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全文7825字  激勵就是價值的評價與分配 企業(yè)管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中所說的，管理的本質(zhì)是造鐘。所謂造鐘，就是建立各種合理有效的機制，讓機制指引和推動員工做出正確的行為，為公司創(chuàng)造價值。 任正非曾經(jīng)說過：“華為之所以能做到今天這么大，是因為分錢分得好。”分配機制解決了為誰干、干了之后怎么分的問題，企業(yè)知道如何分錢，員工才會努力掙錢，合理的分配制度是一種激勵和價值導(dǎo)向機制，分配機制甚至可能決定企業(yè)成敗。企業(yè)就是“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的過程，而華為的人力資源體系正是構(gòu)建在這十二個字的基礎(chǔ)之上的。 中歐國際工商學(xué)院楊國安教授提出的“組織能力楊三角”理論表明，企業(yè)發(fā)展除了戰(zhàn)略之外，還需要相匹配的組織能力，而組織能力中最關(guān)鍵的就是“意愿”“能力”和“環(huán)境”三個方面。這就好比一支球隊，需要兼具“足夠強的贏球動機”“有能力的球星”和“有效的技戰(zhàn)術(shù)”，才能讓球隊贏得更多賽事。 組織能力楊三角理論如圖 1 所示。  圖 1 組織能力楊三角理論 結(jié)合華為的“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”和楊三角理論，我們提出以下戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架（如圖 2 所示），這就是人力資源管理要造的“鐘”，即需要搭建的重要機制。 戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架自上而下分為愿景/價值觀/戰(zhàn)略、六大體系、文化和領(lǐng)導(dǎo)力三個層面，六大體系從左往右歸屬于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三套系統(tǒng)，同時，六大體系又可分為“治理”“意愿”和“能力”三個大的方面。 這其中，最能夠直接有效引導(dǎo)和激勵員工行為，激發(fā)員工工作意愿的“鐘”，就是基于戰(zhàn)略目標的績效管理體系（價值評價）與相匹配的薪酬激勵體系（價值分配）。  圖 2 戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架 基于戰(zhàn)略的績效管理體系解決了各部門/崗位/員工如何創(chuàng)造出支撐戰(zhàn)略的價值，哪些部門/崗位/員工做得好或不好等問題。基于績效的薪酬激勵體系解決了如何基于價值評價的結(jié)果，更具針對性地對人員進行動態(tài)差異化激勵，提升人員激勵效果等問題。 價值評價與價值分配機制如圖 3 所示。  圖 3 價值評價與價值分配機制 薪酬激勵的六大痛點 一、六個典型場景 價值評價和價值分配，看似簡單易懂的道理，但現(xiàn)實情況是幾乎所有的老板、管理者、HR 和員工都很難對績效與薪酬激勵體系感到滿意，每一方都有道不盡的苦水，每一方又都有看似矛盾的訴求，這才導(dǎo)致大部分企業(yè)對公司現(xiàn)行的績效與薪酬激勵體系對員工行為和公司業(yè)績的提升效果感到失望。 下面是我們在企業(yè)管理咨詢實踐中碰到的幾個具備代表性的案例場景。 （一）跨境電商 M 公司：激勵與戰(zhàn)略失聯(lián) M 公司是跨境出口電商企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是對國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的 OEM 制造企業(yè)的產(chǎn)品進行品牌包裝，并在海外線上平臺與渠道中直接銷售給海外 C 端消費者，簡稱聯(lián)合運營業(yè)務(wù)。聯(lián)合運營業(yè)務(wù)對公司來說，主要收益是公司從該工廠對應(yīng)的產(chǎn)品銷售額和利潤中分成。 目前聯(lián)合運營業(yè)務(wù)有近 30 個項目，每個項目都由具體的項目組（3～5 人）承擔，公司根據(jù)品類相似性對項目進行劃分，形成不同的項目品類事業(yè)部。目前公司項目總體數(shù)量和選擇余地不足，且每個項目因產(chǎn)品本身導(dǎo)致的受歡迎程度和盈利能力差異較大。 項目組實施崗位的薪酬結(jié)構(gòu)都是月度基本工資+季度獎金的形式，其中季度獎金基于所負責項目的銷售額和利潤進行提成。 公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項目操作積累和提升海外營銷、渠道、物流和 IT 信息化的經(jīng)驗與能力，從而搭建跨境出口電商綜合服務(wù)平臺，整合各類資源，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務(wù)。 問題：項目組實施現(xiàn)有的激勵方式，一方面會導(dǎo)致不同項目組間因為項目肥瘦不同帶來收入差異而引發(fā)不公平；另一方面，目前的激勵方式使得項目組人員的關(guān)注點全部在項目銷售額和利潤上，對于營銷方式創(chuàng)新、SOP 梳理、IT 信息化建設(shè)支撐等漠不關(guān)心，無法支撐公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。 （二）國有獨資集團 A 公司：內(nèi)部公平性失衡 A 公司是一家國有獨資集團公司，承擔政府融資平臺及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。企業(yè)參照政府事業(yè)單位，采用職務(wù)級別工資制，工資體系簡單明確，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長、副科長、科員，基于總經(jīng)理薪酬往下按照一定系數(shù)確定每個級別的工資數(shù)額，員工只要是同一級別就是同樣的工資收入。 A 公司薪資水平在外部市場的競爭力很高，甚至處于 75 分位以上，但依然面臨某些專業(yè)技術(shù)崗位很難吸引和留住市場上優(yōu)秀人才的問題。 問題：因國有體制及歷史原因，A 公司國企身份的員工能力和付出貢獻與同級別的社會招聘的專業(yè)技術(shù)人才相比，存在較大差距，實際上大部分工作是由社招專業(yè)人才承擔和完成的。然而，雙方薪酬很難體現(xiàn)差異，甚至國企員工因為司齡較長，在基本工資和司齡補貼上比社招的專業(yè)技術(shù)人才更高，導(dǎo)致企業(yè)不斷出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況，即優(yōu)秀的社招人才不斷流失。 （三）民營多元化集團 C 公司：外部競爭性偏離 C 公司是一家民營多元化集團企業(yè)，以傳統(tǒng)地產(chǎn)和建設(shè)業(yè)務(wù)起家，目前通過兼并購準備涉足金融行業(yè)，集團董事長對金融板塊的發(fā)展寄予厚望，希望未來形成產(chǎn)業(yè)和資本聯(lián)動發(fā)展。 集團委派的總經(jīng)理及人力資源負責人，原來都是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的，在搭建金融板塊薪資體系時難免受原有的行業(yè)經(jīng)驗的限制，導(dǎo)致整體薪資水平偏低，尤其是業(yè)務(wù)類崗位的薪酬吸引力不夠。 問題：金融板塊組建后，企業(yè)所招募的人員整體能力一般，且流動率較高。因此，新業(yè)務(wù)發(fā)展遲遲未能達到集團董事長的預(yù)期。 （四）工程施工 F 公司：激勵與業(yè)績脫節(jié) F 公司是一家以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務(wù)的公司，F(xiàn) 公司的項目管理與實施模式采用項目經(jīng)理負責制，即項目經(jīng)理統(tǒng)籌施工員、材料員、安全員等崗位人員，負責對項目的進度、質(zhì)量、決算等一系列項目管理過程進行把控，項目經(jīng)理及核心成員對于項目利潤有著直接顯著的影響。 對于項目管理崗位的薪酬激勵，公司采取與其他后臺支撐部門一樣的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵方式，即年薪制，每月固定收入+年終獎金。而因為缺乏明確有效的績效考核機制，年終獎金最終由項目總監(jiān)與公司高層簡單溝通后發(fā)放，基于往年發(fā)放情況來看，大部分情況下基本上保證員工年薪收入。 問題：F 公司近兩年業(yè)務(wù)利潤率不斷下降，與行業(yè)標桿企業(yè)利潤率相差甚遠，很多項目核算后出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，項目經(jīng)理及核心崗位（如施工員、材料員等）人員流失率明顯高于行業(yè)，甚至出現(xiàn)能力強、業(yè)績優(yōu)秀的項目經(jīng)理選擇離開，能力一般、業(yè)績一般的項目經(jīng)理留下的現(xiàn)象。 （五）服裝電商 T 公司：被動無效的薪酬調(diào)整 T 公司是一家處于快速發(fā)展期的電商公司，目前近 50人，員工以 80 后和 90 后為主， 公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。 隨著員工對薪酬調(diào)整的訴求越來越大，平時總會有人直接找老板甚至以跳槽為理由要求加薪，大部分情況下老板都是被動無奈地接受。除此之外，每年調(diào)薪更是讓老板頭疼的事情，每年 4 月老板得根據(jù)主觀判斷對所有人的薪酬進行調(diào)整。 問題：平時多以被動無奈的調(diào)薪為主，年度調(diào)薪后也會有一部分員工過來詢問甚至質(zhì)疑，老板不得不臨時調(diào)整或被動接受，老板很苦惱，“為什么明明給大家漲工資了，還那么多怨言？” （六）地產(chǎn) J 公司：模糊政策引發(fā)過高期望 J 公司總經(jīng)理陳總為了激發(fā)員工工作激情并提升工作效率，沖擊年度挑戰(zhàn)性經(jīng)營目標的實現(xiàn)，在公司大大小小的會議和正式、非正式的場合總是不斷告訴員工，只要大家工作努力， 年終獎金的數(shù)額不會少，一定不會讓大家失望。員工為了年末可以拿到更多的獎金，工作非常投入且高效，最終實現(xiàn)了挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標。 但當年終獎金發(fā)放到員工手中時，很多員工感到非常失望，認為陳總開出的空頭支票沒有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒有得到回報。有些員工在公司散播對于年終獎金不滿意的言論，甚至有的員工因為對年終獎金不滿提出離職。 問題：事實上，后期咨詢公司進入后對年終獎數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)年終獎絕對數(shù)額在當?shù)赝袠I(yè)內(nèi)是非常具有競爭力的，那么我們不禁會問，為什么拿到高獎金的 J 公司員工還是會選擇離開或消極怠工呢？ 二、六大付薪痛點 在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分情況下企業(yè)老板并不是不舍得發(fā)錢，而是不敢發(fā)、怕發(fā)出問題，或者不知道該不該發(fā)、不知道怎么發(fā)、不知道發(fā)給誰、不知道發(fā)多少。 上述六個真實案例場景是我們百余個薪酬激勵體系變革咨詢案例的典型代表，針對其中呈現(xiàn)的問題，我們總結(jié)出了薪酬激勵的六大痛點，這六個方面的問題和痛點是所有企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者和 HR 都應(yīng)該重點思考和關(guān)注的。具體如表 1 所示。 表 1 六大付薪痛點  六維動態(tài)薪酬激勵模型 為了幫助企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者及 HR 共同應(yīng)對上述六大疑問和痛點，我們原創(chuàng)提煉出“六維動態(tài)薪酬激勵模型”（如圖 4 所示），用于指導(dǎo)企業(yè)搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵體系，提升人員激勵效果。  圖 4 六維動態(tài)薪酬激勵模型 如何理解“六維動態(tài)薪酬激勵模型”？ 一、三個層面 企業(yè)薪酬激勵體系設(shè)計需要從戰(zhàn)略、策略和方案三個層面逐步展開并落實，自上而下是決定和指引，自下而上是支撐和承接。 首先，所有薪酬激勵的導(dǎo)向是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，因此，薪酬激勵體系設(shè)計的思考原點應(yīng)該是如何支撐戰(zhàn)略。其次，在明確戰(zhàn)略對薪酬激勵體系需求的基礎(chǔ)上，再從平衡、競爭、激勵、成長四個維度選擇合理有效的薪酬激勵策略。最后，所有薪酬激勵策略都應(yīng)該在政策維度清晰明確地落實，也就是體現(xiàn)在具體數(shù)字體系和文字方案中。 二、六個維度 六維動態(tài)薪酬激勵框架如表 2 所示。 表 2 六維動態(tài)薪酬激勵框架  動態(tài)調(diào)整與合理差異 “六維動態(tài)薪酬激勵模型”中有個關(guān)鍵詞“動態(tài)”，為什么是動態(tài)？怎么動態(tài)？ ·企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時在變。
所有這些特征是現(xiàn)代企業(yè)面臨的常態(tài)，赫茨伯格雙因素理論認為薪酬是“保健因素”，但管理咨詢實踐證明，如果能做到“動態(tài)調(diào)整與合理差異”，這樣的薪酬激勵機制完全可以讓薪酬成為“激勵因素”，充分引導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)出正確的行為。 那么，企業(yè)應(yīng)該如何做到“動態(tài)調(diào)整與合理差異”呢？ 一、動態(tài)調(diào)整 變化是唯一的不變，薪酬激勵機制如何實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，確保充分激勵真正的奮斗者， 有效支撐戰(zhàn)略？對此，在利用“六維動態(tài)薪酬激勵模型”搭建和優(yōu)化薪酬激勵體系時，應(yīng)重點從以下方面思考并實現(xiàn)“動態(tài)調(diào)整”。 （一）隨戰(zhàn)略而變 戰(zhàn)略維度需要思考和分析的是，隨著戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型對應(yīng)的薪酬激勵機制的動態(tài)調(diào)整。任何標桿或者個案的生搬硬套都是一種不負責任，薪酬激勵體系必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及 場景進行定制，有效體現(xiàn)正確的激勵導(dǎo)向。 任何一勞永逸的想法都是一種奢望，沒有一成不變的方案，戰(zhàn)略調(diào)整必然需要薪酬激勵體系的配套調(diào)整。 （二）隨市場而變 競爭維度需要思考和分析的是如何基于市場因素動態(tài)調(diào)整薪酬體系。企業(yè)面臨人員招聘困難和人員流失嚴重的情況，很有可能是薪酬的外部競爭性不夠所導(dǎo)致的。企業(yè)在發(fā)展期需要大量引進人才的時候，尤其需要關(guān)注薪酬競爭性，要及時根據(jù)市場水平動態(tài)調(diào)整內(nèi)部薪酬體系。 （三）獎金能多能少 激勵維度需要思考和分析的是如何基于績效結(jié)果動態(tài)付薪。企業(yè)要建立基于績效和人員評價的獎優(yōu)罰劣機制，從津貼、獎金甚至股權(quán)激勵等方面充分體現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，激發(fā)狼性奮斗精神，避免大鍋飯。 （四）調(diào)薪能高能低 成長維度需要思考和分析的是如何基于員工績效、能力等因素動態(tài)差異化地調(diào)整薪酬。企業(yè)要建立合理有效的薪酬調(diào)整機制，用明確的調(diào)薪機制來引導(dǎo)和激勵員工的業(yè)績貢獻和能力成長。 二、合理差異 在此我們總結(jié)了兩個看似極端但確實是很多企業(yè)在激勵機制設(shè)計中普遍存在的錯誤。 （一）任何一刀切式的管理都是一種懶惰 現(xiàn)實中，很多企業(yè)的普遍操作就是：所有崗位都用 KPI，所有崗位薪酬結(jié)構(gòu)基本一致， 所有崗位年終獎都是 1～3 個月工資，所有人員薪酬同比例普調(diào)，照搬所謂優(yōu)秀企業(yè)的做法等。 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的本質(zhì)就是差異化，而薪酬激勵的核心問題也是基于企業(yè)特定的戰(zhàn)略， 在有限的薪酬資源條件下，如何動態(tài)差異化地投入被激勵對象，激發(fā)效率，提高投入產(chǎn)出比。 而且，不同崗位價值創(chuàng)造和價值評價的方式不一樣，應(yīng)該設(shè)計針對性的薪酬激勵機制，典型的崗位價值創(chuàng)造和價值衡量方式有三種（詳見表 3）。 表3 三種典型崗位價值創(chuàng)造和價值衡量方式  （1）有些崗位是直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，比如常規(guī)的生產(chǎn)操作和銷售崗位。因此，績效管理的標的就是業(yè)績結(jié)果，并以業(yè)績提成的激勵方式引導(dǎo)結(jié)果。 （2）有些崗位是無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，是通過綜合性的過程行為間 接支持其他崗位實現(xiàn)業(yè)績的，比如HR、財務(wù)、質(zhì)量控制等。因此，績效管理應(yīng)該是對過程和行為的控制，并通過全面性的績效指標和流程來確保正確。 （3）有些崗位既無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果，也無法對過程行為進行標準化監(jiān)控與管理，同時個人內(nèi)在動力對工作成果的影響比較顯著，比如研發(fā)創(chuàng)新人員、創(chuàng)意咨詢?nèi)藛T。因此，績效管理的標的應(yīng)該更多地關(guān)注對人的管理，通過人才盤點、OKR、企業(yè)文化、彈性工作等工具，激發(fā)員工馬斯洛需求層次的社交、尊重和自我實現(xiàn)需求，從而激活內(nèi)在動力。 （二）任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的激勵都是一種低效和負向循環(huán) 管理咨詢實踐中，我們聽到很多以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的表述，比如：不知道不同崗位間價值差異有多大，所以只能按照層級來定薪。 不知道市場稀缺性和市場薪資水平怎么樣，所以只能按照內(nèi)部現(xiàn)有薪資標準招聘，結(jié)果很難招到優(yōu)秀人才。 害怕大家對調(diào)薪比例和獎金數(shù)額覺得不公平，所以只能大家都差不多。 ………… 這樣一系列看似公平的做法，實則是在攤大餅，浪費有限的激勵資源，同時造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的可怕惡性循環(huán)，即優(yōu)秀人才不斷流失、一般性人才不斷沉積。 當然，上面的情況確實是現(xiàn)實的無奈，原因在于企業(yè)缺乏有效的機制來實現(xiàn)差異化激勵，包括崗位評價、市場薪資調(diào)研、人才盤點、績效評價等。 我們更希望企業(yè)接受：程序公正大于結(jié)果公平。沒有絕對的結(jié)果公平，但企業(yè)應(yīng)該建立公平公正的過程評價機制，對事不對人，機制規(guī)則透明統(tǒng)一，同時符合戰(zhàn)略與文化，通過公正的機制篩選汰換合適的員工。 因此，在從六個維度出發(fā)設(shè)計企業(yè)薪酬激勵體系時，應(yīng)該充分思考并借助有效的方法工具實現(xiàn)“動態(tài)調(diào)整與合理差異”，解決“在有限的薪酬資源條件下最大化人員激勵效果”的核心難題，提高人力資源投入產(chǎn)出比。 海底撈與NBA 的六維動態(tài)激勵 “六維動態(tài)薪酬激勵模型”是本書的內(nèi)容邏輯與撰寫框架，在正式進入本書內(nèi)容閱讀前，我們先用六維動態(tài)激勵模型對兩個完全不同類型的組織進行分析，便于讀者更好地理解各個維度的內(nèi)容。 一、海底撈的“六維動態(tài)薪酬激勵模型” （一）戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗 與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等考核指標，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標：保證顧客滿意度，以達到品牌建設(shè)的目的。除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，對員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)、員工工作積極性等。 （二）平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距 海底撈的薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴格根據(jù)不同職位、不同能力給員工差異化發(fā)放工資。同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎(chǔ)上還有其他結(jié)構(gòu)，其工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他–員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分體現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在 4000 元左右，部分勞模員工月度收入能達到7000 元。 （三）競爭維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系 傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只會對企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅，普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況獲得一定的獎金。而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權(quán)，盡管獎金和分紅都是從企業(yè)的利潤當中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。 （四）激勵維度：薪酬收入與員工績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤分享 海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎金直接與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，通過出色的績效表現(xiàn)員工會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等，進而獲得相應(yīng)的獎金：先進員工和標兵員工獲得 80 元的獎勵，勞模員工獲得 280 元的獎勵，功勛員工獲得 500 元的獎勵，并且這些榮譽會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。另外，海底撈的薪酬結(jié)構(gòu)中分紅部分將分店的經(jīng)營情況與店員切身利益緊密結(jié)合在一起，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的 3.5，作為普通員工也能夠擁有分紅權(quán)，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 （五）成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長 海底撈的薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務(wù)員這一崗位的級別，從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高出自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。 （六）政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見 每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬一目了然，規(guī)則明確，避免上級領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆想決定下屬的勞動報酬，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。 二、美國 NBA聯(lián)盟的“六維動態(tài)薪酬激勵模型” （一）戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時共創(chuàng)共享 工資帽制度：為鼓勵整個聯(lián)盟的活躍和影響力的擴大，而不是造就一家或幾家獨大的局面，NBA 聯(lián)盟設(shè)立了很有特色的工資帽制度。球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置，NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是 51%），再除以球隊數(shù)量，得出每個球隊的工資帽。這一制度在背后有力地避免了強弱分化過于嚴重的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。熟悉NBA 的朋友應(yīng)該可以看到近些年來不停涌現(xiàn)新的強隊， 而并不總是傳統(tǒng)豪門霸占強者位置。 （二）平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升 在 NBA，球星和普通的球員的薪酬差異巨大。舉例來說，曾經(jīng)同在克利夫蘭騎士隊的詹姆斯2016～2017 賽季的年薪為 3 096 萬美元，中產(chǎn)球員 J.R.史密斯年薪 1 280 萬美元，邊緣球員凱·菲爾德年薪 54 萬美元。 （三）競爭維度：每個球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動 交易決定價值，NBA 聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結(jié)果（好萊塢有很多這類電影），球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。 （四）激勵維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎金部分，球員表現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入 NBA 球隊為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。因此， 球員薪資合同中很大一部分收入會跟球員在球場上的表現(xiàn)相關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎項，如賽季總得分大于 2 000分、場均失誤少于 3 個、球隊常規(guī)賽獲得 50 勝等。除此之外獲得聯(lián)盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎金的設(shè)定目標。同時，對于表現(xiàn)達不到球隊要求的球員，輕的會影響到下一個合同的續(xù)簽金額，嚴重的可能會被球隊提前裁員。 （五）成長維度：薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長更大的合同 球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面 NBA總冠軍這樣崇高的榮譽會激勵每位球員提升自身能力，另一方面，其實球員的努力也更多著眼于獲得下一份時間更長、金額更大的合同。 （六）政策維度：薪資合同中固定部分、獎金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確 NBA 球隊與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎金計算規(guī)則具體明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。 以上內(nèi)容摘自本公眾號所發(fā)資料《六維動態(tài)薪酬激勵模型框架和方法流程》，戳下面藍字查閱更多內(nèi)容。 |
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