? 高維君說：

本文是根據(jù)高維學(xué)堂學(xué)堂常駐導(dǎo)師卞志漢《年終如何把錢分對，激活團(tuán)隊》的主題演講整理而成，略有刪減。

來源 | 高維學(xué)堂“創(chuàng)業(yè)者闖關(guān)指南”系列直播

主講 | 卞志漢

編輯 | 高維君

到了年底，分錢是老板、人力資源共同關(guān)注的話題。員工的獎金究竟怎么發(fā)？明年的薪資怎么漲？今年公司效益不好，員工工資還要漲嗎？

究竟如何分錢，每個企業(yè)都在這個問題上面臨著諸多挑戰(zhàn)。不分錢時，大家相安無事；一分錢，問題就層出不窮。今天，我們就針對這個話題來做個探討。

▲高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師 卞志漢

1、固定工資+定額獎金——員工躺平

第一種情況，員工躺平。為什么會躺平呢？大部分企業(yè)的中后臺部門都采用固定工資加上定額獎金的方式，員工的收入預(yù)期基本都限定了。在收入相對固定的情況下，員工要想收益最大化，就會盡可能少地付出。最終，就形成了員工躺平的局面。

科學(xué)的分錢方法應(yīng)該怎么設(shè)計呢？是彈性獎金機(jī)制，即業(yè)績獎金包+減人增效獎金。

業(yè)績有增長，獎金包就增加，當(dāng)然需要設(shè)置一個績效系數(shù)，用來評判增長的質(zhì)量。減人增效也可以帶來獎金包的增加，其實(shí)就是節(jié)流，控制在40～60%之間就可以。

如此，讓“你讓員工干”變?yōu)椤皢T工自己想要干”，調(diào)動員工主動性。雖然員工主觀上是為自己利益而努力，客觀上也為公司、為客戶創(chuàng)造了價值，這才是分錢的正確設(shè)計方向。

2、業(yè)績提成——員工躺贏 

業(yè)績提成是多數(shù)企業(yè)都在用的方法，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。

公司發(fā)展前期用這種方法還好，但是一旦做了三四年后，越往后弊端越大，最終會導(dǎo)致“富了和尚窮了廟”的結(jié)果。

首先，老板變成了“壞人”。以銷售業(yè)績?yōu)槔岢上禂?shù)固定，如果一個企業(yè)里有幾個成長型銷售，業(yè)績增長很快，甚至翻好幾倍，到手的提成肯定越多。那么，老板作為分錢的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào)？調(diào)，在員工面前信用喪失；不調(diào)，公司收益減少。

第二，銷售團(tuán)隊不愿意開拓新市場。員工要想獎金拿得更多，有兩個方向：第一，努力開拓新區(qū)域、新客戶；第二，降低老客戶的價格，做大銷量。但是，做新市場要從零開始，困難多了，員工更愿意做存量市場，因為收益安全、穩(wěn)定，還更加輕松。這就是典型的“員工躺贏”的局面。

第三，提成也會讓毛利率不斷下滑，客戶結(jié)構(gòu)逐漸惡化，公司風(fēng)險也越來越高。

優(yōu)秀的公司基本都不用業(yè)績提成的方式。而是從產(chǎn)品差異，行業(yè)差異，銷售價格幾個方面來綜合設(shè)計業(yè)績提成。

一是基于產(chǎn)品設(shè)置對價基礎(chǔ)系數(shù)。例如，高毛利的產(chǎn)品，基礎(chǔ)提成系數(shù)就高；毛利越低，提成系數(shù)越低。這樣就導(dǎo)向員工高毛利產(chǎn)品的銷售，員工收入高，公司業(yè)績也高。

二是基于行業(yè)場景差異設(shè)計場景系數(shù)。如果是大客戶，業(yè)績可以高一些；如果客戶對象的渠道和行業(yè)是公司的方向，提成又可以高一些。

三是基于售價的盈利牽引的盈利系數(shù)。如果是折扣價，提成系數(shù)就低；如果是公司目錄價格，提成系數(shù)就高。

3、阿米巴模式——員工內(nèi)卷 

內(nèi)卷是現(xiàn)在大家提及較多的話題，內(nèi)卷是指在一定范圍內(nèi)的同質(zhì)化競爭。

阿米巴模式是稻盛和夫先生用來培養(yǎng)經(jīng)營管理人才的工具，但不是分錢的工具。一旦作為分錢工具，就帶來諸多問題：

就我目前觀察來看，國內(nèi)少有能夠成功借鑒這個工具的企業(yè)。一旦用該模式去分錢，一定會導(dǎo)致整個企業(yè)變成收斂型，而非擴(kuò)張型。

4、超目標(biāo)獎金——保守主義 

很多企業(yè)在定年度目標(biāo)的時候，將目標(biāo)拆分落實(shí)到個人，并將其完成情況與獎金強(qiáng)掛鉤，比如，完成80%，提成2%；完成80—100%，提成3%；完成100%—120%，提成4%。

看起來很科學(xué)，實(shí)際上卻是一場噩夢，往往會出現(xiàn)員工和公司反復(fù)拉鋸，壓低目標(biāo)。

▲《科學(xué)分錢》線下課堂現(xiàn)場

正常情況下，如何讓人人追求高目標(biāo)？我認(rèn)為，必須在公司內(nèi)部達(dá)成兩點(diǎn)共識：

正常的目標(biāo)機(jī)制該如何設(shè)計？目標(biāo)與激勵獎金應(yīng)該脫鉤，減少目標(biāo)拉鋸，導(dǎo)向增長。

第一種方式是存量不打折，增量加速；第二種方式存量打折，增量加速。這本質(zhì)上是一套增量績效算法。

5. 股權(quán)激勵變成“金飯碗”——機(jī)會主義

很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長型企業(yè)會用股權(quán)激勵來激勵員工。這是不錯的激勵手段，但是他們往往做成了靜態(tài)股權(quán)激勵，會導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面，最終內(nèi)部矛盾層出不窮，利益板結(jié)，，甚至價值扭曲。

股權(quán)激勵也就變成了負(fù)激勵。如果公司上市，總會出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動蕩局面。

華為也做股權(quán)激勵，但它是全員持股，動態(tài)激勵可調(diào)整的。比如，采用TUP分紅股和ESOP投資股相結(jié)合的激勵方式。TUP不需要花錢購買，如果不努力工作，3－5年后，分紅股就會失效。ESOP是花錢購買的，有分紅權(quán)，也有增值收益權(quán)，但沒有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓。如果離開公司只能由公司回購，如果退休有保留。

以上列舉了一些企業(yè)中普遍存在的分錢方法，其實(shí)，這些方法本身沒有好壞，這里說它們落后主要指沒有基于場景進(jìn)行差異化運(yùn)用，一刀切，激勵手段單一，僵化執(zhí)行，最后導(dǎo)致的結(jié)果可能是錢也分了，但是沒有起到激勵的效果。

 ▲《科學(xué)分錢》線下課堂現(xiàn)場

1. 企業(yè)不賺錢怎么分錢？

很多人會問，企業(yè)不賺錢，怎么分錢？如果打開你的認(rèn)知，在時間上去延展，其實(shí)是有錢可分的：

所以，要從過去、現(xiàn)在、未來上做時間的延展，做好分錢的規(guī)劃。特別是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺少資金，也可以分一些股權(quán)給員工，讓員工同企業(yè)一起成長。

2. 如何給員工定薪、調(diào)薪？

到了年底，還要給員工調(diào)薪，重新定薪，要與外部進(jìn)行對標(biāo)，否則員工會尋找外部的一些機(jī)會，蠢蠢欲動，給企業(yè)帶來很大的壓力。

怎么給員工定薪，如何給員工加薪呢？很多企業(yè)都是拍腦門，或者和員工談判談出來的，這樣就一定會走向博弈，管理成本很大，也會導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。

所以，最好有一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)來定薪。其實(shí)，基于員工的能力，可以通過任職資格來進(jìn)行評價，并匹配到某個崗位。如果一個員工匹配到一個職位，首先要確定這個員工的職位所對應(yīng)的職級，然后通過職級就能夠確定這位員工應(yīng)該獲得的薪酬。

比如，可以把員工分為助理級、專員級、主管級、總監(jiān)級、總經(jīng)理級以及總裁級，根據(jù)級別來定薪。級別怎么來定呢？不是靠關(guān)系，也不是誰能說會道就能漲薪、調(diào)級，還是要一個相對的標(biāo)準(zhǔn)，什么能力對應(yīng)什么樣的能力。

除此之外，到了年底也需要對員工進(jìn)行調(diào)薪，否則，員工就會流失。

很多企業(yè)調(diào)薪的時候，把調(diào)薪給了績效最好的員工，往往發(fā)現(xiàn)每次都是那個最優(yōu)秀的員工在調(diào)薪，看不到其他人，形成了“大樹底下不長草”的局面。

正確的調(diào)薪應(yīng)該怎么做？

我們并不否認(rèn)績效優(yōu)秀有更多的調(diào)薪機(jī)會，但不代表績效優(yōu)秀就一定給他調(diào)薪機(jī)會。如果以責(zé)任、結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)薪，我們會更好理解一些。比如，員工的薪資已經(jīng)到了很高的水平之后，他已經(jīng)是非常資深的員工了，績效優(yōu)秀是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

這個時候，就要對薪資水平較低的員工，績效雖然沒達(dá)到優(yōu)秀，也達(dá)到了良好水平，也應(yīng)該給他們做一定幅度的調(diào)薪。

否則，如果只對績效長期優(yōu)秀的員工調(diào)薪，其他人看不到機(jī)會，就會流失，就會形成大樹底下不長草，形成對他的依賴，他就可以裹挾你，不調(diào)薪就離開，最后他的薪酬不斷上漲，但能力并沒有上去。這種調(diào)薪的方法是嚴(yán)重錯誤的，會帶來企業(yè)長期的損失。

 ▲《科學(xué)分錢》線下課堂現(xiàn)場

3. 如何發(fā)獎金？

獎金機(jī)制的制定就4句話：

其一，基于作戰(zhàn)單元生成獎金。華為主張“力出一孔”，所有中后臺部門的獎金都由作戰(zhàn)部門的獎金包來生成，不分家吃飯。否則，將會導(dǎo)致作戰(zhàn)隊形變形，難以協(xié)同了。

其二，基于業(yè)務(wù)場景來設(shè)定獎勵機(jī)制。根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景設(shè)置不同的激勵機(jī)制，不做一刀切。成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的獎金方案要不一樣，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略中關(guān)鍵的制高點(diǎn)，卡點(diǎn)，難點(diǎn)去定。

其三，導(dǎo)向增量績效。業(yè)績沒有增長，就會坐吃山空。根據(jù)我的經(jīng)驗，公司的成本費(fèi)用基本是按20%的比例增長，如果公司兩三年都不增長，就一定會把原來的利潤吃掉。所以，只有跑贏對手，跑贏大盤，跑贏自己才是正確的方向。

這里的增長有兩層含義。一是業(yè)務(wù)要有增長，就是銷售額、利潤、回款、毛利等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長。

只有規(guī)?；蛐б娴脑鲩L，而沒有人均產(chǎn)值和薪酬的增長，其增長就是不可持續(xù)的。

很多企業(yè)的激勵措施往往導(dǎo)向短期經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)向財務(wù)性指標(biāo)，比如收入、利潤、回款、費(fèi)用等，其實(shí)這些業(yè)績貢獻(xiàn)能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的增長，但是并不一定能促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的成長。

企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長的時候，還必須要追求企業(yè)的長期價值，構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競爭能力。

比如新業(yè)務(wù)銷售的占比、核心產(chǎn)品的占比、優(yōu)質(zhì)客戶的占比、重點(diǎn)區(qū)域的占比、核心人才的占比等等，這些都是面向未來的成長性的目標(biāo)。

這些指標(biāo)可能沒有當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，甚至還可能與公司當(dāng)期的經(jīng)營目標(biāo)沖突，但是我們要特別注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的這種成長性的指標(biāo)。

其四，保持基準(zhǔn)盈利。

發(fā)獎金的前提，一定要達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平。

什么是基準(zhǔn)盈利水平？

股東的基本回報率是核心點(diǎn)。比如，企業(yè)到年底12月還未發(fā)獎金，公司賬上的利潤是未分配的利潤，也就是獎金前利潤。

假設(shè)股東對公司投入的資本是5000萬，在一般情況下，資本回報率至少要達(dá)到15%。因此，5000萬的投入要能夠給股東帶來750萬的利潤。所以，公司發(fā)獎金的前提條件一定是要超過這750萬的基本回報。

如果公司有了1000萬的利潤，那就需要先把750萬減掉。然后，再和團(tuán)隊、股東一起分享剩下的250萬超額利潤。

最后，獎金的具體制定方式，可以用“大河流水，小河滿；先到團(tuán)隊，后到個人”來概括：首先，保證股東的基本回報，在公司支付能力范圍內(nèi)，生成獎金池；然后，根據(jù)各個部門的業(yè)務(wù)場景來分配計算獎金；最后，獎勵到個人。

4. 專項獎

年底，各個企業(yè)都在做戰(zhàn)略目標(biāo)的解碼，輸出公司的關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵舉措或關(guān)鍵指標(biāo)。如何讓這些任務(wù)得到大家的重視呢？

這就需要采用不同于定期激勵的專項激勵，要強(qiáng)化了獎金發(fā)放的及時性，能夠讓基層員工提前感受到自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可和回報。把激勵提前，進(jìn)一步提高員工的工作積極性。

專項激勵的時間是不固定的，要根據(jù)項目或者項目階段性成果的時間。有可能是幾個月，也可能跨年度，不會像固定的月度工資或是年度獎金那樣有明確的時間點(diǎn)。

這些關(guān)鍵任務(wù)可以采用以下方式：

 ▲《科學(xué)分錢》線下課堂現(xiàn)場

有些經(jīng)營業(yè)績比較好的企業(yè)，因為增長很快，一不小心發(fā)了很多錢，最后發(fā)現(xiàn)，組織依然沒有活力。這就陷入了一個誤區(qū)，人的需要，不僅有物質(zhì)需要，還有包括歸屬感、自我尊重，自我實(shí)現(xiàn)等在內(nèi)的精神需要。

1. 多元化的利權(quán)名激勵機(jī)制

要真正激發(fā)員工，就要物質(zhì)激勵和精神激勵并重，通過分利、分權(quán)、分名，給員工安全感，成就感，參與感，激發(fā)員工的持續(xù)動力。

第一，分利，基于利益的薪酬分享機(jī)制。

將物質(zhì)利益結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位角色、業(yè)務(wù)場景、貢獻(xiàn)度、勞動態(tài)度等分配工資、津貼、獎金、福利等通過利益的分配在企業(yè)與員工之間構(gòu)筑利益共同體。

華為秉持效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展的價值分配原則。在報酬和待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟動自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失。2003年，華為因為沒有完成上一年的銷售目標(biāo)，以任正非為首的總監(jiān)級以上高層領(lǐng)導(dǎo)，集體申請降薪10%，而華為根據(jù)個人的具體情況，最終，批準(zhǔn)部分人員的降薪申請。

第二，分權(quán)，基于職位的權(quán)力分享機(jī)制。

將企業(yè)權(quán)利結(jié)構(gòu)化，將企業(yè)的立法權(quán)、行政權(quán)、監(jiān)督權(quán)賦予德才兼?zhèn)涞膯T工，讓員工在行使權(quán)利的過程中，激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感。

通過權(quán)力的分配在企業(yè)與員工構(gòu)筑事業(yè)共同體。

華為內(nèi)部設(shè)立了投資委員會、戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等多個權(quán)力機(jī)構(gòu)，在賦予員工權(quán)力的同時，也將責(zé)任賦予給了他，滿足了員工安全感和成就感的需要。

權(quán)力分配給員工，也就意味著公司對員工的認(rèn)可。

華為利用各種權(quán)力來激勵員工，例如，華為任正非是CEO，但他把CEO的大部分權(quán)力讓出來，分配給輪值CEO。輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理及危機(jī)管理的最高負(fù)責(zé)人，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé)。而在2018年，將輪值管理模式升級，開啟了“輪值董事長制度”。

第三，分名，是基于專業(yè)的名譽(yù)分享機(jī)制。

將企業(yè)名譽(yù)結(jié)構(gòu)化，根據(jù)企業(yè)的愿景使命、核心價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段工作重點(diǎn)設(shè)置榮譽(yù)激勵，并特別重視營造莊重的儀式感。

很多企業(yè)并不重視榮譽(yù)激勵，過于依賴物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵效用逐漸遞減，員工對物質(zhì)激勵的滿足感會下降，無法達(dá)到持續(xù)激勵的目的。

因此，要將認(rèn)知升級，將榮譽(yù)視為重要的無形資產(chǎn)。華為也設(shè)置了榮譽(yù)殿堂，將歷年受到榮譽(yù)表彰的優(yōu)秀人物和事跡記錄下來，作為榜樣讓員工學(xué)習(xí)。通過名譽(yù)的分配，在企業(yè)與員工之間構(gòu)筑命運(yùn)共同體。

從獎項上來看，華為公司就有金牌獎、天道酬勤獎、藍(lán)血十杰獎，明日之星獎、優(yōu)秀家屬獎等通用獎項，同時，還有如流程改進(jìn)獎、技術(shù)攻關(guān)獎等一些專項獎勵。尤其現(xiàn)在越來越多的年輕員工加入公司，他們希望得到認(rèn)可，這就需要多做一些榮譽(yù)激勵。

2. 長期激勵機(jī)制

管理者和老板都希望員工能跟公司一起長期發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，激發(fā)員工長期奮斗。

這就需要一個長期激勵機(jī)制來保證。提到長期激勵，首先想到的是股權(quán)激勵，我們要打破認(rèn)知，長期激勵不僅包括股權(quán)激勵，也包括非股權(quán)激勵。

①基于歷史貢獻(xiàn)做追認(rèn)補(bǔ)償激勵

過去提到長期激勵，很容易想到是未來的，其實(shí)長期激勵還可以是對過去的追溯?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是靠高新技術(shù)驅(qū)動的高新技術(shù)企業(yè)，這些技術(shù)對公司的貢獻(xiàn)需要一年、兩年，甚至三五年來驗證。

比如，諾貝爾獎的科學(xué)家的論文往往發(fā)表在三四十年之前，經(jīng)過這么多年的檢驗才獲得的。

當(dāng)下的企業(yè)也一樣，如果企業(yè)的歷史達(dá)到十年，五年，三年，不妨回溯一下，對那些當(dāng)年做出貢獻(xiàn)的，即使調(diào)離崗位的，甚至離開公司的都請回來，給予追認(rèn)獎勵。這樣，也會得到行業(yè)的認(rèn)可，而企業(yè)也在踐行長期主義。

②基于未來的股權(quán)激勵

首先，給予進(jìn)入崗位級別的員工授予崗位飽和股權(quán)；如果員工績效優(yōu)秀，再基于績效貢獻(xiàn)授予業(yè)績獎勵股權(quán)；除此之外，還要做一些基于是否持續(xù)奮斗授予動態(tài)股權(quán)，以激發(fā)員工持續(xù)奮斗，如果員工不繼續(xù)奮斗，這部分股權(quán)就失效了。

3. 即時激勵

除了分錢，還要強(qiáng)化員工對公司文化和核心價值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化不是掛在墻上，而是要印在員工心里，體現(xiàn)在員工的行為上，這也需要一定的機(jī)制來解決。

現(xiàn)在企業(yè)員工群體比較寬，從00后、90后、到80后、70后都有，這樣的代溝非常寬，用單一的模式無法管理，這就要求我們設(shè)置不一樣的管理方法。

比如，90后，00后員工表現(xiàn)出動力不足，團(tuán)隊協(xié)作差，容易安逸散漫，以及希望得到認(rèn)可的心理需要。同時，我們也能發(fā)現(xiàn)他們的一些優(yōu)點(diǎn)，關(guān)鍵在于能不能激發(fā)他們。

即時激勵就是一種對這些年輕人行之有效的激勵方式。

如何理解即時激勵？海洋館里的海獅表演后，馴養(yǎng)員總會給一條小魚予以獎勵。海獅為了得到更多的小魚，配合馴養(yǎng)員做更多的表演。

可見，即時激勵是對行為的塑造。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的文化和價值觀，明確提倡什么，反對什么。更針對行為本身，與業(yè)績結(jié)果關(guān)聯(lián)度較弱。是對員工行為或階段性成果即時做出肯定的回應(yīng)，重在即時，激勵不過夜。

即時激勵更強(qiáng)調(diào)精神層面的激勵，如給予小紅花，點(diǎn)贊等方式，也可以打破領(lǐng)導(dǎo)的專利，讓同事之間相互打賞等等一些新的方式來互相激勵。

最后，用一句話跟總結(jié)華為的“科學(xué)分錢”的智慧：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價值貢獻(xiàn)以奮斗者為本的多元化激勵機(jī)制。

卞志漢：這種類型的新業(yè)務(wù)設(shè)計要特別注意，在牽引增長的同時，要避免打破激勵的平衡。不能因為新業(yè)務(wù)的基數(shù)小，未來業(yè)績可能翻幾倍，獎金就翻幾倍的設(shè)計。

這種情況下，需要注意兩點(diǎn)：

首先，可以采用類似于熔斷機(jī)制的設(shè)計，制定一個封頂獎金。在封頂之后，超越的部分，在未來的一段時間予以兌現(xiàn)，以保證內(nèi)部的平衡。

其次，創(chuàng)新業(yè)務(wù)中有些沒有業(yè)績的增長，就需要采用一些專項獎，以激勵員工做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

卞志漢：雖然沒有績效評價，但肯定有關(guān)鍵業(yè)績的一些指標(biāo)，比如收入或者利潤等，然后根據(jù)收入或利潤形成一個總的獎金包，再根據(jù)一些評價或者述職來做部門的差異化。

卞志漢：如果公司的業(yè)績不好，就不給員工發(fā)獎金，這是不對的。企業(yè)也不能躺平，不作為。如果你上了我的《科學(xué)分錢》課，你就知道，這種情況下，你必須跟外部對標(biāo)，要看你現(xiàn)在的薪酬水平能不能夠留住人才？如果不行，不管公司業(yè)績好不好，都必須得給人才一定的保障，否則你就要承擔(dān)員工離職的風(fēng)險。

卞志漢：很多企業(yè)的產(chǎn)品組合中都會出現(xiàn)老產(chǎn)品競爭力下降，但是銷售人員喜歡或者習(xí)慣賣老產(chǎn)品，而新產(chǎn)品有一個市場培育的過程，現(xiàn)在產(chǎn)品銷量小，占整個銷售額的業(yè)績不大，所以銷售員沒興趣，他也不愿意賣新產(chǎn)品。

這個時候，你就不能基于提成來算新產(chǎn)品的獎金。應(yīng)該是直接按照新產(chǎn)品的銷售數(shù)量或者金額給予特別有激勵性的專項獎金，舉個例子，可能你新產(chǎn)品只賣了10萬，但是我有可能給你獎勵20萬，因為你實(shí)現(xiàn)了新的突破。甚至，還可以給予一些職位上的晉升獎勵等。

卞志漢：實(shí)際上，可以這么理解：五個人的活，三個人干，發(fā)四個人的錢，會不會過度激勵？產(chǎn)生這種看法，也是對薪酬總額的一個片面理解。

薪酬包的目的是優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，要提升人才的密度，而不僅僅是把線分下去。比如，前兩年做口罩的企業(yè)業(yè)績翻幾倍很正常，我還真有這么一家企業(yè)，它的業(yè)績就是翻了好幾倍，那薪酬包就要翻好幾倍嗎？然后就把這個錢就分給員工嗎？其實(shí)他也沒有額外的努力。

其實(shí)，分錢更需要一些規(guī)則來約束，比如優(yōu)秀的人要先分，但更重要的是要把薪酬總包多余的部分去找更優(yōu)秀的人才進(jìn)來，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，提升人才的密度。

卞志漢：每個部門的分配具體比例和參數(shù)，一定要做差異化的設(shè)計。前臺中臺所貢獻(xiàn)的價值不一樣，但每個部門都不可或缺，價值也有大小。離市場越近的，分配的力度越大一些，離市場越遠(yuǎn)的后臺，分配力度會小一點(diǎn)。

卞志漢：合伙人每人負(fù)責(zé)不同板塊，有成熟業(yè)務(wù)，有新業(yè)務(wù)，或者公司未來的業(yè)務(wù)，如果按照財務(wù)指標(biāo)，收入差距就會很大。創(chuàng)新的業(yè)務(wù)是公司未來，但是創(chuàng)新業(yè)務(wù)沒有錢分，那誰愿意去做創(chuàng)新的業(yè)務(wù)呢？

所以一定要把大家要擰在一塊。我們一定要做好平衡新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)，短期貢獻(xiàn)和長期貢獻(xiàn)，經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，這樣才能夠大家一起一個團(tuán)隊往前去走。■