力極大的初創(chuàng)企業(yè)來說更是如此。但是你每天或是每周必須抽出一段時(shí)間來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們獲得成長，并且?guī)湍惴謸?dān)一部分的工作，讓你的代辦事件列表變得短一些。

　　這樣做還能讓你的員工感到他們正在學(xué)習(xí)寶貴的新技巧，提升他們的滿意度。而當(dāng)他們能夠幫你分擔(dān)工作的時(shí)候，還能讓你將寶貴的時(shí)間用在最重要的工作上。

　　3.當(dāng)你需要新鮮的觀點(diǎn)時(shí)

　　在商業(yè)世界中，我們總是會(huì)進(jìn)入某種慣性當(dāng)中。當(dāng)我們一直用同一種方式進(jìn)行工作了一段時(shí)間之后，我們就會(huì)喪失尋找其他工作方式的能力。雖然我們嘴上總是在談?wù)搫?chuàng)新和破壞，但是我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在工作一段時(shí)間之后就喪失了創(chuàng)新能力。

　　如果你發(fā)覺自己停滯住了，這意味著你需要新鮮的血液。你可以邀請從未進(jìn)行過這項(xiàng)工作的員工，或者干脆是來自其他部門的員工，讓他們分享自己的想法。鼓勵(lì)他們發(fā)揮自己的創(chuàng)意。這樣做你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)許多奇特的想法和視角，讓你的工作充滿了新的可能性。

　　親力親為的情況：

　　1.當(dāng)你害怕挑戰(zhàn)的時(shí)候

　　每個(gè)人在工作的時(shí)候，在遇到某些特定的工作時(shí)，我們都希望能有人幫自己完成，即使是最嚴(yán)重的控制狂也不例外。當(dāng)你感覺自己非常希望將某個(gè)工作交給別人做的時(shí)候，你需要停下來，問問自己為什么會(huì)有這樣的想法。

　　如果你想讓別人幫你完成這件工作的原因是你覺得這個(gè)工作對你來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，你害怕自己無法完成，那么你就應(yīng)該正視自己的恐懼感。只有不斷的迎接挑戰(zhàn)，我們才能不斷的成長。你必須學(xué)會(huì)跨過工作中出現(xiàn)的各種障礙。

　　2.進(jìn)行解釋需要太長的時(shí)間

　　如果你需要花費(fèi)很長的時(shí)間來向員工解釋如何完成這項(xiàng)工作，而如果你 自己完成這項(xiàng)工作只需要幾分鐘的時(shí)間，那么這個(gè)時(shí)候你就可以選擇自己工作。如果一項(xiàng)工作必須馬上完成，而且你直到自己做的效果最好，那么這個(gè)時(shí)候你也可以自己完成。

　　在這種情況下選擇親自完成工作并不算是控制狂，你只需要讓員工直到你這樣做是因?yàn)闀r(shí)間緊迫，而不是不信任他們就可以了。

　　3.某個(gè)工作需要專家的參與

　　有的時(shí)候，一項(xiàng)工作需要專業(yè)認(rèn)識的參與和一些調(diào)整。在面對這樣的工作的時(shí)候，你就應(yīng)該去發(fā)揮自己的專長。

　　然而，在打造團(tuán)隊(duì)的過程中，你需要將你的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)分享給團(tuán)隊(duì)中的其他人，只有這樣你才能夠收獲一個(gè)對你有幫助，而且支持你的愿景的團(tuán)隊(duì)。即使只有你才是能夠完成某項(xiàng)工作的唯一人選，你也應(yīng)該邀請團(tuán)隊(duì)中的其他人來觀摩你的工作。這種觀摩能夠更好的幫助你的員工學(xué)習(xí)新技巧，在下一次遇到同樣的問題的時(shí)候，他們能夠?yàn)槟闾峁椭?/span>

　　分辨了何時(shí)該放權(quán)，但真正做起來并不簡單，應(yīng)該如何放權(quán)呢？

　　一、將權(quán)與責(zé)捆綁下放

　　授權(quán)時(shí)，管理者必須向被授權(quán)者明確交代所授權(quán)事項(xiàng)的責(zé)任范圍、完成標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)力范圍，讓他們清楚地知道自己有什么樣的權(quán)力，有多大的權(quán)力，同時(shí)要承擔(dān)什么樣的責(zé)任。這一點(diǎn)非常重要。只有當(dāng)知道自己可以做哪些事情之后，你才可能進(jìn)行這項(xiàng)工作。

　　管理者在權(quán)力授出之后，還必須加強(qiáng)對下屬的檢查和協(xié)調(diào)工作，以觀察下屬能否正確使用所授予的權(quán)力。管理者只要能掌握一套強(qiáng)有力的檢查控制系統(tǒng)，運(yùn)用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責(zé)，使各項(xiàng)工作得以高效地開展。

　　二、權(quán)責(zé)統(tǒng)一的七大原則

　　有效授權(quán)必須是權(quán)與責(zé)的統(tǒng)一。權(quán)力的下放，能促使員工積極參與企業(yè)管理，發(fā)揮員工的能動(dòng)性，從而激勵(lì)員工為你盡力；而責(zé)任的跟隨下放，則可以確保工作順利開展，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。要使授權(quán)和授責(zé)達(dá)到最佳效果，應(yīng)靈活掌握以下基本原則。

　　(1)明確

　　授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)及權(quán)力范圍，七他們知道自己對什么人和事有管轄權(quán)和利用權(quán)，對什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)及責(zé)任大小，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。否則，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，勢必貽誤工作。

　　(2)員工參與

　　如果讓員工參與授權(quán)的討論過程，授權(quán)的效率會(huì)更高。首先，只有員工對自己的能力最了解，所以讓他們自己選擇工作任務(wù)可能會(huì)更有好處；其次，在員工的參與過程中，員工會(huì)更好地理解自己的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力；第三，員工參與的過程是一個(gè)主動(dòng)的過程，對于自己主動(dòng)選擇的工作，員工自然會(huì)盡全力將它做好。

　　(3)適度

　　評價(jià)授權(quán)效果的一個(gè)重要因素是授權(quán)的程度。授權(quán)過少往往造成管理者的工作太多，員工的積極性受到挫傷；過多又會(huì)造成工作雜亂無章，甚至失去控制。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠。

　　(4)責(zé)權(quán)相符

　　權(quán)與責(zé)務(wù)必相統(tǒng)一，相對應(yīng)。這不僅指有權(quán)力也有責(zé)仟。而且指權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該相等。如果員工的職責(zé)大于他的權(quán)力，員工就要為一些自己力所不及的事情承擔(dān)責(zé)任，自然會(huì)引起員工的不滿；

　　如果員工的職責(zé)小于他的權(quán)力，他就有條件用自己的權(quán)力去做職責(zé)以外的事情，從而引起管理上的混亂。

　　(5)要有分級控制

　　為了防止員工在工作中出現(xiàn)問題，對不同能力的員工要有不同的授權(quán)控制。能力較強(qiáng)的員工控制可以少一些，能力較弱的員工控制力度可以大一些。

　　控制并非想如何控制就如何控制，為了保證員工能夠正常工作，在進(jìn)行授權(quán)時(shí)，就要明確控制點(diǎn)和控制方式，管理者只能采用事先確定的控制方式對控制點(diǎn)進(jìn)行核查。當(dāng)然，如果管理者發(fā)現(xiàn)員工的工作有明顯的偏差，可以隨時(shí)進(jìn)行糾正，但這種例外的控制不應(yīng)過于頻繁。

　　(6)不可越級授權(quán)

　　越級授權(quán)是上層管理者把本來屬于中間管理層的權(quán)力直接授予下級。這樣做會(huì)造成中問管理層工作了的被動(dòng)，扼殺他們的負(fù)責(zé)精神。所以，無論哪個(gè)層次的管理者，均不可將不屬于自己權(quán)力范罔內(nèi)的事情授予下屬，否則將導(dǎo)致機(jī)構(gòu)混亂和爭權(quán)奪利的嚴(yán)重后果。

　　(7)可控原則

　　授權(quán)不等于放任不管，授權(quán)以后的管理者仍必須保留適當(dāng)?shù)膶ο聦俚臋z查、監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的權(quán)力，以保證他們正確地行使職權(quán)，確保預(yù)期成果的圓滿實(shí)現(xiàn)。

　　權(quán)力既可授出去，也可以收回來。所有的授權(quán)都可以由授權(quán)者收回，職權(quán)的原始所有者不會(huì)因?yàn)榘崖殭?quán)授予出去而因此永久地喪失了自己的權(quán)力。職權(quán)的收回能夠保證改組的順利，因?yàn)楣久獠涣艘慕M，而改組的過程中不可避免地要涉及職權(quán)的收回和重新授予問題。

　　三、讓得權(quán)的下屬立即行動(dòng)

　　管理者授權(quán)與下級，只是問題的第一步，緊接著的下一步才是問題的關(guān)鍵——讓你的下屬利用接受的權(quán)力，立即承擔(dān)起廊有的責(zé)任。以下幾條經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

　　(1)應(yīng)使具體任務(wù)的實(shí)施者和實(shí)施權(quán)力的授予者明晰化。一般的情況是，實(shí)踐者就是工程的實(shí)施者，這將使責(zé)任歸屬權(quán)有章可循，而不是互相推諉，嚴(yán)重影響工作進(jìn)度。

　　(2)講明原則，讓執(zhí)行者去自我決定工程流向。既已授權(quán)與工程的直接實(shí)施者，那么，管理者只需在大環(huán)節(jié)上把住關(guān)鍵，講明原則，讓執(zhí)行者去自我決定工程流向。發(fā)現(xiàn)障礙，解決問題，并為自己的決定負(fù)責(zé)否則，授權(quán)只是一句空話，它不可能給授權(quán)者帶來預(yù)期的效應(yīng)，反而會(huì)適得其反、弄巧成拙，連一般的進(jìn)程、質(zhì)量都無法保證。這是必須予以特別注意的。

　　(3)制訂一定的規(guī)則原型。在適當(dāng)時(shí)機(jī)向員工灌輸正確責(zé)任權(quán)屬的觀念并發(fā)展權(quán)力意識，讓他們明白自己在干什么、自己該對什么負(fù)責(zé)、自己如何使用手中賦予的權(quán)力、如何讓它產(chǎn)生更大的效益。如果這一訓(xùn)練能得到堅(jiān)持，你的員工無疑會(huì)成為你同行中的精英。他們所組成的團(tuán)體將是戰(zhàn)無不勝的。

　　(4)發(fā)揮每個(gè)人的專長和最大潛能。作為管理者，你必須對自己的員工有正確的了解。只有以此為基礎(chǔ)，你才可能做出正確的人員配置，因人授職，發(fā)揮每個(gè)人的專長和最大潛能。只有當(dāng)任務(wù)有了恰當(dāng)?shù)娜诉x，在實(shí)施過程中暴露出來的問題才可能有明確的責(zé)任歸屬，也才可能有及時(shí)適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)措施和行動(dòng)。