華為組織績(jī)效與激勵(lì)手冊(cè)，收藏！

萬(wàn)里潮涌 2023-06-27 發(fā)布于浙江

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嗨，這里是HR新邏輯！

華為的績(jī)效管理的初心是基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和提升客戶滿意度的，牽引價(jià)值創(chuàng)造是績(jī)效體系的目標(biāo)，同時(shí)作為價(jià)值分配的依據(jù)。

華為的績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制是外界推崇備至的。

今天我們分兩方面探討，一方面是華為績(jī)效，一方面是華為激勵(lì)。

華為組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效

我們從組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效兩塊來(lái)講績(jī)效部門(mén)。在具體展開(kāi)講之前，我們先審視一個(gè)基于戰(zhàn)略到執(zhí)行的視圖。

一、組織績(jī)效

組織績(jī)效包括：組織績(jī)效是什么？基本內(nèi)容包括什么？如何進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，指標(biāo)的源頭是哪里？如何評(píng)估組織績(jī)效？以及組織績(jī)效的結(jié)果應(yīng)用等5方面。

1、什么是組織績(jī)效

組織績(jī)效是組織在一定時(shí)期內(nèi)承接公司或上級(jí)組織目標(biāo)，基于自身職責(zé)定位完成結(jié)果的衡量，一般用KPI的形式表現(xiàn)。

華為的組織績(jī)效管理：一是支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)（指揮棒）；二是推進(jìn)組織協(xié)作（互鎖）；三是辨認(rèn)組織貢獻(xiàn)（評(píng)價(jià)標(biāo)尺）。這里部門(mén)一把手的個(gè)人績(jī)效并非等同于組織績(jī)效。

2、組織績(jī)效管理基本內(nèi)容

一般來(lái)說(shuō)，華為組織績(jī)效包括的核心要點(diǎn)有：指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和結(jié)果評(píng)估。如圖示，華為是基于平衡計(jì)分卡來(lái)做的組織績(jī)效指標(biāo)。

3、指標(biāo)設(shè)置方法及指標(biāo)來(lái)源

按照BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)置方式，績(jī)效指標(biāo)框架結(jié)構(gòu)主要是由組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）構(gòu)成來(lái)度量組織績(jī)效。

其中，KPI指標(biāo)及目標(biāo)主要有三個(gè)方面的來(lái)源：一是來(lái)自上級(jí)/本組織的戰(zhàn)略解碼，二是來(lái)自組織職責(zé)、流程要求的責(zé)任中心定位；三是來(lái)自業(yè)務(wù)短板/管理訴求。依此均衡牽引（BSC），形成組織KPI、指標(biāo)項(xiàng)及目標(biāo)。

4、組織績(jī)效評(píng)估

基于結(jié)果導(dǎo)向來(lái)評(píng)估組織績(jī)效，既可以做好單項(xiàng)，又關(guān)注業(yè)務(wù)均衡增長(zhǎng)的評(píng)估機(jī)制。

單項(xiàng)指標(biāo)得分算法（完成底線得60分，120分封頂，中間采用線性插值法確定分?jǐn)?shù)）

KPI總得分算法：KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+加減分項(xiàng)得分

5、組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用分兩個(gè)層面——組織和個(gè)人。

組織主要是：

（1）戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)（下一輪的戰(zhàn)略review輸入）；

（2）組織獎(jiǎng)金包由部門(mén)指標(biāo)完成情況評(píng)估；

（3）員工個(gè)人績(jī)效結(jié)果在組織內(nèi)比例分配。

個(gè)人方面：

（1）組織負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)價(jià)的主要輸入；

（2）干部的評(píng)選、晉級(jí)、淘汰。

二、個(gè)人績(jī)效

個(gè)人績(jī)效部分主要構(gòu)成：由個(gè)人績(jī)效、績(jī)效考核周期及方式、個(gè)人績(jī)效考核的目的、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的結(jié)構(gòu)、個(gè)人考核結(jié)果的應(yīng)用等5個(gè)方面。

1、個(gè)人績(jī)效是什么

個(gè)人績(jī)效指員工履行崗位職責(zé)要求的有效產(chǎn)出。

（1）績(jī)效：是員工在擔(dān)負(fù)本崗位職責(zé)的有效產(chǎn)出和結(jié)果，不僅僅是銷(xiāo)售額；

（2）有效：有效產(chǎn)出不是“把煤炭洗白”。有效指為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并為公司創(chuàng)造效益；

（3）產(chǎn)出：產(chǎn)出就是貢獻(xiàn)，著重指結(jié)果。直接的經(jīng)營(yíng)結(jié)果和間接結(jié)果都是產(chǎn)出的。

2、績(jī)效考核周期及方式

公司級(jí)VP（如直接向CEO匯報(bào)的主管），一般采用絕對(duì)的考核方式--年度考核；

除VP外的其他主管/專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工，一般采用相對(duì)的考核方式--半年度考核；

事務(wù)性人員（文員等），一般采用絕對(duì)的考核方式--月度/季度考核。

3、個(gè)人績(jī)效管理的目的

經(jīng)過(guò)上下級(jí)的雙向面談，制定具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)，提供及時(shí)有效的績(jī)效輔導(dǎo)，客觀公正地評(píng)價(jià)績(jī)效貢獻(xiàn)，有效激發(fā)員工，最終達(dá)成組織目標(biāo)。

4、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的結(jié)構(gòu)

組織績(jī)效目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和能力提升計(jì)劃三部分構(gòu)成個(gè)人考核目標(biāo)結(jié)構(gòu)。其中組織績(jī)效目標(biāo)是指選取直接承接的所在部門(mén)的組織績(jī)效目標(biāo)，引導(dǎo)員工關(guān)注組織整體目標(biāo)；

個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是指基于崗位職責(zé)和角色要求，突出個(gè)人貢獻(xiàn)；能力提升計(jì)劃主要是基于達(dá)成目標(biāo)所需的知識(shí)技能的短木板，完善個(gè)人工作能力。

5、個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

個(gè)人考核主要應(yīng)用于工資調(diào)整、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)和個(gè)人晉升。

總而言之，我們可以推斷出華為的績(jī)效管理的初心是基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和提升客戶滿意度的，牽引價(jià)值創(chuàng)造是績(jī)效體系的目標(biāo)，同時(shí)作為價(jià)值分配的依據(jù)。

華為激勵(lì)：工資包與分享制

據(jù)華為有關(guān)人員透露其研發(fā)人員是100%持股的，研發(fā)人員的平均薪資是80w左右（待進(jìn)一步考證），“分贓分得好”是外界對(duì)華為的感性認(rèn)知，一定程度上依據(jù)激勵(lì)體系著實(shí)做到了導(dǎo)向沖鋒、利出一孔。

在談激勵(lì)之前，華為的價(jià)值分配主張是我們必須首先認(rèn)識(shí)的。

尊重在企業(yè)發(fā)展中股東的重要貢獻(xiàn)，認(rèn)同資本所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理且長(zhǎng)期的收益是股東理應(yīng)享有的；

企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本動(dòng)力是員工，要限于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，而股東要控制過(guò)度貪婪和短期行為。

（以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配體系）

華為個(gè)人職級(jí)晉升、個(gè)人薪酬、獎(jiǎng)金和虛擬股的分配邏輯在上圖清晰地呈現(xiàn)，其價(jià)值分配體系是以?shī)^斗者為本，引導(dǎo)隊(duì)伍和沖鋒，承諾不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)的為導(dǎo)向的。接下來(lái)，我們著重關(guān)注華為工資包管理架構(gòu)和獲取分享制。

一、華為工資包管理

1、工資包管理架構(gòu)

（注釋?zhuān)篍/R是指工資包占銷(xiāo)售收入的比重，E/CGP是指工資包占利潤(rùn)的比重）

（1）經(jīng)營(yíng)性工資包——彈性管控

經(jīng)營(yíng)性工資包主要面向成熟業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品線、客戶組織（運(yùn)營(yíng)商BG/企業(yè)BG/消費(fèi)者BG/云BG）、區(qū)域組織（代表處等）和集團(tuán)平臺(tái)。

從E/R和E/CGP可以看出，華為公司對(duì)每一個(gè)部門(mén)都有一個(gè)E/R或者E/CGP的指標(biāo)要求，以此來(lái)對(duì)各個(gè)部門(mén)的編制管控，并非從編制著手。

按照這個(gè)指標(biāo)管控，各部門(mén)的編制不再是一個(gè)固定，而是看你的業(yè)務(wù)。你的業(yè)務(wù)如果做的擴(kuò)大，工資包也就相應(yīng)擴(kuò)大。由此，各部門(mén)自我管理、自我超越就會(huì)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣べY包是分到各個(gè)部門(mén)的，所以也就實(shí)現(xiàn)了分灶吃飯的效果，最后牽引的就是人效的提升。

（2）戰(zhàn)略性工資包——定額管理

主要面向公司的一些戰(zhàn)略項(xiàng)目、管理變革和專(zhuān)用項(xiàng)目等。因?yàn)椴皇菭恳实模热?，某個(gè)變革項(xiàng)目需要100w，某個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)需要1000w。它做的是固定E值管理，屬于定額管理。

2、工資包管理特點(diǎn)

年初每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)預(yù)算是根據(jù)業(yè)務(wù)極限去做，業(yè)務(wù)量清楚之后，然后提出業(yè)務(wù)的編制預(yù)算，并生成明年的工資包需求。

有財(cái)務(wù)約束是華為工資包管理的特征。業(yè)務(wù)部門(mén)的工資包是否符合E/R或者E/CGP的目標(biāo)值。在華為，這個(gè)指標(biāo)上每年都會(huì)要求有所改善（如成熟業(yè)務(wù)每年改進(jìn)5%，成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)改進(jìn)10%，不滿足就會(huì)被否掉）。

不同部門(mén)是不一樣的，以工資包+編制做定額管理主要針對(duì)職能部門(mén)、進(jìn)入期業(yè)務(wù)、規(guī)模較小部門(mén)，一般做彈性管理是針對(duì)利潤(rùn)中心、成本中心或者一些規(guī)模較大的部門(mén)。

二、獲取分享制

獲取分享制是怎樣的？主要指組織和個(gè)人對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績(jī)而獲取的物質(zhì)回報(bào)。作戰(zhàn)部門(mén)（如銷(xiāo)售組織、產(chǎn)品線）參照經(jīng)營(yíng)結(jié)果獲取利益，后臺(tái)支撐部門(mén)（職能部門(mén)）依據(jù)為作戰(zhàn)部門(mén)提供服務(wù)分享利益。

1、業(yè)務(wù)分享制演示邏輯及特點(diǎn)

獲取分享制有三個(gè)特點(diǎn)：一是按勞分配，多勞多得；二是打破平衡、拉開(kāi)差距；三是從重視被分配到重視人如何將餅做的更大。

獎(jiǎng)金包的算法不復(fù)雜，就是獲取分享，但這里面也有兩個(gè)核心點(diǎn)：

獎(jiǎng)金包是直接用收入/利潤(rùn)/回款/現(xiàn)金流等指標(biāo)乘以一個(gè)比例直接生成；

采用的是線性比例，比如說(shuō)收入就是1%，利潤(rùn)就是10%。在華為更多是線性的，據(jù)了解在很多公司的獎(jiǎng)金的提成比例是分階梯的。

至于按線性的這個(gè)問(wèn)題，主要是由華為公司層面的獎(jiǎng)金生成邏輯（如增量業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金加速方法決定的，存量打折，增量獎(jiǎng)金加速方法等），有興趣的朋友可以去探究一番。

2、獲取分享制在華為的演變

1）2003年之前，無(wú)獎(jiǎng)金邏輯階段

當(dāng)時(shí)華為工資在市場(chǎng)上具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，主要是由于業(yè)務(wù)處于高速增長(zhǎng)階段，利潤(rùn)多，獎(jiǎng)金則是額外的，員工對(duì)這個(gè)期許也不高，公司也有競(jìng)爭(zhēng)力的工資支付能力。

2）2003-2011年，作戰(zhàn)部門(mén)導(dǎo)入獲取分享制

2002-2008年，一直在過(guò)窮日子華為，工資無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，原來(lái)的工資連續(xù)幾年沒(méi)有多大的漲幅，大家對(duì)獎(jiǎng)金有想法、有期望了。

此時(shí)，建立一套事前的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是任總覺(jué)得必要的，多勞多得，公司掙得多大家分得多，公司掙得少大家就分得少就是這套獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則的核心。

華為作戰(zhàn)部門(mén)是從2003年開(kāi)始導(dǎo)入獲取分享制，一直持續(xù)到2011年。

3）2012年—至今，整個(gè)集團(tuán)導(dǎo)入獲取分享制

2012年開(kāi)始華為在整個(gè)集團(tuán)導(dǎo)入獲取分享制。最大的作用就在于在內(nèi)部進(jìn)行傳遞市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)壓力，這是一種獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。

以上，主要是一個(gè)簡(jiǎn)單從物質(zhì)激勵(lì)方面對(duì)華為的激勵(lì)體系做了解讀，側(cè)重于用合理的“分贓”機(jī)制產(chǎn)生更大的價(jià)值創(chuàng)造。

同時(shí)，華為的非物質(zhì)激勵(lì)也是有口皆碑，比如精神激勵(lì)等，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，用尊重、信任、機(jī)會(huì)、榮譽(yù)激發(fā)員工的責(zé)任心和使命感。（正文完）

華為績(jī)效與激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)

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