又到了第四季度，基本上每個企業(yè)都在做戰(zhàn)略規(guī)劃和明年的年度經(jīng)營計劃。對于HR，也開始在思考明年的考核和激勵方案。我在喬諾商學(xué)院負責(zé)咨詢業(yè)務(wù)，這段時間也是最忙的時候，最近剛好在輔導(dǎo)幾個國內(nèi)知名企業(yè)，比如方太、雅迪、太平鳥等企業(yè)。在輔導(dǎo)他們做整個的績效和激勵的過程，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)實際上都有一些共性的問題。這些問題，可能也是大家在做考核激勵的時候會碰到的，所以我給大家來做一個簡單分享。我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)往往都會有四個方面的共性問題：1、業(yè)務(wù)部門做完業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃后，如何將考核激勵去跟戰(zhàn)略做對接？如果缺乏戰(zhàn)略和績效的握手，就容易導(dǎo)致戰(zhàn)略是一個方向，但考核牽引的又是另外一個方向。
2、很多企業(yè)只有個人績效，沒有針對部門的組織績效。如果企業(yè)把組織績效和個人績效混為一談，會導(dǎo)致戰(zhàn)略難以落實到部門。3、HR在組織業(yè)務(wù)部門做明年的人力資源預(yù)算的時候，業(yè)務(wù)部門往往都喜歡申請很多的編制，導(dǎo)致HR要跟業(yè)務(wù)部在編制上做博弈。實際上，HR對業(yè)務(wù)的理解肯定是沒有業(yè)務(wù)部門那么精通，HR部門肯定說不過業(yè)務(wù)部門，就會導(dǎo)致企業(yè)的編制失控，人效不斷下降。4、制定考核目標(biāo)的時候，業(yè)務(wù)部門往往會進行目標(biāo)博弈，比如說明年銷售收入是增長30%還是增長50%？這四個問題是很多企業(yè)共性的問題，所以本文將圍繞這四個方面，把華為的一些做法和我們輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗與大家做一些分享。 
這張圖的是華為的一個完整的戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程。華為一共有16個一級流程，其中一條流程叫DSTE。翻譯成中文的話，就是從戰(zhàn)略到執(zhí)行，就是企業(yè)的一個戰(zhàn)略規(guī)劃的流程。第一個部分是識別戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)略專題研究。這一部分從市場洞察到戰(zhàn)略指引，再到戰(zhàn)略規(guī)劃，再到集團層面的戰(zhàn)略協(xié)同。然后再是導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，再到簽署戰(zhàn)略歸檔文件，再到制定KPI指標(biāo)方案。大家會發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃最后收尾的時候，有兩個動作是跟我們的績效是做接口的。第一個是導(dǎo)出的戰(zhàn)略衡量的指標(biāo)，第二個是KPI的指標(biāo)方案。所以，在做中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，就要同步輸出戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)，并且形成各個部門的KPI的指標(biāo)方案，形成KPI的指標(biāo)集。這個部分就是戰(zhàn)略規(guī)劃部分，我們叫做SP。在華為，基本上是每年的3、4月份到每年的9、10月份進行。第二個部分是年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算。這里面有兩個標(biāo)紅色的部分，一個是戰(zhàn)略解碼導(dǎo)出重點工作。做戰(zhàn)略規(guī)劃更多回答的是三到五年要做到什么樣子，三到五年的考核指標(biāo)應(yīng)該是什么？做年度經(jīng)營計劃的時候，我們要導(dǎo)出年度的重點工作和年度KPI，最終還要簽訂對應(yīng)負責(zé)人的PBC考核，也就是個人的績效承諾。年度經(jīng)營計劃在華為開展的時間基本上是每年的年底到下一年的第一季度。大家可以看到，華為在做整個戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的過程中，他很強調(diào)要把戰(zhàn)略落到績效與考核中去，核心的東西其實就是兩個，一個是重點工作，一個是KPI。所以，華為是有一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，同時，我們可以看下我們自己所在公司的做法。如果我們沒有戰(zhàn)略規(guī)劃或者沒有經(jīng)營計劃，直接去做績效激勵方案的話，就缺少了戰(zhàn)略輸入。另外，如果我們公司有例行的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營，我們HR部門是不是跟業(yè)務(wù)部門進行了有效“握手”？業(yè)務(wù)部門在做業(yè)務(wù)規(guī)劃的時候，我們HR部門是否推動他們來做對應(yīng)的戰(zhàn)略解碼？是否解碼出我們的關(guān)鍵任務(wù)和我們的KPI，以及最終形成的考核方案？關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃，華為一直在用一個非常經(jīng)典的工具，我們叫做BLM模型。
BLM模型的左半部分是從市場洞察到戰(zhàn)略意圖，再到創(chuàng)新焦點，最后形成業(yè)務(wù)設(shè)計，這一部分稱之為戰(zhàn)略制定。右半部分是組織、人才、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍，這部分稱之為是戰(zhàn)略執(zhí)行。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間還有一個非常重要的連接，就是戰(zhàn)略解碼。也就是戰(zhàn)略制定之后，如果要進入到執(zhí)行環(huán)節(jié)，其中有個非常關(guān)鍵的動作就是要做戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略解碼出關(guān)鍵任務(wù)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。BLM模型是華為各個部門做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候的一個通用模型。所以說，華為如何去確保戰(zhàn)略跟績效之間有效握手？一方面是DSTE流程，通過這個流程把績效制定融入到了整個戰(zhàn)略制定的流程。另一方面就是BIM模型，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間通過戰(zhàn)略解碼給績效做輸入。戰(zhàn)略制定之后，通過戰(zhàn)略解碼要制定各個部門的組織績效，部門要去制定個人績效。所以這里可能是華為的績效管理跟很多企業(yè)績效管理最大的一個區(qū)別。我接觸的很多企業(yè)只有個人績效沒有組織績效，也就是公司的戰(zhàn)略直接分解到個人。對于小企業(yè)而言，肯定沒問題，可以確保分解的有效性。但是組織如果非常龐大，我們還是直接分解到個人的話，那其實是不可能的。就像華為，華為的業(yè)務(wù)那么復(fù)雜，將近19萬人呢？所以，華為和其他企業(yè)最大區(qū)別的地方就是華為更強調(diào)的是組織績效的管理。部門會形成部門的組織績效考核，然后再由部門內(nèi)部去做個人績效管理。因此這里就導(dǎo)入了第二個概念，就是組織績效和個人績效的區(qū)別是什么？什么是組織績效？其實是對組織的考核，一般是以年度為單位來對組織進行考核，是對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，以KPI的形式表現(xiàn)。
公司對一個部門和組織在戰(zhàn)略上有什么樣的訴求？這些訴求或者目標(biāo)，最終一定要落到組織績效里面去。確保戰(zhàn)略解碼出來的事項在組織績效考核中一定要體現(xiàn)出來，確保組織績效的牽引跟戰(zhàn)略訴求保持一致。華為在早期，并不認為消費者BG是主航道，因為任總一直覺得消費者BG如果大量的庫存，那很容易把企業(yè)拖死。那既然不是主航道的業(yè)務(wù)，消費者BG的考核主要是庫存周轉(zhuǎn)，因為公司對他的戰(zhàn)略要求就是自己養(yǎng)活自己。所以原來的戰(zhàn)略訴求，就是要有利潤，要有合理的庫存周轉(zhuǎn)，不能有太大的存貨。華為在大概一年之后，余承東開始接手消費者BG。華為開始對消費者BG戰(zhàn)略有了重新的定位，認為消費者BG應(yīng)該是華為的主航道業(yè)務(wù)，尤其是在今年四月份，這個定位更清晰了，未來消費者BG必須要用五年的時間再造一個華為。定位一改變，公司對消費者BG的訴求也完全不一樣了。而且對它的訴求有很大的規(guī)模訴求，所以你可以看到華為對消費者BG的考核重點就會變成牽引規(guī)模、牽引利潤、牽引品牌、牽引質(zhì)量。所以這時候它的主要的組織績效考核主要是利潤，還有毛利、品牌、品質(zhì)。這些是公司對他核心訴求，因為未來要持續(xù)做大做好，所以任總就會對他提出品牌的要求。第二個就是品質(zhì)，如果不做好品質(zhì)，那很可能因為某一款產(chǎn)品而砸了牌子。就像原來的三星，因為手機電池爆炸，結(jié)果導(dǎo)致三星在中國的市場份額丟失了很多。組織績效是考組織，那我們希望組織跟組織間產(chǎn)生足夠的協(xié)同。所以在做組織績效的時候，需要進行互鎖。舉一個例子，比如華為的產(chǎn)品線跟銷售之間要互鎖，不僅銷售有收入和利潤指標(biāo)，產(chǎn)品線也要考收入和利潤。在華為很早之前，華為的交付服務(wù)部門有一個考核指標(biāo)就是交付完成率。為了完成交付完成率，有時候交付的組織就會考慮少接一點訂單，尤其到第四季度的時候。因為少接訂單，交付完成率會更好。所以交付部門往往在第四季度就不愿意去簽更多的銷售合同。因為在華為，簽商務(wù)合同之前，交付部門是有審批權(quán)限的，因為他在簽合同的時候就要確保交付的部門是可交付的。所以這樣的指標(biāo)就不利于組織協(xié)同。所以，后來就統(tǒng)一把指標(biāo)都改成了銷售收入，到了第四季度的時候交付部門也希望多簽點合同。因為對組織績效的評價的結(jié)果最終體現(xiàn)了這個部門的價值創(chuàng)造，而這個價值創(chuàng)造就會決定這個部門到了年底有多少獎金包。首先給大家做一個概念的導(dǎo)入，那再往下的話，組織績效到底是從哪里來，這些主要的KPI從哪里進行？
剛才談到的通過DSTE流程和BLM工具，它會解碼出每一個部門的關(guān)鍵任務(wù)和每個部門的關(guān)鍵KPI指標(biāo)。也就是每一個部門都有一個來自公司最原始的訴求。這個部門的職責(zé)和定位是什么，也是作為組織績效的關(guān)鍵輸入。比如說研發(fā)的產(chǎn)品線，公司成立產(chǎn)品線的目的就是希望產(chǎn)品線能夠跟銷售一起為產(chǎn)品在市場上的商業(yè)成功負責(zé)。有了這個訴求和定位后，他就要考核收入和產(chǎn)品競爭力。也就是產(chǎn)品線要確保產(chǎn)品的競爭力，確保產(chǎn)品在市場上很容易賣出去。所以產(chǎn)品線的收入、利潤、產(chǎn)品競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量這些考核并不是來源于戰(zhàn)略解碼，而是來源于這個部門的責(zé)任中心和定位。第三個來源是業(yè)務(wù)短木板/管理訴求。比如我們服務(wù)的一個客戶，他們公司有30多個營銷公司，其中90%以上的公司的回款都沒有問題，另外10%的公司的回款是有比較大的問題的，那針對這些銷售回款有問題的公司就是短木板，也是公司對他的管理訴求。那在制定組織績效考核的時候，就要針對這個短木板專門去制定考核指標(biāo)。這個就像一個體檢表一樣，比如說像我們?nèi)ンw檢，比如你的血糖指標(biāo)都會有一個范圍。對應(yīng)的我們的組織績效考核，也是有一個范圍的，有底線值、挑戰(zhàn)值、達標(biāo)值。到了年底的時候就可以根據(jù)這個表算出單項的KPI得分，最終合計得分就是組織績效考核得分。同時，我們也可以看到，組織績效是按照平衡計分卡的四個維度輸出他的KPI指標(biāo)。指標(biāo)項的數(shù)量在華為一般是12項左右。我一般建議我們的客戶是8到12項可能會比較合適一些。因為華為的組織能力相對比較強，所以他的考核指標(biāo)會多一點。但是我們大部分企業(yè)的組織能力沒有那么強的情況下，我們建議是8-12項目。組織績效模板清楚了，那么組織績效如何承接公司的戰(zhàn)略？
前面已經(jīng)講過，在DSTE的流程里面做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，有一次戰(zhàn)略解碼；在做年度經(jīng)營計劃的時候，也有一次年度的解碼。戰(zhàn)略規(guī)劃一般是三到五年，他會解碼出三到五年的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。在年度的時候會解出年度的目標(biāo)和重點工作。所以，左下方的組織績效是純KPI考核，他承接的也是戰(zhàn)略規(guī)劃里面的戰(zhàn)略目標(biāo)。右下角的部分是個人PBC，也就是個人績效承諾。個人考核主要承接的是我們的戰(zhàn)略舉措和重點工作。所以戰(zhàn)略解碼完了之后，怎么做到考核里？其實就是這張邏輯圖。
解碼之后，這些關(guān)鍵任務(wù)或關(guān)鍵目標(biāo)怎么考？ 這個考核指標(biāo)里面有財務(wù)維度、客戶維度。客戶維度里面有一項指標(biāo)叫長期牽引，KPI名稱叫戰(zhàn)略目標(biāo)。他的具體的考核項可能有5-10項，在我們客戶的公司一般我會建議3-5項。比如說華為某一個部門，他當(dāng)初在戰(zhàn)略解碼時候有一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵任務(wù)就是X業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，希望三年整體收入做到X00億，份額要達到X0%，那么這就是戰(zhàn)略目標(biāo)。它會把這個長期的戰(zhàn)略意圖分解到未來三年。2019年更多是做格局的市場，進入客戶短名單，沒有收入的考核，主要牽引格局。到了2020年和2021年，就有具體的規(guī)模上的考核。所以大家可以看到戰(zhàn)略解碼最終是要落到考核中去。在華為，大概有15%-25%的權(quán)重專門考戰(zhàn)略目標(biāo)。個人績效它主要是指是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中表現(xiàn)出的責(zé)任結(jié)果，包括結(jié)果還包括行為。我們剛才談組織績效更多是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，更多是一些對結(jié)果的評價。對個人績效不一樣，個人績效是結(jié)果和行為。所以在華為，個人績效是考和評相結(jié)合。那組織績效不一樣，組織績效完全是靠年度定的，到年底的時候直接把它算出來是多少，就是多少，他是純量化的。
第一個，個人績效要承接部門的績效，所以部門的目標(biāo)是第一個輸入來源。第二個，每個崗位有自己的標(biāo)準的崗位職責(zé)，那職位職責(zé)也是一個輸入。第三個，就是業(yè)務(wù)流程里面的目標(biāo)。如果這個崗位恰好是某一個流程里面的某一個角色，角色里面有很多活動。那這個活動對應(yīng)就有流程，那流程的目標(biāo)也是一個輸入。個人的績效在華為里面稱之為PBC，它包括三個部分：一個是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一個是人員管理目標(biāo)，一個是個人能力提升目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)中，關(guān)鍵結(jié)果目標(biāo)是個人承接的組織KPI，第二個部分是個人關(guān)鍵舉措目標(biāo)，也就是說為了支撐公司的組織KPI，個人要承載的關(guān)鍵的任務(wù)是什么？人員管理目標(biāo)和個人提升目標(biāo)也是考核內(nèi)容。華為如何通過預(yù)算管理去有效管控我們的編制？ 我們先看一組數(shù)據(jù)，這是華為與同行公司的“人均薪酬”對比。 
2012年的時候，華為的人均薪酬是4.9萬美金，而三星、諾基亞、愛立信是8-9萬美金。華為通過6年時間從4.9萬美金做到了10.6萬美金。同期相比，三星、諾基亞、愛立信仍然是8-10萬美金左右。 那么，華為是如何通過6年的時間實現(xiàn)人均薪酬翻一倍？如何從落后于行業(yè)競爭對手到領(lǐng)先？ 我們再看一個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)來源于華為公司官網(wǎng)的年報。 華為2012年的銷售收入是2200億人民幣，2017年的銷售收入是6036億人民幣，5年時間增長了174%。而利潤從154億人民幣增長到了475億人民幣，5年時間增長了208%。 同時，我們還要看到另外一個重要的數(shù)據(jù)，那就是這5年時間，華為公司的人數(shù)從13.7萬人只是增加到18萬人，只增長了31%。所以這5年時間華為公司的人效提升是非常大的。 再看后面的薪酬包（支付給員工的總薪酬），2012年是481億，2017年是1403億，增長率是192%。從這組數(shù)據(jù)可以看出，華為公司薪酬包的增速跟收入、利潤增速基本上是持平的，人員規(guī)模增長卻只有31%。 而我們國內(nèi)的很多企業(yè)，往往是業(yè)務(wù)增長200%，人員規(guī)模也是增長200%，那就是一種典型的粗放式增長。企業(yè)在業(yè)務(wù)高速增長的時候，人效如果沒有增長的，薪酬包即使增長了2倍，但是人均薪酬其實是沒有增長空間的。 所以，薪酬規(guī)劃背后的本質(zhì)是規(guī)劃效率。 有了這個認知之后，那我們再看看，華為是怎么確保業(yè)務(wù)增長2倍，而人數(shù)只增長31%？ 很多管理者認為這背后的原因在于HR特別擅長談判，能夠跟業(yè)務(wù)部門博弈編制。如果只是靠編制來管理業(yè)務(wù)部門，是很難保障業(yè)務(wù)增長2倍、人數(shù)只增長31%的。 而真正保障華為高效率背后的原因在于華為有一套薪酬包機制，尤其是工資包管理機制。 接下來，我們來看下華為工資包的管理架構(gòu)，其中包含經(jīng)營性工資包和戰(zhàn)略性工資包。 
經(jīng)營性工資包主要是針對成熟型業(yè)務(wù)，比如產(chǎn)品線、客戶組織（運營商BG/企業(yè)BG/消費者BG/云BG）、區(qū)域組織（代表處等）、集團平臺。
對于經(jīng)營性工資包的管理是彈性管控。 其中有兩個公式，一個是E/R，一個是E/CGP。E/R是指工資包占銷售收入的比重，E/CGP是工資包占利潤的比重。所以華為公司對于各個部門的編制管控，不是從編制著手，而是針對每一個部門都有有一個E/R或者E/CGP的指標(biāo)要求。 有了這個指標(biāo)管控，各部門不再是一個固定的編制，而是看你的業(yè)務(wù)。你的業(yè)務(wù)如果做的大，工資包也就相應(yīng)的會變大。因此，每個部門也就會形成自我管理、自我約束。因為工資包是分到各個部門的，所以實現(xiàn)了分灶吃飯的效果。最后牽引的就是人效的提升。 戰(zhàn)略性工資包主要是針對公司的一些戰(zhàn)略項目、管理變革、專用項目等。因為他不能牽引效率，所以他是做固定E值管理，屬于定額管理，比如，某個變革項目需要100萬，某個戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)需要1000萬。 那華為公司的工資包具體如何管理？ 通過這個圖片我們可以看到，華為年初做人員預(yù)算的時候跟很多公司是一樣的。 
每個業(yè)務(wù)部門在年初，基于業(yè)務(wù)基線再去做業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)量清楚了之后，再提出業(yè)務(wù)的編制預(yù)算。有了編制就可以生成明年的工資包需求。很多公司做工資包預(yù)算其實只有這一個動作。
華為公司有什么不一樣呢？除了這個動作，華為還有財務(wù)約束。 也就是業(yè)務(wù)部門所提報的工資包是否符合E/R或者E/CGP的目標(biāo)值。在華為，每年都會要求各個部門在這個指標(biāo)上有所改進。 比如成熟業(yè)務(wù)每年改進5%，成長型業(yè)務(wù)改進10%，如果沒有改進那就會被否決。業(yè)務(wù)部門一旦受到這個財務(wù)指標(biāo)牽引后，管理動作也就會發(fā)生變化。業(yè)務(wù)部門就會主動去思考如何改善人員結(jié)構(gòu)、提升人效。 為什么很多公司通過工資包的定額管理或者定崗定編的管理，始終沒辦法跟業(yè)務(wù)部門在編制上達成一致？編制為什么會失控？人效目標(biāo)為什么很難提高？ 非常根本的原因就是缺失了工資包的管理。在華為公司，假如到了年底，糧食沒打回來，但是工資包快用完了。公司就會有一些強制的政策，比如凍結(jié)加薪、凍結(jié)進人或者扣獎金。 為了更好理解，我們來分析一個部門的案例。 
在2017年的時候，該部門的收入是2億，人數(shù)是100人，工資包是1000萬，E/R是5%，人均薪酬是10萬。右邊是2018年的預(yù)算方案，一共4套方案。我們可以看到，A和B方案的E/R沒有任何改進，這就意味著工資包是在惡化的。 而C和D方案的E/R值都有改進，只不過實現(xiàn)路徑有所差異。C方案是通過開源的方式，增加收入；D方案為什么也通過了呢？ 比如說針對某些成熟業(yè)務(wù)，確實沒有多大的成長空間，那能想別的辦法，比如過去是配100個人，現(xiàn)在只能配92個人，所以就會把部分人員分流出去。華為公司通過E/R值的改進，倒逼業(yè)務(wù)部門把規(guī)模做上去，同時把人效提升上去。 而對于工資包的管理，針對不同的部門也是不一樣的。針對職能部門、戰(zhàn)略工資包、進入期業(yè)務(wù)、規(guī)模較小部門，主要以工資包+編制做定額管理。而針對利潤中心、成本中心或者一些大規(guī)模的部門一般是做彈性管理。 談完工資包，我們再來談?wù)勅A為公司獎金包設(shè)計的實踐經(jīng)驗。 我們在制定獎金方案的時候，如何避免業(yè)務(wù)部門博弈目標(biāo)？ 很多公司的獎金和目標(biāo)是高度關(guān)聯(lián)的，在這種機制牽引下，大家就會去PK目標(biāo)。那華為的獎金包結(jié)構(gòu)有什么不一樣，華為是怎么去解決目標(biāo)博弈的問題呢？ 華為公司的獎金包結(jié)構(gòu)包含經(jīng)營性獎金和戰(zhàn)略性獎金。
經(jīng)營性獎金是針對成熟性的業(yè)務(wù)，包含產(chǎn)品線、區(qū)域和集團平臺，這是是跟當(dāng)年的短期業(yè)績掛鉤，多勞多得；但戰(zhàn)略性獎金不一樣，主要針對一些戰(zhàn)略項目、管理變革或者專用項目。戰(zhàn)略性獎金包是基于戰(zhàn)略，自上而下的。
華為的獎金包分為四個層級。
首先，公司層面有個整體的獎金包，就是華為18萬年底的整體獎金包。然后就是整體獎金包分到各個體系，比如說銷售體系、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系等等。 分到體系之后，就是體系再往下分到組織。比如銷售體系會分到每個地區(qū)、代表處；產(chǎn)品解決方案體系會分到每個產(chǎn)品線；供應(yīng)鏈體系則會分到制造、采購等部門。
在華為的實際做法中，在公司層面和組織層面都是獲取分享，由一個獎金公式算出來，包含收入、利潤、回款、現(xiàn)金流指標(biāo)，通過獎金公式首先算出一個總獎金包。 獎金包到了每個部門之后，每個部門再分到每個員工。而員工又有兩個群體，一個是部門主管，一個是部門員工。 對于部門主管，華為叫做火車頭，華為會給每個火車頭做一個火車頭的獎金方案。 比如說某個代表處的獎金包是1000萬。那么首先會給代表處的主管設(shè)計一個火車頭的獎金方案，如果算出來是100萬，那總獎金包包剩下的900萬就是用來分給代表處的其他員工。而這個代表處的代表也就有了分配權(quán)，他就可以用900萬去牽引和驅(qū)動他下面的員工朝著它分解的這個目標(biāo)而奮斗。 可以看出，華為獎金包的算法很簡單，就是獲取分享。任總的基本假設(shè)就是多勞多得，打得糧食越多，分得也就越多。無論是代表處還是地區(qū)部的獎金包，都是從所在的代表處和地區(qū)創(chuàng)造的收入和利潤中生成。 這里有兩個核心特點： 第一，獎金包是直接用收入/利潤/回款/現(xiàn)金流等指標(biāo)乘以一個比例直接生成； 第二，這個比例是線性的，而這個特點也是華為最有特色的地方。比如說收入就是1%，利潤就是10%。在很多公司的獎金的提成比例可能要分階梯的。而在華為更多是線性的。 那為什么是線性的呢？ 這個圖片是華為公司層面上的一個獎金生成邏輯：
公司層面會有一個考核業(yè)績，比如收入利潤回款，通過這三個指標(biāo)會生成獎金。然后根據(jù)年初設(shè)定的比例關(guān)系，分到區(qū)域、研發(fā)、BG、職能平臺和供應(yīng)體系。 關(guān)于提成的比例，在很多企業(yè)基本是圖中的兩種方法的一種。 一個是增量業(yè)績獎金加速。 比如存量部分會有一個歷史的比例，而增量部分會有一個杠桿，比如存量是10%，增量20%。 另一個是存量打折，增量獎金加速。 比如說存量部分是10%，今年存量部分就變成8%，增量部分變成20%，這就是存量打折，增量高杠桿。 不管是華為的線性做法，還是剛才提到的兩種方法。其實都值得大家借鑒，尤其是針對國內(nèi)的企業(yè)。 這三種方法都有一個共同的特點，就是跟目標(biāo)沒有關(guān)系。也就是在算獎金的時候，不會和你的目標(biāo)關(guān)聯(lián)。 原因很簡單，就是從人性的角度上來說，如果獎金算法跟我的目標(biāo)是有關(guān)聯(lián)的，那我就會想著辦法把這個目標(biāo)定低一點。 而我們國內(nèi)很多公司在設(shè)計獎金的的時候，這個比例系數(shù)是和目標(biāo)直接掛鉤的。如果是這樣，大家報目標(biāo)就會和公司PK，也會把目標(biāo)藏著掖著。
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