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日期：7.8日（下周三）
主題： 合伙人機(jī)制
話題：
事業(yè)同盟者、合伙人的6項(xiàng)基本要求 績效專家、10年創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、四川大學(xué)特邀授課教授tips ：本次專題需要您學(xué)習(xí)25分鐘
薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)。隨著中國日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力就會(huì)導(dǎo)致人才流失。因此，重新審視現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加基本薪酬外部競爭力，設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬體系，顯得非常緊迫和必要。今天，結(jié)合中國企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)現(xiàn)狀，分析國內(nèi)企業(yè)中的薪酬制度，我們從薪酬管理理念、薪酬管理戰(zhàn)略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系涉及案例等幾個(gè)方面來談?wù)剣鴥?nèi)企業(yè)如何設(shè)計(jì)有競爭力的薪酬，希望大家可以從今天我們講的內(nèi)容里得到啟發(fā)和建議，設(shè)計(jì)出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬制度。中國企業(yè)薪酬管理三大現(xiàn)狀近年來，隨著市場競爭的加劇，很多企業(yè)的人才大量流失，嚴(yán)重影響了其市場競爭的提高與進(jìn)一步發(fā)展。究其原因肯定是多方面的，但與中國企業(yè)薪酬管理不合理有密切的關(guān)系。現(xiàn)狀一：薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對(duì)于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng)，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯(cuò)位。現(xiàn)狀二：薪酬支付機(jī)制不明確薪酬支付方式是公開還是保密，經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)過多年的研究得出了這樣的結(jié)論：人們關(guān)注相對(duì)公平要比絕對(duì)公平厲害得多。保密，“密”真的能“保”得住嗎？
| | | | | 1.員工認(rèn)知上常常高估自己低估他人，產(chǎn)生攀比行為 | | 2.明確薪酬所應(yīng)對(duì)的權(quán)利和義務(wù)，減少管理者的工作量 | | | 3.無法避免薪酬收入差距對(duì)員工心理承受力的沖擊 | | 4.讓員工了解企業(yè)的薪酬導(dǎo)向，了解自己的努力方向，提高薪酬的效率 | 4.會(huì)將員工的注意力引導(dǎo)到錢和自我上來，不利于公司文化建設(shè) | | 5.優(yōu)秀員工得到物資和精神上的激勵(lì) | 5.使得公平的概念絕對(duì)化，不能有效發(fā)揮激勵(lì)效果 | | 6.有助于向外部人員傳遞一種正面和準(zhǔn)確的信息，有利于吸納優(yōu)秀員工 |
| | | | | 2.薪酬是雙方協(xié)商確定的，可以使雙方都比較滿意 | 2.員工薪酬水平與談判能力有關(guān)，這不符合薪酬基本原理 | | 3.隨著環(huán)境的變化，可以及時(shí)調(diào)整工資 | 3.談判耗時(shí)較多，由于非正式組織的存在，保密只是相對(duì)的 | | 4.可以保護(hù)公司的關(guān)鍵人才，使其免受同事“紅眼” | 4.助長了員工的主觀猜測，不利于制度的監(jiān)督和完善 |
| 5.企業(yè)無法檢視自己的薪酬制度是否合理和有效率 |
薪酬公開還是保密對(duì)于很多企業(yè)來說都是一樣一個(gè)令人頭疼的問題。保密和公開方式的優(yōu)缺點(diǎn)已在上表中列出，但是事事無絕對(duì)，另有觀點(diǎn)認(rèn)為薪酬支付方式應(yīng)把握一定的度，如：規(guī)則敞開，數(shù)額保密。現(xiàn)狀三：獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性、起不到激勵(lì)作用目前我國很多企業(yè)獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。這種定期的、一成不變的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)缺乏了競爭性和公平性，對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿情緒，甚至人員流失。在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的福利保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平的”，但它忽略了他們自我需求的滿足。因?yàn)橐恍┯?jì)劃并不合他們的胃口，只是企業(yè)提供了這些免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本。有競爭力的薪酬設(shè)計(jì)的三大創(chuàng)新
企業(yè)是圍繞市場運(yùn)行的，所以應(yīng)將薪酬納入市場經(jīng)濟(jì)范疇進(jìn)行管理。而薪酬管理的創(chuàng)新已是中國企業(yè)薪酬管理進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)范疇管理的一種必然趨勢，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配制度，就必須從薪酬管理的理念、薪酬管理的戰(zhàn)略、薪酬制度結(jié)構(gòu)三大方面大膽創(chuàng)新。(一)薪酬管理理念的創(chuàng)新1.對(duì)薪酬概念的認(rèn)知水平的更新 傳統(tǒng)的薪酬理論知識(shí)對(duì)直接經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬，特別是貨幣工資感興趣，因?yàn)榘凑展诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式；同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)者工作的報(bào)酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源。薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報(bào)酬作為唯一的員工激勵(lì)手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就是曾經(jīng)一個(gè)有代表性的說法。隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報(bào)酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)的變化，間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報(bào)酬完全不同的精神薪酬也成為了爭議的焦點(diǎn)。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對(duì)員工內(nèi)在價(jià)值和創(chuàng)造潛力的挖掘。使員工的工作更具有挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責(zé)任感；為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時(shí)間等等。公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一。因?yàn)楹侠矶降膭趧?dòng)報(bào)酬可以充分調(diào)動(dòng)大多數(shù)勞動(dòng)者的積極性，減少勞資糾紛。近年來，一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比性價(jià)值”的提出，強(qiáng)調(diào)了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。所謂“可比價(jià)值”，就是指應(yīng)當(dāng)為具有相同價(jià)值的工作支付相同水平的薪酬。其背后的一個(gè)基本理論假設(shè)是：在每一種工作中都存在一個(gè)獨(dú)立于市場供求力量的內(nèi)在價(jià)值?！翱杀葍r(jià)值”關(guān)注點(diǎn)在于職位的價(jià)值。用“可比價(jià)值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，而不僅僅是“同工同酬”所強(qiáng)調(diào)的必須是“相同的工作”才能得到相同的報(bào)酬，而是“相同價(jià)值的工作”就應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嗤膱?bào)酬。引導(dǎo)人們將報(bào)酬公平與否的注意力放在對(duì)相似職位的工作評(píng)價(jià)上，使得企業(yè)的薪酬管理更為活靈和現(xiàn)實(shí)。例如薪酬總額制就是一種很公平、合理的薪酬制度設(shè)計(jì)，很好地解決了同一崗位上不同工作經(jīng)驗(yàn)員工的薪酬問題。(二)薪酬管理戰(zhàn)略上的創(chuàng)新如果把企業(yè)戰(zhàn)略似作企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)鏈條，在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新愈加成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和管理政策創(chuàng)新的一個(gè)有機(jī)組成部分。將薪酬上升到戰(zhàn)略管理的高度，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1.針對(duì)企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略，采用不同的薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬體系、薪酬體系支持經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間相互作用不可分割。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展方式、進(jìn)入業(yè)務(wù)的模式和競爭方式都和企業(yè)進(jìn)取性的取向密切相關(guān)，根據(jù)企業(yè)競爭態(tài)勢將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為進(jìn)攻型經(jīng)營戰(zhàn)略和防御型經(jīng)營戰(zhàn)略;從競爭內(nèi)容將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。本文在分兩組對(duì)比了不同戰(zhàn)略下企業(yè)的組織特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，分別兩組對(duì)比了不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬體系。（1）進(jìn)攻型經(jīng)營戰(zhàn)略和防御型經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向下薪酬體系:防御型經(jīng)營戰(zhàn)略:①薪酬戰(zhàn)略保守穩(wěn)妥,相對(duì)機(jī)械化;②薪酬體系設(shè)計(jì):以職位、資歷為支付基礎(chǔ)；基本薪酬和福利水平高于市場標(biāo)準(zhǔn);注重短期激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的高穩(wěn)定型薪酬組合;集權(quán)，參與程度低，內(nèi)部公平，窄帶薪酬，常常秘密支付的薪酬制度;③多采用基于職位的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法。進(jìn)攻型經(jīng)營戰(zhàn)略:①薪酬戰(zhàn)略開放靈活相對(duì)有機(jī)化;②薪酬體系設(shè)計(jì)策略:薪酬基礎(chǔ)以知識(shí)能力、個(gè)人績效導(dǎo)向;基本薪酬和福利水平低于市場標(biāo)準(zhǔn);注重長期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬高彈性薪酬組合:分權(quán)，員工高度參與，外部公平，寬帶薪酬，公開支付的薪酬制度;③多采用基于能力或職位的薪酬體系設(shè)計(jì)方法。（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略導(dǎo)向下薪酬體系:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:①控制成本、提高效率的薪酬戰(zhàn)略;②薪酬體系設(shè)計(jì):激勵(lì)重點(diǎn)多為生產(chǎn)部門;以職位為支付基礎(chǔ);滯后或?qū)?yīng)的薪酬水平;激勵(lì)性低的調(diào)和型組合;多為集權(quán)管理，短期激勵(lì)，窄帶薪酬，員工參與度低, 薪酬透明度低的薪酬制度;多采用基于職位的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法。差異化戰(zhàn)略:①激勵(lì)員工創(chuàng)新精神的薪酬戰(zhàn)略;②薪酬體系設(shè)計(jì):激勵(lì)重點(diǎn)多為研發(fā)、營銷部門;以知識(shí)、能力為支付基礎(chǔ);領(lǐng)先或?qū)?yīng)的薪酬水平;激勵(lì)性高的高彈性組合:多為開放管理，長期激勵(lì)，寬帶薪酬，注重員工參與，薪酬透明度高的薪酬制度;③加強(qiáng)薪酬激勵(lì)，增加薪酬預(yù)算:④多采用基于能力或職位的薪酬體系設(shè)計(jì)方法。綜上所述，企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵就是如何使企業(yè)在薪酬方面的成本投入產(chǎn)生最優(yōu)的效用。所以，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略需要不同的薪酬體系與之相匹配，而且企業(yè)的薪酬體系必須隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不斷完善這個(gè)系統(tǒng)，從而支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)不斷進(jìn)步。2.結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實(shí)行不同的薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。初創(chuàng)期的 新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下要求。處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動(dòng)力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對(duì)人才的競爭力從總體上還很弱，加上公司資金緊張，只能設(shè)置較低薪酬水平。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責(zé)尚不明確，常常存在一人多職或職責(zé)交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽(yù)和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在薪酬的薪酬構(gòu)成上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性。在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，本階段的總體薪酬剛性應(yīng)當(dāng)小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎(jiǎng)金所占的比重要大。此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財(cái)務(wù)的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達(dá)成協(xié)議，用股權(quán)、未來收益或未來職務(wù)等長期激勵(lì)的形式代替當(dāng)前的高薪。處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度。為適應(yīng)企業(yè)快速成長，薪酬體系的設(shè)計(jì)要做到:由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。l 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性在此階段，一方面新的職位不斷出現(xiàn)，另一方面企業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才，特別是對(duì)科研、高級(jí)管理、市場營銷、財(cái)務(wù)以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進(jìn)一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級(jí)優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。由于市場銷 售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時(shí)，企業(yè)一方面開始適當(dāng)提高基本工資和增加福利;另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，鼓勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)，并按個(gè)人績效計(jì)發(fā)的績效獎(jiǎng)金占很大的比重。由于在這一時(shí)期許多企業(yè)的投資也進(jìn)一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級(jí)人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)的重要性。當(dāng)處于快速成長時(shí)期，為了增強(qiáng)對(duì)人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動(dòng)力市場薪酬調(diào)查報(bào)告，做出每年給員工多發(fā)三個(gè)半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金，以及向員工提供普通團(tuán)體意外險(xiǎn)和住房貸款計(jì)劃等。另外在強(qiáng)化傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)措施的同時(shí)，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵(lì)手段。這樣通過改變后的薪酬制度對(duì)外更具競爭力，對(duì)內(nèi)更具激勵(lì)性和導(dǎo)向性。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達(dá)到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力，生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會(huì)知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征:由于本階段企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系更為容易。并且員工對(duì)薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更為關(guān)注，這一時(shí)期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內(nèi)部公平性。l 不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性在成熟穩(wěn)定期不再特別強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，并不是不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性。并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對(duì)人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動(dòng)力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動(dòng)力市場。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時(shí)，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產(chǎn)品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎(jiǎng)金則相對(duì)較少。另外，因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這時(shí)候企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。企業(yè)進(jìn)入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時(shí)候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個(gè)低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化，負(fù)債增加等。與此同時(shí)，會(huì)出現(xiàn)員工離職率增加，士氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時(shí)的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃;要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務(wù)，有計(jì)劃地培育新的增長點(diǎn)，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個(gè)過程，在這個(gè)過程中的薪酬體系需滿足以下特點(diǎn)。l 強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時(shí)企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而招聘適合該領(lǐng)域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強(qiáng)的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強(qiáng)烈，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效獎(jiǎng)金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。當(dāng)企業(yè)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡時(shí)，常常會(huì)遇到各種各樣的問題，出現(xiàn)各種矛盾和危機(jī)。如果企業(yè)能夠及時(shí)、有效地解決不同時(shí)期出現(xiàn)的各種矛盾和危機(jī)，就能夠基業(yè)常青。一個(gè)企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點(diǎn)，通過薪酬分配機(jī)制來驅(qū)動(dòng)員工的行為，才能夠有效地化解各個(gè)階段的矛盾和危機(jī)，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。(三) 薪酬結(jié)構(gòu)創(chuàng)新近年來，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。首先是薪酬制度的選擇上，傳統(tǒng)的以職務(wù)為基礎(chǔ)的等級(jí)薪酬制度逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐约寄芎吐殑?wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度；基于產(chǎn)出的績效薪酬逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃У膱F(tuán)隊(duì)薪酬制度。同時(shí)，企業(yè)更關(guān)注薪酬結(jié)構(gòu)中的長期激勵(lì)的成分，將企業(yè)的長期利益與企業(yè)的中高層管理人員緊密聯(lián)系起來。其次就是工資本身的結(jié)構(gòu)上，將工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)線延長，級(jí)差增加的“寬波段”。績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實(shí)施以技能和職務(wù)為基礎(chǔ)的績點(diǎn)薪酬制度，主要是為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部形式的變化。其初衷是通過報(bào)酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)，而后隨著企業(yè)對(duì)人力資源開發(fā)的重視以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計(jì)劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資成為新的員工激勵(lì)機(jī)制。
績效薪酬，亦稱績效薪資(制度是一種根據(jù)員工工作績效發(fā)放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與范疇包括個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效，由此也就產(chǎn)生了各種各樣的績效薪酬制度。
一般來說， 按績效付酬一直是意味著按個(gè)人績效付酬，其典型的形式主要有計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制、業(yè)績提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。應(yīng)該說，個(gè)人績效薪酬制度重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵(lì)員工多多“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中，這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對(duì)促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動(dòng)競爭還是起到了積極的作用。因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。工作團(tuán)隊(duì)，簡單而言，就是一小部分擁有互補(bǔ)技術(shù)的人為了一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)，相互交流合作，共同承擔(dān)責(zé)任而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好，并且它有助于增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高員工的積極性。
如今，由于許多公司的工作薪酬制度仍是以個(gè)人績效為基礎(chǔ)，所以這種做法很難使團(tuán)隊(duì)成員買工作團(tuán)隊(duì)的賬。既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個(gè)人成績領(lǐng)取薪金，那么干嘛要講工作團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢?為了抵消有關(guān)個(gè)人績效工資可以改進(jìn)工作績效的神話，我們應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)我們將一大部分集體獎(jiǎng)勵(lì)記入團(tuán)隊(duì)成員的一攬子報(bào)酬中的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)什么情況。聯(lián)合納入績效衡量的單位越多，評(píng)價(jià)的績效也就越可靠。人們可以非常準(zhǔn)確的說出一個(gè)組織、一個(gè)下屬子公司在銷售、利潤、生產(chǎn)率等方面的情況如何，但要明確區(qū)分究競誰負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織。 因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場。在那種典型的以個(gè)人績效為基礎(chǔ)的薪酬制度下，管理者決定加薪，確定薪資增長預(yù)算在本單位總薪資預(yù)算中的比例，這必然是一個(gè)“零——總和”的過程。比如說，我得到的薪水越多，剩給同事的薪水額就越少。因此我的同事的績效越來越差，我就會(huì)越高興。在組織讓所有人們?yōu)楣潭ǖ莫?jiǎng)金額而競爭的單位中，都有可能出現(xiàn)類似的動(dòng)機(jī)，這種競爭組織人們分享最佳經(jīng)驗(yàn)，阻止人們向組織匯總的其他成員學(xué)習(xí)。(四)基于績效的四大薪酬體系如果說不斷改善企業(yè)的績效管理是實(shí)現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實(shí)現(xiàn)卓越績效的關(guān)鍵推動(dòng)力。它的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)方案并支持員工實(shí)施這些行動(dòng)。在企業(yè)建立基于績效管理的薪酬管理體系的過程中，必須解決好幾個(gè)方面的問題：一是如何通過薪酬體系的利益動(dòng)力機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)長、中、短期績效管理的平衡發(fā)展。二是如何通過薪酬體系的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)其對(duì)公司戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對(duì)員工行為的驅(qū)動(dòng)，促使員工行為與團(tuán)隊(duì)績效的一致性？為了解決以上問題，企業(yè)需要通過四個(gè)方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系，這四個(gè)方面的內(nèi)容是:崗位工資體系、績效獎(jiǎng)金體系、薪酬調(diào)整體系和長期激勵(lì)體系。下面我們以某集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理為例說明基于績效的薪酬管理體系在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資 。
首先通過科學(xué)的崗位分析,明確銷售公司總經(jīng)理的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)建立了銷售公司總經(jīng)理的崗位說明書。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)銷售公司總經(jīng)理的崗位價(jià)值進(jìn)行了科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，最終得分為550分，處于公司薪酬等級(jí)體系(見圖)的第四等，依次確定了崗位的薪資水平，崗位工資在5713- 7688之間。然后，根據(jù)銷售公司總經(jīng)理的任職資格體系評(píng)價(jià)現(xiàn)任職者的知識(shí)、技能、能力與工作經(jīng)驗(yàn)的層次，確定該員工處于二級(jí)水平，最終確定現(xiàn)任銷售公司總經(jīng)理的崗位工資為6627。績效獎(jiǎng)金是指通過對(duì)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估，確定員工的績效獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的層級(jí)，績效獎(jiǎng)金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。如下圖所示:
由于銷售公司總經(jīng)理屬于企業(yè)的中高層管理者,對(duì)他采用的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效獎(jiǎng)金模式，考核周期是一年一次。績效獎(jiǎng)金應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績效獎(jiǎng)金的增幅?？冃И?jiǎng)金的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)等級(jí)確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔，對(duì)應(yīng)的績效獎(jiǎng)金如下圖所示:
比如說，銷售公司總經(jīng)理的考核等級(jí)為B，那么他的績效獎(jiǎng)金等于6627乘以120%，最終為7952.4元。在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織中，單純將個(gè)人績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤可能會(huì)破壞企業(yè)的文化氛圍，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ)措施是在考核個(gè)人績效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績效確定個(gè)人績效獎(jiǎng)金，例如:員工的績效獎(jiǎng)金=個(gè)人績效獎(jiǎng)金X部門績效系數(shù)X公司績效系數(shù)。這說明了獎(jiǎng)金分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說獎(jiǎng)金是隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動(dòng)。另外，為了激勵(lì)中高層人員對(duì)企業(yè)的中期績效負(fù)責(zé),可以在績效獎(jiǎng)金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。在進(jìn)行工資調(diào)整時(shí)，只有將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、任職資格體系和崗位工資體系結(jié)合起來,才能有效實(shí)施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了薪酬調(diào)整與員工所擔(dān)任的崗位、員工的工作能力和員工的實(shí)際工作績效三者之間的關(guān)系。
上表表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工甲，乙的績效評(píng)價(jià)都為A,而甲原職級(jí)為1,而乙在3,盡管他們兩人績效都是A,但甲的調(diào)薪幅度為10%，大于乙的調(diào)薪幅度2%。因?yàn)橐业墓べY已高于甲，既然兩人的績效都是A,就應(yīng)該給甲較大一些的增幅,以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀,在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度,鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。單純的以績效獎(jiǎng)金的方式難以激勵(lì)員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，必須引入以股票期權(quán)為核心的長期激勵(lì)體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的平衡與發(fā)展。
在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源是最寶貴的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)在競爭中生存和發(fā)展所依賴的最重要的物質(zhì)基礎(chǔ)。我國企業(yè)必須充分重視人才的作用，學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代薪酬管理理論和設(shè)計(jì)方法，大膽著眼于創(chuàng)新實(shí)踐，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的特點(diǎn)重塑薪酬激勵(lì)機(jī)制，使其逐步科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，真正起到調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的作用?！百Y本”時(shí)代正在成為過去，“知本”時(shí)代悄然而至，中國企業(yè)只有積極穩(wěn)妥地推行各項(xiàng)改革措施，重塑企業(yè)長期有效的薪酬管理機(jī)制，才能在激烈的人才競爭中取得優(yōu)勢，迎接全球經(jīng)濟(jì)一體化的挑戰(zhàn)，才能贏得市場，走向未來。
1、請(qǐng)問李老師怎么去降低薪酬調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)呢？ 本文圖片來自 網(wǎng)絡(luò) 整理 | jinjin、雯雯
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