導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)不做績(jī)效管理，等于沒(méi)有管理。但是，當(dāng)前不少企業(yè)正在使用的KPI模式，卻不能幫助實(shí)現(xiàn)高價(jià)值的績(jī)效管理。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)，并不等于績(jī)效管理。真正能推動(dòng)績(jī)效增長(zhǎng)的，不是KPI而是KSF。

文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師

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KPI運(yùn)用中的十個(gè)典型案例與深度剖析

案例一：提高目標(biāo)的績(jī)效考核

某工廠(chǎng)去年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值6000來(lái)萬(wàn)元，比上年下滑1000多萬(wàn)，而今年老板卻定下目標(biāo)8000萬(wàn)，列入KPI的K1考核指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)同比去年均不同程度的提高。

點(diǎn)評(píng)：老板想做高目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，這是老板的經(jīng)營(yíng)需求。但是，如果老板的目標(biāo)不能轉(zhuǎn)化成為員工的目標(biāo)，對(duì)員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務(wù)。員工只有被動(dòng)任務(wù)，而沒(méi)有主動(dòng)目標(biāo)，所以，員工的工作狀態(tài)是被動(dòng)的，由于內(nèi)心不認(rèn)可這個(gè)“目標(biāo)”，也自然不會(huì)為目標(biāo)傾盡全力。

案例二：獎(jiǎng)少罰多的績(jī)效考核

某大型制造企業(yè)做了三年多的KPI，8項(xiàng)考核指標(biāo)中有多達(dá)6項(xiàng)屬于負(fù)指標(biāo)。所謂負(fù)指標(biāo)，就是大家常說(shuō)的負(fù)激勵(lì)或壓力管理。這家企業(yè)的員工在一年12個(gè)月的時(shí)間里，只有1、2個(gè)月能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，其余的月份都是扣罰。這三年下來(lái)，員工對(duì)KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。

點(diǎn)評(píng)：扣罰出效益的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，社會(huì)在發(fā)展，人性業(yè)已得到更多的尊重。很多老板的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統(tǒng)方法上。把優(yōu)秀的人才考跑了，絕對(duì)不是考核的目的。

案例三：追求全面的績(jī)效考核

某電子生產(chǎn)企業(yè)，為了追求管理精細(xì)化、提升人才的綜合素質(zhì)，實(shí)行所謂全面的績(jī)效管理，從“德勤績(jī)能”四個(gè)綜合維度進(jìn)行考核，每個(gè)月和季度，都要做大量的考核、調(diào)研、數(shù)據(jù)，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業(yè)績(jī)并沒(méi)有改善，成本反而大幅上升，因?yàn)楣ぷ髁看?、崗位需求多?/p>

點(diǎn)評(píng)：精兵簡(jiǎn)政、關(guān)鍵有效才是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。不要盲目追求大而全，而是恰當(dāng)?shù)木c細(xì)、人和效?？?jī)效考核與行為考核、績(jī)效評(píng)估不是一回事，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)、指標(biāo)和結(jié)果，逐月考核，而行為考核、績(jī)效評(píng)估可以在季與年進(jìn)行操作，而且不要與績(jī)效考核混淆使用。

案例四：強(qiáng)調(diào)能力的績(jī)效考核

某K12教育企業(yè)考核校長(zhǎng)/園長(zhǎng)的指標(biāo)包括：領(lǐng)導(dǎo)力、溝通導(dǎo)力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力。。。

點(diǎn)評(píng)：這不是績(jī)效考核，這是居于能力和表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估。兩者最大的區(qū)別是：前者強(qiáng)調(diào)客觀(guān)、結(jié)果、數(shù)據(jù)、激勵(lì)，而后者著重于主觀(guān)、過(guò)程、努力、推動(dòng)?？?jī)效考核每月要做，而績(jī)效評(píng)估一年一次就可以了。前者用于與激勵(lì)融合、促進(jìn)業(yè)績(jī)改善，后者則用于挖掘員工的能力傾向、推動(dòng)員工自我提升和改善。

案例五：領(lǐng)導(dǎo)決定的績(jī)效考核

某國(guó)營(yíng)企業(yè)將績(jī)效考核劃分為兩個(gè)部分，一部分是考核指標(biāo)，占50%；一部分是上級(jí)評(píng)價(jià)，占50%，將兩部分的結(jié)果按權(quán)重匯總即可得出月度考評(píng)結(jié)果。毫無(wú)疑問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)才是影響考核結(jié)果的中心，所以員工自然都圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)。

點(diǎn)評(píng)：從客戶(hù)價(jià)值來(lái)看，雖然領(lǐng)導(dǎo)也是員工的客戶(hù)，但市場(chǎng)、顧客才應(yīng)該是員工的第一客戶(hù)，誰(shuí)決定員工的利益，誰(shuí)就是他的客戶(hù)。既然領(lǐng)導(dǎo)有如此重大的決定權(quán)，員工必然只關(guān)注其上級(jí)的認(rèn)可。這種考核模式，不是在考核各級(jí)員工的表現(xiàn)和創(chuàng)造，而是在考驗(yàn)管理者的素質(zhì)和修養(yǎng)。

案例六：年終兌現(xiàn)的績(jī)效考核

某出口加工企業(yè)每月都在做績(jī)效考核，但是考核結(jié)果不在當(dāng)月兌現(xiàn)任何激勵(lì)，管理者有月度績(jī)效工資這個(gè)項(xiàng)目，不過(guò)依然是固定收入、只是一個(gè)區(qū)分于崗位工資的科目而已。公司將數(shù)據(jù)和考核結(jié)果積累到年終，與年終獎(jiǎng)或年薪掛鉤。

點(diǎn)評(píng)：沒(méi)有月度激勵(lì)，年度激勵(lì)的周期顯然過(guò)長(zhǎng)，激勵(lì)不及時(shí)，員工的創(chuàng)造力必然受限。當(dāng)全年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不好時(shí)，年終獎(jiǎng)或年薪一定會(huì)打折，影響員工對(duì)年度收入的期望，有點(diǎn)秋后算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎(jiǎng)勵(lì)就憤然或默然離職的一個(gè)重要原因吧。

案例七：有獎(jiǎng)無(wú)勵(lì)的績(jī)效考核

某醫(yī)院連鎖企業(yè)，對(duì)管理層每季度考核一次，而考核相關(guān)的季度獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)自當(dāng)季超出公司利潤(rùn)目標(biāo)部分的提點(diǎn)，如果當(dāng)季沒(méi)有超額利潤(rùn)提點(diǎn)，就沒(méi)有任何激勵(lì)可言。據(jù)說(shuō)，一年四個(gè)季度，最好的時(shí)候只有一個(gè)季度能拿到這種獎(jiǎng)勵(lì)，而且拿的都比較少。

點(diǎn)評(píng)：這種設(shè)計(jì)有另一種大鍋飯的味道。只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而忽視個(gè)人，無(wú)法激勵(lì)個(gè)人的創(chuàng)造力。相對(duì)個(gè)體而言，這種激勵(lì)是比較間接的、力度是非常有限的。還有，有的老板將利潤(rùn)目標(biāo)訂的過(guò)高，對(duì)員工而言，只能將這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)獲得機(jī)會(huì)寄托于市場(chǎng)好壞、某一二個(gè)部門(mén)的努力和上帝的關(guān)照了。

案例八：驅(qū)動(dòng)無(wú)力的績(jī)效考核

某中外合資工廠(chǎng)管理層的考核不跟薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，只與員工的晉升和加薪掛鉤。每年員工有一次晉升級(jí)別和獲得加薪的機(jī)會(huì)，就以全年績(jī)效考核的結(jié)果作為重要參考。

點(diǎn)評(píng)：以全面及綜合的考核來(lái)決定員工的工資級(jí)別或加薪幅度，似乎并沒(méi)有什么錯(cuò)。但重要的是三點(diǎn)：一是考核過(guò)于籠統(tǒng)和寬泛，看起來(lái)挺科學(xué)合理的，卻迷失了重點(diǎn)、焦點(diǎn)；二是激勵(lì)的力度十分有限、激勵(lì)周期又比較長(zhǎng)，而且在各種綜合因素影響之下，績(jī)效考核的價(jià)值與影響力其實(shí)并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因?yàn)閱T工過(guò)去的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，增加企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本，好的表現(xiàn)及突出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該當(dāng)下兌現(xiàn)，未來(lái)有好的業(yè)績(jī)，在未來(lái)及時(shí)兌現(xiàn)。

案例九：強(qiáng)制分布的績(jī)效考核

某連鎖服務(wù)企業(yè)每個(gè)月從經(jīng)營(yíng)毛利中提成一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)比例，用于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。將團(tuán)隊(duì)按ABCDE五個(gè)維度進(jìn)行強(qiáng)制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵(lì)上，A有大獎(jiǎng)，B有小獎(jiǎng)，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。

點(diǎn)評(píng)：這是杰克韋爾奇倡導(dǎo)的活力曲線(xiàn)法則，自然不會(huì)有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強(qiáng)制分布也是符合團(tuán)隊(duì)與人才管理規(guī)則的。這種設(shè)計(jì)看起來(lái)沒(méi)什么問(wèn)題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評(píng)價(jià)規(guī)則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質(zhì)；三是重規(guī)則忽視人性；四是員工的努力與回報(bào)并不直接、直觀(guān)；第五更為重要的是，這種設(shè)計(jì)通常激勵(lì)力度都比較小，或者只有極少部分的人獲得大獎(jiǎng)勵(lì)，絕大多數(shù)人得不到高激勵(lì)?？梢赃@么理解，老板想通常將正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)組合起來(lái)發(fā)揮更大的功效，前提是少分錢(qián)！

案例十：掛鉤薪酬的績(jī)效考核

很多企業(yè)為了推行績(jī)效考核，又為了讓績(jī)效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅(qū)動(dòng)力，喜歡采用這種設(shè)計(jì)方法。類(lèi)如：某經(jīng)理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績(jī)效工資，公司也補(bǔ)貼1000元放進(jìn)去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績(jī)效工資是2000元。然后，公司自然會(huì)訂立高目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)，大多數(shù)情況下，這位經(jīng)理的2000元績(jī)效工資會(huì)被不同程度的扣減。老板認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)該可以接受的，因?yàn)榭蹨p幅度一般不會(huì)超過(guò)1000元，而這個(gè)范圍的工資是公司另外增加進(jìn)去的，況且萬(wàn)一做好了還有獎(jiǎng)勵(lì)呢。

點(diǎn)評(píng)：任何機(jī)制都要從企業(yè)和員工兩個(gè)方面去看。老板這么想沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)在他不知道員工是怎么想的。員工從第三個(gè)月開(kāi)始，就在內(nèi)心開(kāi)始堅(jiān)定地認(rèn)為自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因?yàn)樽约簯?yīng)該拿這么多錢(qián)），老板故意訂立高目標(biāo)、高要求、高標(biāo)準(zhǔn)，根本就是在想方設(shè)法扣我的工資（這是我的既得收入呵）。員工有了這樣的思維，一定會(huì)對(duì)公司推行的績(jī)效考核產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸、反感和否定。最終績(jī)效考核因?yàn)榈貌坏絾T工的認(rèn)可與支持，或者流于形式，或者半途而廢。

總結(jié)：KPI為何不能適應(yīng)時(shí)代與現(xiàn)實(shí)的需求？

1、KPI不符合人性與以人為本的社會(huì)發(fā)展需求。

2、KPI不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，反而引起員工的反感與抵觸。

3、KPI不適合為員工增加收入的時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)。

4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏(yíng)的新社會(huì)規(guī)則。

5、KPI缺乏足夠的驅(qū)動(dòng)力，淪為注重考核和評(píng)價(jià)的工具。

6、KPI助長(zhǎng)員工與企業(yè)之間的目標(biāo)和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。

KSF與KPI的主要區(qū)別是什么？

KSF為何強(qiáng)大？為何引領(lǐng)績(jī)效考核的新潮流？

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者

5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費(fèi)開(kāi)刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值

7、平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展

8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)

KSF設(shè)計(jì)的五大核心理念：

1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來(lái)的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。

2）高績(jī)效高薪酬：?jiǎn)T工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規(guī)則。企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績(jī)效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。

3）利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。

4）激勵(lì)短期化：激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長(zhǎng)期化，即三年以上。不過(guò)，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢(shì)。沒(méi)有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來(lái)。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長(zhǎng)期。

5）管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營(yíng)者：管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。KSF認(rèn)為，管理者關(guān)心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營(yíng)者關(guān)心績(jī)效和結(jié)果但為自己干，企業(yè)應(yīng)該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營(yíng)者，貢獻(xiàn)更高的價(jià)值就能獲得更多的分享。

設(shè)計(jì)案例：某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)表

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