六維動態(tài)薪酬激勵模型

為了幫助企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者及HR共同應(yīng)對上述六大疑問和痛點，我提煉出“六維動態(tài)薪酬激勵模型”（如圖所示），用于指導(dǎo)企業(yè)搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵體系，提升人員激勵效果。

六維動態(tài)薪酬激勵模型

如何理解“六維動態(tài)薪酬激勵模型”？

一、三個層面

企業(yè)薪酬激勵體系設(shè)計需要從戰(zhàn)略、策略和方案三個層面逐步展開并落實，自上而下是決定和指引，自下而上是支撐和承接。

首先，所有薪酬激勵的導(dǎo)向是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，因此，薪酬激勵體系設(shè)計的思考原點應(yīng)該是如何支撐戰(zhàn)略。其次，在明確戰(zhàn)略對薪酬激勵體系需求的基礎(chǔ)上，再從平衡、競爭、激勵、成長四個維度選擇合理有效的薪酬激勵策略。最后，所有薪酬激勵策略都應(yīng)該在政策維度清晰明確地落實，也就是體現(xiàn)在具體數(shù)字體系和文字方案中。

二、六個維度

六維動態(tài)薪酬激勵框架如表所示。

表六維動態(tài)薪酬激勵框架

動態(tài)調(diào)整與合理差異

“六維動態(tài)薪酬激勵模型”中有個關(guān)鍵詞“動態(tài)”，為什么是動態(tài)？怎么動態(tài)？

·企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時在變。

·崗位職責(zé)及工作要求逐漸靈活模糊。

·員工創(chuàng)造價值的方式更加多樣化。

·員工能力和價值觀對績效的影響加強。

·外部市場對收入影響進一步加大。

·新老員工薪資差異矛盾日益凸顯。

所有這些特征是現(xiàn)代企業(yè)面臨的常態(tài)，赫茨伯格雙因素理論認為薪酬是“保健因素”，但管理咨詢實踐證明，如果能做到“動態(tài)調(diào)整與合理差異”，這樣的薪酬激勵機制完全可以讓薪酬成為“激勵因素”，充分引導(dǎo)和激勵員工產(chǎn)出正確的行為。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何做到“動態(tài)調(diào)整與合理差異”呢？

一、動態(tài)調(diào)整

變化是唯一的不變，薪酬激勵機制如何實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，確保充分激勵真正的奮斗者，有效支撐戰(zhàn)略？對此，在利用“六維動態(tài)薪酬激勵模型”搭建和優(yōu)化薪酬激勵體系時，應(yīng)重點從以下方面思考并實現(xiàn)“動態(tài)調(diào)整”。

（一）隨戰(zhàn)略而變

戰(zhàn)略維度需要思考和分析的是，隨著戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型對應(yīng)的薪酬激勵機制的動態(tài)調(diào)整。任何標(biāo)桿或者個案的生搬硬套都是一種不負責(zé)任，薪酬激勵體系必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及場景進行定制，有效體現(xiàn)正確的激勵導(dǎo)向。任何一勞永逸的想法都是一種奢望，沒有一成不變的方案，戰(zhàn)略調(diào)整必然需要薪酬激勵體系的配套調(diào)整。

（二）隨市場而變

競爭維度需要思考和分析的是如何基于市場因素動態(tài)調(diào)整薪酬體系。企業(yè)面臨人員招聘困難和人員流失嚴(yán)重的情況，很有可能是薪酬的外部競爭性不夠所導(dǎo)致的。企業(yè)在發(fā)展期需要大量引進人才的時候，尤其需要關(guān)注薪酬競爭性，要及時根據(jù)市場水平動態(tài)調(diào)整內(nèi)部薪酬體系。

（三）獎金能多能少

激勵維度需要思考和分析的是如何基于績效結(jié)果動態(tài)付薪。企業(yè)要建立基于績效和人員評價的獎優(yōu)罰劣機制，從津貼、獎金甚至股權(quán)激勵等方面充分體現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，激發(fā)狼性奮斗精神，避免大鍋飯。

（四）調(diào)薪能高能低

成長維度需要思考和分析的是如何基于員工績效、能力等因素動態(tài)差異化地調(diào)整薪酬。企業(yè)要建立合理有效的薪酬調(diào)整機制，用明確的調(diào)薪機制來引導(dǎo)和激勵員工的業(yè)績貢獻和能力成長。

二、合理差異

在此我們總結(jié)了兩個看似極端但確實是很多企業(yè)在激勵機制設(shè)計中普遍存在的錯誤。

（一）任何一刀切式的管理都是一種懶惰

現(xiàn)實中，很多企業(yè)的普遍操作就是：所有崗位都用KPI，所有崗位薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，所有崗位年終獎都是1～3個月工資，所有人員薪酬同比例普調(diào)，照搬所謂優(yōu)秀企業(yè)的做法等。

企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的本質(zhì)就是差異化，而薪酬激勵的核心問題也是基于企業(yè)特定的戰(zhàn)略，在有限的薪酬資源條件下，如何動態(tài)差異化地投入被激勵對象，激發(fā)效率，提高投入產(chǎn)出比。

而且，不同崗位價值創(chuàng)造和價值評價的方式不一樣，應(yīng)該設(shè)計針對性的薪酬激勵機制，典型的崗位價值創(chuàng)造和價值衡量方式有三種（詳見表）。

表三種典型崗位價值創(chuàng)造和價值衡量方式

（1）有些崗位是直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，比如常規(guī)的生產(chǎn)操作和銷售崗位。因此，績效管理的標(biāo)的就是業(yè)績結(jié)果，并以業(yè)績提成的激勵方式引導(dǎo)結(jié)果。

（2）有些崗位是無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，是通過綜合性的過程行為間接支持其他崗位實現(xiàn)業(yè)績的，比如HR、財務(wù)、質(zhì)量控制等。因此，績效管理應(yīng)該是對過程和行為的控制，并通過全面性的績效指標(biāo)和流程來確保正確。

（3）有些崗位既無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果，也無法對過程行為進行標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控與管理，同時個人內(nèi)在動力對工作成果的影響比較顯著，比如研發(fā)創(chuàng)新人員、創(chuàng)意咨詢?nèi)藛T。因此，績效管理的標(biāo)的應(yīng)該更多地關(guān)注對人的管理，通過人才盤點、OKR、企業(yè)文化、彈性工作等工具，激發(fā)員工馬斯洛需求層次的社交、尊重和自我實現(xiàn)需求，從而激活內(nèi)在動力。

（二）任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的激勵都是一種低效和負向循環(huán)

管理咨詢實踐中，我們聽到很多以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的表述，比如：

不知道不同崗位間價值差異有多大，所以只能按照層級來定薪。

不知道市場稀缺性和市場薪資水平怎么樣，所以只能按照內(nèi)部現(xiàn)有薪資標(biāo)準(zhǔn)招聘，結(jié)果很難招到優(yōu)秀人才。

害怕大家對調(diào)薪比例和獎金數(shù)額覺得不公平，所以只能大家都差不多。

這樣一系列看似公平的做法，實則是在攤大餅，浪費有限的激勵資源，同時造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的可怕惡性循環(huán)，即優(yōu)秀人才不斷流失、一般性人才不斷沉積。

當(dāng)然，上面的情況確實是現(xiàn)實的無奈，原因在于企業(yè)缺乏有效的機制來實現(xiàn)差異化激勵，包括崗位評價、市場薪資調(diào)研、人才盤點、績效評價等。

我們更希望企業(yè)接受：程序公正大于結(jié)果公平。沒有絕對的結(jié)果公平，但企業(yè)應(yīng)該建立公平公正的過程評價機制，對事不對人，機制規(guī)則透明統(tǒng)一，同時符合戰(zhàn)略與文化，通過公正的機制篩選汰換合適的員工。

因此，在從六個維度出發(fā)設(shè)計企業(yè)薪酬激勵體系時，應(yīng)該充分思考并借助有效的方法工具實現(xiàn)“動態(tài)調(diào)整與合理差異”，解決“在有限的薪酬資源條件下最大化人員激勵效果”的核心難題，提高人力資源投入產(chǎn)出比。

“動態(tài)調(diào)整與合理差異”是核心觀點之一，在后續(xù)都會重點闡述。

海底撈與NBA的六維動態(tài)激勵

一、海底撈的“六維動態(tài)薪酬激勵模型”

（一）戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標(biāo)，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗

與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：保證顧客滿意度，以達到品牌建設(shè)的目的。除了以顧客滿意度作為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，如人才的培養(yǎng)、員工工作積極性等。

（二）平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開的原則。海底撈嚴(yán)格根據(jù)不同職位、不同能力給員工差異化發(fā)放工資。同樣是作為普通員工，一般員工的工資在月薪基礎(chǔ)上還有其他結(jié)構(gòu)，其工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他–員工基金，而勞模員工的工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分體現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一般員工月度收入維持在4000元左右，部分勞模員工月度收入能達到7000元。

（三）競爭維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只會對企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅，普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況獲得一定的獎金。而海底撈的薪酬體系卻能夠給普通員工提供分紅權(quán)，盡管獎金和分紅都是從企業(yè)的利潤當(dāng)中拿出一部分來激勵員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺，這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

（四）激勵維度：薪酬收入與員工績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤分享

海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎金直接與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，通過出色的績效表現(xiàn)員工會被評為先進員工、標(biāo)兵員工、勞模員工、功勛員工等，進而獲得相應(yīng)的獎金：先進員工和標(biāo)兵員工獲得80元的獎勵，勞模員工獲得280元的獎勵，功勛員工獲得500元的獎勵，并且這些榮譽會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。另外，海底撈的薪酬結(jié)構(gòu)中分紅部分將分店的經(jīng)營情況與店員切身利益緊密結(jié)合在一起，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權(quán)，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

（五）成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長

海底撈的薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理路線的員工也能通過評級提升在服務(wù)員這一崗位的級別，從二級員工一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高出自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的薪酬成長空間。

（六）政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見

每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬一目了然，規(guī)則明確，避免上級領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆想決定下屬的勞動報酬，實實在在做到了薪酬的澄清與一致。

二、美國NBA聯(lián)盟的“六維動態(tài)薪酬激勵模型”

（一）戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時共創(chuàng)共享

工資帽制度：為鼓勵整個聯(lián)盟的活躍和影響力的擴大，而不是造就一家或幾家獨大的局面，NBA聯(lián)盟設(shè)立了很有特色的工資帽制度。球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置，NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊數(shù)量，得出每個球隊的工資帽。這一制度在背后有力地避免了強弱分化過于嚴(yán)重的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。熟悉NBA的朋友應(yīng)該可以看到近些年來不停涌現(xiàn)新的強隊，而并不總是傳統(tǒng)豪門霸占強者位置。

（二）平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升

在NBA，球星和普通的球員的薪酬差異巨大。舉例來說，曾經(jīng)同在克利夫蘭騎士隊的詹姆斯2016～2017賽季的年薪為3 096萬美元，中產(chǎn)球員J.R.史密斯年薪1 280萬美元，邊緣球員凱·菲爾德年薪54萬美元。

（三）競爭維度：每個球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動

交易決定價值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結(jié)果（好萊塢有很多這類電影），球員薪資完全與市場接軌，在充分競爭市場下效用最佳。

（四）激勵維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎金部分，球員表現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入

NBA球隊為球員支付高工資，自然不希望看到球員們拿到合同后就躺著睡大覺。因此，球員薪資合同中很大一部分收入會跟球員在球場上的表現(xiàn)相關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎項，如賽季總得分大于2 000分、場均失誤少于3個、球隊常規(guī)賽獲得50勝等。除此之外獲得聯(lián)盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎金的設(shè)定目標(biāo)。同時，對于表現(xiàn)達不到球隊要求的球員，輕的會影響到下一個合同的續(xù)簽金額，嚴(yán)重的可能會被球隊提前裁員。

（五）成長維度：薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長更大的合同

球員薪資以年度為單位，沒有月度績效、季度績效，但一方面NBA總冠軍這樣崇高的榮譽會激勵每位球員提升自身能力，另一方面，其實球員的努力也更多著眼于獲得下一份時間更長、金額更大的合同。

（六）政策維度：薪資合同中固定部分、獎金部分、績效條件等白紙黑字清晰明確

NBA球隊與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎金計算規(guī)則具體明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、算得出、拿得到。