中層管理者如何做好每周的團隊管理（中）

sifehefuan 2022-02-03

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文章有點長，建議收藏起來慢慢看。

上周我們談了一個中層管理者的工作內容——計劃、組織篇

今天我們接著上次的話題，來聊聊一個中層管理者的工作內容——領導、控制和創(chuàng)新

很多初升為經(jīng)理的人，日常的工作往往依然聚焦在如何做好個人工作，以及糾結為什么別人做不好的問題上。今天我們就結合我的一些經(jīng)驗，談談當好領導、做好控制和持續(xù)創(chuàng)新的一些能力和方法，希望能給你帶來一些啟發(fā)。

本文主要分為三部分：

1.如何做一個中國式的好領導；

2.如何做好員工日常工作的過程控制；

3.如何創(chuàng)新性地解決問題；

如何做一個中國式的好領導

通用電氣總裁杰克韋爾奇說過一句經(jīng)典的話：成為領導之前，你的成功完全取決于你個人的

成長與進步：而做了領導之后，你的成功就在于培養(yǎng)別人成長。

在我看來，一個中層管理者就像是一個木桶制作工，每天在做的事就是如何把團隊中每一個木板變長，同時天天做好鐵箍，綁緊這個木桶，最后每天用這個木桶挑水、喝水。

是不是一個領導，并不取決于你的職位，而是取決于你有多少追隨者。剛開始做領導的時候，往往是先培養(yǎng)一個聽話的小跟班，然后再開始有幾個和你能力差不多的人聽你指揮，按你說的做。最后再到一群比你牛逼的人聽你指揮，按你說的做。

撇開動作光談領導力，那一切都是虛招子，咱談點實際提升領導力的方法：

1、手里要有五花肉

想成為一個好的領導者，擁有一批追隨者，你必須要干一個事，就是了解你手底下每一個人每個時期（可能半年或一年）的核心需求。

比如有人要結婚了缺錢，有人要成長，有人缺思路。你得有辦法解決你手底下每個人的需求，這就是五花肉。不了解你手底下的狼想吃什么，光給胡蘿卜，你一定會被反咬一口。

當然，這肉要合理地給，要在公司的政策制度下，讓員工通過自己的努力吃到肉，而不是投喂的肉，投喂的肉，第一次香，吃多了不會記你的好。所以，你要學會幫你的員工設計達成目標的路徑和方法。

2、手里要有大棒子

每個人都有自己的脾氣，有脾氣未必是壞事，脾氣和能力往往是成正比的。但是，有脾氣和亂發(fā)脾氣，這是兩碼事。如果因為亂發(fā)脾氣、亂使性子，耽誤事，那就要挨大棒了。

所以，部門一定要有自己的規(guī)矩，要有合理的獎懲制度，既不能只獎不罰，也不能只罰不獎，所以當好一個領導，你必須要學會制定獎懲制度，并貫徹實施它。

3、手里要有增長劑

大家都知道水桶理論，但是當領導的，你得學會把短木板變長的能力。你要學會當教練，當教練這事并不是每個優(yōu)秀的運動員都能做成的。所以，當好教練的本領就是增長劑。

當教練你不止要踢好球，還要會拆解這好球是怎么踢出來的，在什么角度、用多大力氣、朝哪里射，一步一步拆解。然后帶著你手底下的人，一個動作一個動作的練，慢慢培養(yǎng)習慣，力量不足練力量，速度不足練速度，耐力不足練耐力。堅持練，練好了有獎勵。

4、手里要有安慰劑

員工工作中會遇到各種阻礙和委屈，這些委屈是因為各種因素造成的，可能是別的部門不配合，可能是公司的工作流程有問題。

這時候你就需要安慰劑了，安慰劑不只是安慰還有解決問題。給領導多發(fā)錢不是讓你自己拿去享受的，一部分就是讓你拿出來處理公司事務的，不要一毛不拔的啥都報銷。想做中國式的好領導你就得學會分享，就得學會拿自己的錢犒勞自己的手下，這樣這群人才能更忠誠于你。

所以，沒事請自己人喝個奶茶、吃個飯，這是做領導每個月都該做的事，別等人提醒。等有人提醒你要做這個事的時候，基本上已經(jīng)晚了，錯過了安慰的最佳時機。

5、背后一口大黑鍋

當你成為領導以后，也要了解一件事。所有你下屬犯的錯誤都是你的錯誤，如果員工能力不足，要不就是你人選的不對，要不就是你培訓給得不到位。

不要把責任推給你的領導或者其他部門，工作沒做好，整個部門的績效不好，就是你領導的問題。你領導每天干什么吃的？不就是幫員工解決問題，提升員工的能力嗎？

所以當你成為一個中層領導以后，必須做好自己的心理建設，即使接受了很多下屬的負面情緒，即使被上司批了受了委屈，也得打掉牙往自己肚子里咽。

具體到每周的工作中，簡單來說就是早計劃、午陪訪、晚復盤。早晨帶著伙伴們規(guī)劃一下今天要干的事，中午復盤一下有哪些計劃和工作要做調整，晚上大家開始討論一下今天遇到的問題，明天如何解決這些問題。

如何做好員工日常工作的過程控制

接下來，我們聊聊員工日常工作過程中的控制工作。剛才在領導環(huán)節(jié)中，我們提到了一個早計劃、午陪訪、晚復盤的一個工作模式。其實，控制的工作就滲透在這三個動作中。

控制（control）就是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。由此可見，控制職能幾乎包括了管理人員為確保實際工作與組織計劃相一致所采取的一切活動。

有一個比控制更接地氣的詞就是把控，一般中層領導日常要把控的內容就是人、財、物、信息，把控的環(huán)節(jié)就是前、中、后三個環(huán)節(jié)。但是，在這里我想提醒一下大家的事，雖然控制很重要，但是不能把事情控得太死，要給員工成長的空間和一定的靈活度，要知道自己控制的目標是結果、是效率。不能為了控制失了效率、失了人心，那就是過猶不及了。

前期控制

主要指做計劃階段，這個階段要根據(jù)任務本身會帶來的影響結果來定。很多時候影響不大，不要把計劃搞得太復雜，相信人的能力就好，人不行，那就搞細點，把人的能力提升上去。

如果人可以，那就不要太復雜，浪費效率，傳達完了以后，確認員工了解了，知道怎么干了，就結束。

如果影響比較大、跨部門協(xié)作比較多，那就得學學項目管理的方法了，這里我就不詳述什么是項目管理了，這是個獨立的學科，你們自己慢慢研究，慢慢學去吧。（想偷懶的，可以先看看《一頁紙項目管理》這本書）

過程控制

過程控制就是我前面提到的“午陪訪”，午陪訪不是只是指中午，上篇文章里面，我們也提過要把中層管理的椅子撤掉這件事。其實都是一個道理，你要隨時觀察隨時把控，每天至少3次，在辦公區(qū)域溜達溜達，聽聽你的下屬如何和客戶溝通的，看看他們的微信聊天記錄。

了解一下他們平時工作時間都在干嘛，啥能力不行需要提升，啥問題處理不當及時插手處理。讓你的下屬在戰(zhàn)斗中學習戰(zhàn)斗，這個過程中，你肯定要陪在一邊，就好像打仗的時候看這個士兵瞄不準、打不中，今晚留下來加班，我?guī)е憔毚虬选?/p>

后期控制

我喜歡把后期控制分為兩個環(huán)節(jié)，一個是最后交付前的再次查驗，另一個是所有事情結束后做復盤。人、財、物、信息，四個維度一起分析，帶著團隊的人一起分析。分析完了，該上績效考核的上績效考核，該加強培訓的加強培訓，該制定標準的制定標準，該協(xié)調其他部門優(yōu)化工作流程的，優(yōu)化整體的工作流程。

控制這方面需要注意的問題，就是避免矯枉過正、避免控制過剩，你不是為了控制而控制，而是為了結果和效率而控制。就像奧卡姆剃刀原則所提的：如無必要，勿增實體。

如何創(chuàng)新性地解決問題

其實，人是沒辦法創(chuàng)造自己腦子里沒有的東西的，對于創(chuàng)新這件事。我個人認為最好的辦法就是不斷學習。

太陽底下沒有新鮮事，你需要不斷地學習，不斷地思考才能在工作中形成創(chuàng)新。例如你覺得公司對客戶服務不好，那就看看哪個公司服務得好，他們是怎么服務的。他們在這個服務中，都有誰參與，都做了哪些準備，你可以從中選出那些用在你的工作中。

如果不學習，腦袋里就是空的，神經(jīng)細胞之間就沒有創(chuàng)造鏈接，沒有鏈接就沒有創(chuàng)新。所以，每周需要拿出10%~20%的時間進行看書、與同行交流、感受生活、參加行業(yè)展會或課程等等，具體想了解關于創(chuàng)新方法的可以看看熊彼特的一些創(chuàng)新理論。