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“管理是管理事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人心?！?/div> 領(lǐng)導(dǎo)者：看透變化的趨勢，指出團(tuán)隊組織應(yīng)該前進(jìn)的方向，并描繪出美好的愿景，能夠激發(fā)相關(guān)人員的積極性，帶領(lǐng)團(tuán)隊組織朝著描繪的美好愿景前進(jìn)。 管理者：制定目標(biāo)，按照既定目標(biāo)對團(tuán)隊組織進(jìn)行管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊組織實現(xiàn)目標(biāo)。  然而，大多數(shù)企業(yè)頻于管理，而乏于領(lǐng)導(dǎo)。本文從五個方面區(qū)分一下管理與領(lǐng)導(dǎo)，供大家參考！ 如果一位經(jīng)理人員管理行為過多，而領(lǐng)導(dǎo)行為過少，就會發(fā)生：領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系很緊張，而工作推進(jìn)受阻，領(lǐng)導(dǎo)在與不在，成員的表現(xiàn)判若兩人。 如果一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)行為過多，而管理行為過少，就會發(fā)生：常常用個人魅力和組織關(guān)系去管理團(tuán)隊，出現(xiàn)“你好我好大家”的局面產(chǎn)生，甚至還會山頭或幫派林立。 兩個身份 一位經(jīng)理人有兩個身份：一是管理者，二是領(lǐng)導(dǎo)者 管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者注重效果。管理者把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事。管理者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是職位權(quán)力（強(qiáng)制、懲罰、獎賞），領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是個人權(quán)力（對成員的關(guān)照關(guān)愛、個人專長、智慧、人格魅力）。 兩個循環(huán) 管理循環(huán)：計劃—實施—檢查—改善； 領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)：愿景—動員—展開—學(xué)習(xí)。 管理循環(huán)就是指PDCA，閉環(huán)管理。領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)是通過愿景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發(fā)，并通過自主學(xué)習(xí)來推動工作進(jìn)程。改善 學(xué)習(xí)，才是高質(zhì)量完成任務(wù)的根本保障。  管理行為：關(guān)注計劃與預(yù)算，組織及配置人員，控制過程并解決問題； 領(lǐng)導(dǎo)行為：確定方向，整合利益相關(guān)者，激勵和鼓舞成員。 管理行為重在建立秩序，領(lǐng)導(dǎo)行為重在產(chǎn)生變革。 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知：外圓內(nèi)方，領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)行為是激勵追隨者意愿、培養(yǎng)追隨者能力。領(lǐng)導(dǎo)者的變革邏輯是先有感受再推動變革。 管理認(rèn)知：外方內(nèi)方，管理者的主導(dǎo)行為是強(qiáng)化職責(zé)、執(zhí)行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發(fā)動變革。 管理行為，往往產(chǎn)生對立關(guān)系。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而非個人好惡來做決策，避免成員把矛頭對準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)個人有意難為他。 領(lǐng)導(dǎo)行為，往往產(chǎn)生追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為個性化，是指對成員的關(guān)心、愛護(hù)可以有自己的風(fēng)格。管理行為都是相似的，而領(lǐng)導(dǎo)行為各有千秋。  清晰界定管理與領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而平衡好管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，經(jīng)理人的工作就會張弛有度、游刃有余。 一個優(yōu)秀的管理者有以下的準(zhǔn)則： 一個人一旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發(fā)展自己，而是發(fā)展別人。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的過程，在很大程度上就是不斷地發(fā)現(xiàn)別人、發(fā)展別人的過程。這個過程，就是團(tuán)隊提升的過程。 用韋爾奇的話說就是“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān)?！?/div> 擁有最好球員的球隊并不總是贏得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應(yīng)該去創(chuàng)造這個或者優(yōu)于這個條件或者環(huán)境。這也就是說，作為一個管理者，你不是讓你變的如何如何的強(qiáng)，而是讓你的成員變的更強(qiáng)，變得更會協(xié)同。  作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味著開始了自己的權(quán)力之旅。為了維護(hù)自己的權(quán)威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。 因此，他們會保守秘密，不透露自己對成員及其業(yè)績的想法，把自己關(guān)于公司未來發(fā)展的想法儲藏起來。這種舉止當(dāng)然可以讓領(lǐng)導(dǎo)建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團(tuán)隊之外。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現(xiàn)了，事情就是這樣簡單。你的成員始終應(yīng)當(dāng)知道，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展怎么樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須戰(zhàn)勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團(tuán)隊的信任和能量。 快樂的成員會提供相對高質(zhì)量的服務(wù)。讓你的成員體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓成員疲于應(yīng)對不相干的事情。 讓進(jìn)的成員往往會有個人的愿景，有時它會跟公司的愿景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，因該去引導(dǎo)，為成員制定發(fā)展計劃，盡量的將兩個愿景合二為一，牽引到公司的發(fā)展軌道。 即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現(xiàn)在還是未來，在職的還是離職的成員和我們的客戶一樣，都是我們的資源。  當(dāng)你成為一名領(lǐng)導(dǎo)以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績?！碑?dāng)你的團(tuán)隊表現(xiàn)出色時，你希望把功勞都?xì)w到自己頭上。 擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責(zé)——使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，就必須讓你的成員信賴你。共同分享工作的成績。獨(dú)樂樂，與人樂樂，孰樂？ 要想獲得成員們的信賴，領(lǐng)導(dǎo)們也應(yīng)該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有。應(yīng)該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團(tuán)隊的成功就是對自己的認(rèn)可，或早或遲而已。 作為管理者，你需要維護(hù)自己的權(quán)威。但并不見得每次都是獨(dú)立決策，你需要去傾聽部下的聲音，匯集多家之言，俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。 俗話說，人無完人，管理者也不是圣人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護(hù)權(quán)威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。 發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負(fù)面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應(yīng)該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。 最后，再重申一次，管理者應(yīng)該是管理自己，影響別人。希望身為管理者或者即將成為管理者的人們以此共勉。       |
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