1、我們這邊在接觸一家零售頭部企業(yè)時(shí)，他們有一個(gè)非常宏偉的目標(biāo)——5年千億，圍繞這個(gè)目標(biāo)，前幾年他們一直做了一系列的變革，其中有一項(xiàng)是薪酬設(shè)計(jì)，然而做了幾個(gè)月的薪酬優(yōu)化以后，業(yè)務(wù)部門卻不買單，反饋說這套機(jī)制非常缺乏活力，導(dǎo)致他們的人員調(diào)動輪崗不起來，為什么流動不起來？

2、我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在薪酬激勵上存在兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，產(chǎn)品線之間的差異比較大，但是在分配的機(jī)制上是沒有差異的，員工不愿意從高速增長的業(yè)務(wù)去到不增長的業(yè)務(wù)。

第二，公司在生產(chǎn)、零售、品牌上有標(biāo)準(zhǔn)的差異化，但是獎金卻是大鍋里一起分，公司試圖用一套算法來解決他們薪酬激勵的問題。其實(shí)這樣的做法還是因?yàn)樵诜峙涞牡讓舆壿嬌仙晕⒗斫獾貌粔?，從而?dǎo)致有那么一點(diǎn)形而上。

3、根據(jù)上述的幾個(gè)現(xiàn)象，我們提供了五點(diǎn)參考建議。

第一，建立組織獎金包模式，這樣薪酬跟組織有關(guān)，跟個(gè)人無關(guān)，實(shí)現(xiàn)老業(yè)務(wù)也可以拿高獎金，人增長了獎金不增長，業(yè)績增長了也不好拿低獎金，從而導(dǎo)向人效的提升。

第二，在獎金架構(gòu)上，高級別的領(lǐng)導(dǎo)要有長期激勵，在給員工調(diào)動的時(shí)候會有升職加薪的考慮，長期激勵加職級加薪，兩者的激勵會更讓員工愿意去新的地方，而工資有了，長期激勵也有了，獎金就靠大家打仗打出來。

第三，建立一個(gè)薪酬包的管理機(jī)制，薪酬和業(yè)績的關(guān)系是談心的關(guān)系，工資包是按照業(yè)績來發(fā)放，而不是一個(gè)固定的數(shù)字。華為在調(diào)薪的這個(gè)方面，它有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則，沒有一個(gè)統(tǒng)一的調(diào)薪節(jié)奏，業(yè)績好的先調(diào)，也多調(diào)，業(yè)績不好的就后調(diào)少調(diào)整。比如，無論他們遇到什么外部的困難，優(yōu)秀的人必須是馬上調(diào)薪，甚至?xí)谝恍O端的情況下，公司沒錢調(diào)薪的時(shí)候，他們也會從一些員工身上去降低薪資，給優(yōu)秀的人去加薪。

第四，是在組織層面，華為這邊會建立一個(gè)和人力資源部門平行的部門，達(dá)到三權(quán)分立，比如上級主管他有建議權(quán)，管理團(tuán)隊(duì)有評審權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有批準(zhǔn)權(quán)。

最后一個(gè)，后臺部門的調(diào)薪這一塊，其實(shí)是跟隨咱們業(yè)務(wù)部門的業(yè)績獎金一起來調(diào)的，他會從業(yè)務(wù)部門的獎金之中去分享一定的比例。

聽完以后，你知道該如何調(diào)整激勵機(jī)制了嗎？

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