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企業(yè)要根據自身所處的不同發(fā)展階段以及當期的競爭戰(zhàn)略，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。 一、初創(chuàng)期 初創(chuàng)期就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售。在此階段，產品和服務的質量一般不穩(wěn)定，生產成本較高、產品的知名度較低、市場占有率低。由于企業(yè)初創(chuàng)，資金往往呈現凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設計應滿足以下要求： 1．薪酬具有很強的外部競爭性 處在初創(chuàng)期的企業(yè)，往往急需大批優(yōu)秀的生產技術人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優(yōu)秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業(yè)初創(chuàng)，對人才的吸引力總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優(yōu)秀的人才。
2．淡化內部公平性
企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務流程及組織架構尚不穩(wěn)定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，淡化薪酬的內部公平性。
3．薪酬構成
在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。
此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。
可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調外部競爭性的高薪政策。
在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ敃r中國物質不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。公司提供給員工的基本工資是當時國內飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強調內部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金由公司根據員工績效，經考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。 由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現。 二、快速成長期 處在這一階段企業(yè)的主要特征是，產品和服務的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)以及企業(yè)的產品和服務具有一定的品牌知名度。為適應企業(yè)快速成長，薪酬體系的設計要做到：
1．重視內部公平性 由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。
2．強調薪酬的外部競爭性
在此階段，一方面新的職位不斷出現，另一方面企業(yè)對高素質人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外重要。 3．薪酬構成
由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現凈資金流入的現象，現金存量較為寬裕，這時，企業(yè)一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。
由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進一步加大，因此，企業(yè)的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應強調長期激勵的重要性。 當處于快速成長時期，為了增強人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據勞動力市場薪酬調查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。 三、成熟穩(wěn)定期 當企業(yè)發(fā)展進入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模、產品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產品的社會知名度很高。處在成熟穩(wěn)定期企業(yè)的薪酬體系具備以下的基本特征：
1．更加重視薪酬的內部公平性
由于本階段企業(yè)內部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業(yè)必須特別重視薪酬的內部公平性。 2．不再特別強調外部競爭性
在成熟穩(wěn)定期不再特別強調薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經具有較強的外部競爭性，并且企業(yè)的品牌和影響力也有助于鞏固企業(yè)對人力資源的競爭優(yōu)勢。更為重要的是，該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業(yè)的內部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現和培養(yǎng)人才。
3．薪酬構成
處在成熟穩(wěn)定期的企業(yè)，產品的市場占有率和資本收益率較為穩(wěn)定，現金存量最多，這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。 從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統一、康師傅等企業(yè)。產品的市場競爭以及由此帶來的人才市場競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂公司人員辭職率上升、員工績效下降的現象。為了扭轉這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然后對所有職位進行全面的職位分析和職位評價，并在此基礎上對薪酬制度做了重大調整，開始推行全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。 四、衰退期 企業(yè)進入衰退期，可能有企業(yè)本身的原因，也可能是由于外部環(huán)境造成的。衰退并不完全意味著企業(yè)走向滅亡，更多時候是企業(yè)發(fā)展階段中的一個低谷。在衰退期，企業(yè)通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現員工離職率增加、士氣低落、組織承諾度下降、員工不公平感提高等現象。此時的企業(yè)有兩種選擇，要么坐以待斃，要么采取收縮戰(zhàn)略，控制住成本，剝離虧損業(yè)務，有計劃地培育新的增長點，使企業(yè)有效地蛻變。但是企業(yè)的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點：
1．強調薪酬的外部競爭性
本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務領域而招聘適合該領域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內部原有優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。
2．薪酬構成
在本階段，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。
企業(yè)組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數企業(yè)通常要經歷初創(chuàng)期、快速成長期、成熟穩(wěn)定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業(yè)具有不同的特點。當企業(yè)從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現各種矛盾和危機。如果企業(yè)能夠及時、有效地解決不同時期出現的各種矛盾和危機，就能夠基業(yè)常青。相反，如果企業(yè)未能及時化解這些矛盾和危機，當它們積累到一定程度，就可能導致企業(yè)提前衰退甚至死亡。
一個企業(yè)只有建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，從制度上突出企業(yè)的價值導向和戰(zhàn)略重點，通過薪酬分配機制來驅動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業(yè)的健康發(fā)展。 一個企業(yè)無論處在什么發(fā)展階段，在薪酬體系設計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標的驅動作用、外部競爭性、內部公平性、體現個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。
1．薪酬體系對戰(zhàn)略目標的驅動 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，因所處的內部和外部環(huán)境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)通常會根據所處的發(fā)展階段和內外環(huán)境提出自己的競爭戰(zhàn)略。而企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現則依賴包括人力資源管理、營銷、研發(fā)、生產以及財務管理等在內的各職能戰(zhàn)略目標的實現。因此，一個企業(yè)的薪酬體系要根據企業(yè)在某個特定發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略目標來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅動人力資源管理戰(zhàn)略目標的實現，進而實現企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
2．薪酬體系的外部競爭性
企業(yè)的戰(zhàn)略目標要依靠優(yōu)秀人才的優(yōu)秀績效來實現。無論企業(yè)處于什么發(fā)展階段，吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優(yōu)秀人才和防止優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)要根據自己的競爭戰(zhàn)略并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業(yè)薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：
市場領先：即企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場上的大多數競爭者，從而使企業(yè)更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差別化戰(zhàn)略目標的實現。 市場滯后：即企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場上的大多數競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰(zhàn)略目標的實現。 市場對應：即企業(yè)緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰(zhàn)略目標的實現，但可能有利于差別化戰(zhàn)略目標的實現。 需要指出的是，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，競爭戰(zhàn)略可能是不一樣的。
3．薪酬體系的內部公平性 根據亞當斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關心薪酬的外部公平性（對企業(yè)而言就是外部競爭性），即和其他企業(yè)的員工進行薪酬比較，而且還會關心薪酬的內部公平性，即和企業(yè)內部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導致績效降低，甚至會離開企業(yè)。因此，企業(yè)必須十分關注薪酬的內部公平性。
4．薪酬體系必須能體現個人的貢獻
要實現薪酬的內部公平，除了要解決職位的相對價值，企業(yè)還必須關注員工個人的貢獻。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業(yè)要根據員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。 5．薪酬的構成與薪酬的可控性 企業(yè)員工的薪酬構成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分?；竟べY是指企業(yè)根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的貨幣收入；績效獎金則是指企業(yè)根據員工、團隊以及企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質的貨幣收入；福利是指企業(yè)為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業(yè)通過達成協議把企業(yè)支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。 薪酬的構成不同，即使總量一樣，也會對員工產生不同的激勵作用，并且對企業(yè)財務負擔的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構成不同，企業(yè)總體薪酬的剛性也就不一樣。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財務狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業(yè)在某個階段流動資金較少，財務壓力就大，那么設計的總薪酬剛性應弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。 版權聲明： 文章來源：《人力資源開發(fā)與管理》，版權歸原作者所有，文章僅供分享交流，不作他用，若您對標注有疑義，請與我們聯系，及時處理，謝謝。 附致歉說明： 2016年03月08日，人才資源的副文《自白 | 一位HR的深情自白，招不到人是什么心態(tài)在作祟？》轉自大貓兒（ID：career-king），原文作者野草，轉載時信息有誤，未取得原作者的授權，特此標注致歉。 歡迎讀者對我們進行監(jiān)督，若有好的HR資訊信息及文章，也可通過郵箱：hrtalent@hr.com.cn 推薦給我們，我們將通過微信公眾平臺分享給更多的HR朋友，謝謝大家。 閱人無數，不如閱人有術 業(yè)內領先人力資源專業(yè)媒體 倡導全新人力資源服務理念 提供全方位人資咨詢優(yōu)服務 打造一流人資管理互動平臺 |
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