這幾天在做21年激勵方案，為了方便小伙伴理解方案的邏輯和思路，特對大致內(nèi)容和邏輯進(jìn)行了再次梳理，便于與業(yè)務(wù)部門溝通時心中有規(guī)劃，行動有邏輯。大致內(nèi)容如下：

1、總薪酬包：公司將銷售額的4%設(shè)定為公司總薪酬成本的控制基線，控制人員規(guī)模、人均效益以及加薪空間。

2、加薪包：加薪包=預(yù)算銷售額×4%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

3、固定與獎金包：3.24%：0.76%（假設(shè)固定部分含加薪包）

4、預(yù)留獎金包：獎金包預(yù)留5-10%出來，作為獎金包來豐欠調(diào)節(jié)，也可以不留，核心人員激勵、對賭激勵等。

5、業(yè)務(wù)線獎金包：

①基于各業(yè)務(wù)線不同層級目標(biāo)獎金確定業(yè)務(wù)線中獎金包（假設(shè)市場上員工級薪酬12W/年，固浮比為6：4浮動獎金部分4.8W，員工級：獎金包為4.8W元,類推主管級：XX元，經(jīng)理級:XX元），然后確定人員編制數(shù)量，與公司總獎金包業(yè)務(wù)線部分進(jìn)行比對，如果超支就需要同比例下調(diào)，鍋不能大于蓋。

②基于投入產(chǎn)出比倒推獎金包：假如區(qū)域銷售業(yè)績預(yù)計300萬，毛利潤20%，成本40萬，利潤18萬，公司愿意拿出全部利潤的90%投入市場，大約16W左右可以作為獎金包，然后推算人員編制。

業(yè)務(wù)線獎金包是浮動的，還是跟人員編制數(shù)量有關(guān)聯(lián)。

6、非業(yè)務(wù)線獎金包：獎金包=業(yè)務(wù)部門平均獎金*非業(yè)務(wù)線人員。(假設(shè)是每個員工的價值貢獻(xiàn)是一樣的)(采用不同職級的平均獎金來核算，不是簡單的獎金總額/總?cè)藬?shù)，業(yè)務(wù)線獎金包也是一樣的邏輯)

7、業(yè)務(wù)/非業(yè)務(wù)線獎金包如何平衡：要看前3年的分配比例占比和前3年的人均獎金，在看未來3年每個體系的人員規(guī)劃，站在未來看人均獎金是否符合公司的預(yù)期，如果發(fā)現(xiàn)不一致，就需要調(diào)高或調(diào)低各自體系的獎金占比。（有的公司還分研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系、銷售體系、職能支撐體系等，原理都是一致的）（可以先拆分業(yè)務(wù)/非業(yè)務(wù)，也可以直接拆分到各體系）看歷史還要看貢獻(xiàn)，高層一起討論決定。

8、獎金包獲?。簶I(yè)務(wù)部門從直接創(chuàng)造的經(jīng)營業(yè)績中獲得獎金，平臺支持部門從服務(wù)的部門里面分享獎金。業(yè)務(wù)部門是利潤的直接產(chǎn)糧者，中后臺和平臺部門從前臺的價值利潤創(chuàng)造中分部分獎金。

9、不同產(chǎn)品線獎金包獲取關(guān)聯(lián)維度：

產(chǎn)品線1：授予總獎金包（新業(yè)務(wù)不賺錢擴(kuò)大市場）

產(chǎn)品線2：收入和利潤指標(biāo)，80%:20%（成長業(yè)務(wù)線）

產(chǎn)品線3：收入和利潤指標(biāo)，70%:30%（成熟業(yè)務(wù)線）

產(chǎn)品線4：收入和利潤指標(biāo)，50%:50%(成長型業(yè)務(wù)線)

10、非業(yè)務(wù)線部門獎金包到部門：根據(jù)各自的權(quán)重系數(shù)把非業(yè)務(wù)線部門的總獎金包分到部門（如果直接拆分到各體系，這里就不需要在細(xì)分了，也可以采用其他的系數(shù)）

例如：市場部門：1.5；產(chǎn)品部門：1.2；品牌/運營/業(yè)務(wù)支持部門：1；其他部門：0.8

11、各自體系獎金包如何分配：銷售體系>研發(fā)體系>供應(yīng)鏈體系>職能支撐體系（如果是商超，采購可能就在前面，如果是生產(chǎn)制造，供應(yīng)鏈就在前面，如果是服務(wù)型公司，客服體系可能排在前面）就是說排在前面貢獻(xiàn)大的組織人均獎金包應(yīng)該要多發(fā)，向創(chuàng)收的組織傾斜。

12、業(yè)務(wù)線獎金包到區(qū)域：根據(jù)各自區(qū)域的收入、利潤、市場占有率等指標(biāo)進(jìn)行切分到區(qū)域

13、團(tuán)隊“火車頭”獎金包：預(yù)計負(fù)責(zé)人職級對應(yīng)的獎金包水平、歷史獎金基線、內(nèi)部公平性、崗位承擔(dān)責(zé)任來進(jìn)行部門目標(biāo)獎金包先行切分，非業(yè)務(wù)線也可以這樣操作，也可按照固定的系數(shù)，例如總監(jiān)1.8，經(jīng)理1.2，主管0.8，員工0.6來進(jìn)行切分，至于差距拉多大，要根據(jù)企業(yè)實際情況來確定。當(dāng)然這個獎金額度，他的上級有10%-30%的調(diào)節(jié)權(quán)限。（如果部門團(tuán)隊小，不建議采用這種方式，部門負(fù)責(zé)人拿走了大部分獎金包，可以采用部分負(fù)責(zé)人跟團(tuán)隊獎金包分類的方式）

14、體系/團(tuán)隊負(fù)責(zé)人獎金包：可以按照11的方式進(jìn)行切分，通常職級不應(yīng)該太高，否則負(fù)責(zé)人拿走了大部分獎金包，導(dǎo)致團(tuán)隊獎金少。例如副總級別，分管好幾個部門或一個大體系，他的獎金包就不要放在體系或部門里面或部門分?jǐn)?，?yīng)該放在公司總獎金包里面，單獨制定“火車頭”激勵機(jī)制，然后剩下的公司在進(jìn)行分配。

15、個人如何激勵：

業(yè)務(wù)線個人：增長、預(yù)算、戰(zhàn)略項目，按照4：3：3考核。增長是指收入、利潤；預(yù)算是指人效、費效比，戰(zhàn)略項目指新業(yè)務(wù)突破、客戶滿意度。

非業(yè)務(wù)線個人：采用評價的方式，基于個人貢獻(xiàn)評議。

16、獎金設(shè)定：獎金包跟目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)，是浮動變化的，跟組織完成的業(yè)績絕對值有關(guān)系，呈線性關(guān)系。

17、獎金是否封頂：如果按照市場業(yè)績增速設(shè)定目標(biāo)階梯，發(fā)現(xiàn)是由于市場原因或宏觀經(jīng)濟(jì)原因?qū)е聵I(yè)績很好，獎金非常高，需要設(shè)定3倍封頂機(jī)制，如果市場情況非常差，就可以利用前面提到的獎金包預(yù)留部分來填補(bǔ)，充分利用調(diào)節(jié)機(jī)制來平衡。

18、獎金包與什么關(guān)聯(lián)：獎金包只跟收入、利潤、回款關(guān)聯(lián)，或者EVA，與E/R值關(guān)聯(lián)。

19、組織績效運用：組織績效在各體系之間不需要關(guān)聯(lián)，只跟各自體系一把手關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)績目標(biāo)直接生成獎金，不跟組織績效關(guān)聯(lián)，職能支撐部門可以考慮組織績效關(guān)聯(lián)一部分，組織績效高的部門獎金略高一點。

20、關(guān)于績效：績效管理重點是組織績效管理（部門績效），不是個人績效管理，個人績效管理權(quán)限下放到部門負(fù)責(zé)人，只要組織績效偏差不大，個人的評價由部門管理者排序就可以了。在個人績效管理方面可簡化考核，在組織績效管理方面嚴(yán)格考核，與個人績效脫鉤。

21、績效改進(jìn)：績效改進(jìn)的內(nèi)涵就是增量，增量是指經(jīng)營有增長（收入、利潤、現(xiàn)金流），管理有增效（人均效率、費用效率提升），業(yè)務(wù)有增值（新業(yè)務(wù)有突破，客戶滿意度有提升）。