作者 | 劉潤

來源 | 新零售商業(yè)評論

每一次重大的商業(yè)變革，肯定源于基礎(chǔ)要素的改變，比如蒸汽機、內(nèi)燃機、鐵路、公路、互聯(lián)網(wǎng)等?；A(chǔ)要素一旦變化，每行每業(yè)都會發(fā)生結(jié)構(gòu)性變革，從而孕育出很多新的機會。

2013年就是這樣一個特別的年份，你能感覺到身邊發(fā)生了很多變化。手機、App、移動互聯(lián)網(wǎng)、新的商業(yè)模式，都在暗地里蓬勃發(fā)展，一股巨大的力量正在崛起，如果不參與其中，感覺這一生就錯過了什么。那么，我的機會點在哪里？

有一天，一位做保險的朋友打電話給我，說他們找了一家全球前五大的咨詢公司做咨詢診斷，看看在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，保險公司應(yīng)該怎么做到以客戶為中心。

那家咨詢公司進(jìn)行了大量調(diào)研，最后給出的建議是，建立一個更大的呼叫中心。朋友想聽聽我對此事的看法。我當(dāng)時一聽，就覺得咨詢公司的建議不靠譜，這跟移動互聯(lián)網(wǎng)時代離得太遠(yuǎn)了。

跟他聊完后，我深有感觸，為什么會這樣？咨詢行業(yè)的本質(zhì)到底是什么？它就是一個手藝活。它把許多成功企業(yè)的經(jīng)驗和實踐變成知識庫，然后招募一群從MIT、斯坦福等名校畢業(yè)，掌握MECE法則、金字塔原理、七步咨詢法等方法論的年輕人，以知識庫加方法論進(jìn)行復(fù)制，就變成了咨詢公司。

那么，朋友的保險公司為什么會遇到那種不靠譜的事情呢？

最大的原因就是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)世界的交易結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，咨詢公司積累的那些成功經(jīng)驗和實踐就失效了。換句話說，在新的時代，咨詢公司被打回原形，它們需要從零開始，建立新的知識庫。對我來說，這是一個重要的機會點，讓我能夠跟知名的咨詢公司站在同一起跑線上。

這就是我在2013年離開微軟，追求個人夢想時，大體上框定的創(chuàng)業(yè)方向。在當(dāng)年8月注冊成立潤米咨詢時，我們給自己的定位是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

這是戰(zhàn)略層面的事情，面對時代變化時，每個行業(yè)都需要重新制定戰(zhàn)略。所以，我們的咨詢也叫戰(zhàn)略咨詢。從現(xiàn)在來看，我們當(dāng)時切入這一點還是比較準(zhǔn)確的。

作為咨詢公司，我們首先要研究的問題是商業(yè)的底層邏輯。當(dāng)理解了商業(yè)的底層邏輯，你就會發(fā)現(xiàn)新零售是這個底層邏輯上開出的一朵花。

我正在寫下一本書，暫定的書名叫去中心化，它也是商業(yè)底層邏輯上開出的一朵花。那么，商業(yè)世界的底層邏輯是什么？就是交易結(jié)構(gòu)。交易結(jié)構(gòu)的改變和優(yōu)化，孕育了新零售、新商業(yè)、新制造、新金融，等等。

其實我們在寫《新零售》一書時，并沒有對新零售做專門的研究，我們只是梳理了零售領(lǐng)域交易結(jié)構(gòu)的變化，就有了這本書。

整個商業(yè)世界的交易結(jié)構(gòu)只有一個前進(jìn)方向，就是交易結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，交易成本越來越低。假如一個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是1元，到消費者手上變成了50元，兩者的差額49元就是交易成本。

我們研究商業(yè)，不只研究這個產(chǎn)品怎么用1元錢生產(chǎn)出來，更重要的是研究差額的49元是怎么來的，能否減少。如果49元能變成30元，消費者就有機會得到更好的服務(wù)和體驗。這就是整個商業(yè)應(yīng)該發(fā)展的方向。新零售也不例外。

所以，我們給新零售下的定義是，新零售就是更高效率的零售。我們研究的問題是怎么更容易地降低交易成本，更容易地觸達(dá)消費者。由此，我們就可以判斷哪些企業(yè)做的是新零售，哪些不是。

比如，在線下門店安放一個智能試衣鏡，消費者站在鏡子前，可以看到衣服穿在身上的效果，這樣，商家就不用在門店堆放所有庫存。這是不是新零售？當(dāng)然是，因為它節(jié)省了庫存成本，增加了消費者體驗，交易成本因此降低。

但是，它是不是一個非常有競爭力的新零售？那就值得探討了，也許還有更有效的方式，比如我能否站在自己家的電腦前面，通過攝像頭進(jìn)行3D試衣，而不是跑到門店。所以，效率的優(yōu)化是相對的，更高效率的零售一定勝過相對低效的零售，由此不斷往前跑。

以消費者為中心這句話，永遠(yuǎn)是對的，因為在任何時代，以消費者為中心就是零售的本質(zhì)。但是，零售也永遠(yuǎn)是要追求更高的效率。所謂更高的效率，就是讓消費者以更便宜的價格、更快的物流，買到更好的東西。這才是真正的零售，才真正是以消費者為中心。

你把1元成本的產(chǎn)品以50元賣給消費者，這叫以消費者為中心嗎？當(dāng)消費者利益跟你的利益沖突時，你是保護(hù)消費者還是保護(hù)自己？這才是最大的問題。

網(wǎng)上流傳一個笑話，說有個農(nóng)夫養(yǎng)了一只豬，有一天他對豬說，今天晚上你打算怎么被吃，紅燒、清蒸，還是做成豬頭肉？我尊重你的意見。那個豬說，我的意見是能不能不吃我。農(nóng)夫說，你跑題了，我們討論的是被吃的問題。

農(nóng)夫覺得討論被吃的問題，就是以消費者為中心。其實不是，豬不想被吃，這才是以消費者為中心應(yīng)該考慮的問題。今天，很多企業(yè)在做新零售，在講以消費者為中心時，心里有個大前提，就是我什么都愿意做，但是別動我的既得利益。這就像那個農(nóng)夫說的，能不能不吃我這件事免談。

可是，我們今天做新零售，強調(diào)以消費者為中心，就是要動既得利益，這樣才能以更便宜的價格，讓消費者用上更好的東西。所以，企業(yè)做新零售，要轉(zhuǎn)型，首先得把過去的既得利益清零，重新思考整個交易結(jié)構(gòu)。

以消費者為中心是永遠(yuǎn)不變的，而技術(shù)手段是在不斷進(jìn)步的，比如大數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)有機會通過預(yù)先把東西放在你家門口這樣的方式，提高物流效率，降低成本。

舉例來說，阿里的天貓小店就是很有意思的嘗試。我們知道，便利店一般有兩種業(yè)態(tài)，一種是連鎖便利店，一種是夫妻老婆店。相比前者，后者往往不懂經(jīng)營，效率低下。

我們假設(shè)連鎖便利店的總庫有7,000個SKU，每個門店優(yōu)選700個，做到了千店千面。再假設(shè)某個門店所在的社區(qū)對狗糧的需求很大，但是，由于總庫7,000個SKU里面從來沒有過狗糧，所以，這個門店永遠(yuǎn)也不會想到賣狗糧。

天貓平臺上可能有7,000萬個SKU，很多人都在天貓上買過東西。天貓就可以用天貓小店周邊3公里內(nèi)住戶的網(wǎng)購數(shù)據(jù)來武裝小店，幫它選品、供貨。

零售有一個很重要的指標(biāo)，叫周轉(zhuǎn)率。

1元錢進(jìn)貨，1年才把貨品賣出去，這1元錢1年只能轉(zhuǎn)1次。如果1元錢進(jìn)貨，1個月就把貨品賣出去，這1元錢可以再去進(jìn)貨，1年可以轉(zhuǎn)12次。

這樣，效率就極大提升，資產(chǎn)收益率也極大提升。所以，通過大數(shù)據(jù)選擇最合適的商品來幫助夫妻老婆店，小店的效率就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于連鎖便利店。

所以，以消費者為中心是本，它應(yīng)該是我們推動新零售的動力。既要給消費者提供更好的產(chǎn)品，又以更便宜的價格提供，這才是真正的以消費者為中心。而大數(shù)據(jù)是推動新零售的工具，但它也只是工具之一，因為還有其他的工具。

總之，商業(yè)世界的大方向永遠(yuǎn)是交易成本不斷降低，商業(yè)效率不斷提升。所以，新零售，就是更高效率的零售，新商業(yè)，就是更高效率的商業(yè)。

我是兩家基金的有限合伙人，所以我也參與了對一家新零售公司的投資。這家公司是做社區(qū)服裝零售的，是一個特別好的案例。我們上面說過，新零售就是更高效率的零售，所以，在任何維度上，只要有機會提高效率，就是新零售。

這家公司在社區(qū)里銷售女裝，通過智能搭配推薦和跨界營銷，能做到很高的客戶轉(zhuǎn)化率，保持很低的庫存率，這就是效率的提升，必定會帶來交易成本的降低。它其實是建立了一種戰(zhàn)略勢能。

我作為自己公司的CEO和創(chuàng)始人，做的核心事情也是建立戰(zhàn)略勢能。什么叫戰(zhàn)略勢能？就是我們團(tuán)隊花同樣的努力，能比別人做得更好。如果勢能比別人小，就等于逼著團(tuán)隊以少勝多、以弱勝強?？墒牵覀冎?，以多勝少才是常態(tài)。

所以，企業(yè)必須建立勢能，做事情的效率要比別人高，這樣才能居高臨下輕松打敗別人。而有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候，是建立在低效的邏輯之上，試圖用看上去很美好的東西，比如智能試衣鏡，來勝過那些高效的企業(yè)。它們覺得自己已經(jīng)在擁抱新零售了，但沒有在零售效率上做持續(xù)優(yōu)化。

如果投資新零售企業(yè)有個標(biāo)準(zhǔn)的話，還是看基本的商業(yè)邏輯。49元的交易成本能不能降到30元？如果能，就是新零售，戰(zhàn)略勢能就高。所以，能把交易結(jié)構(gòu)大幅優(yōu)化的新零售企業(yè)，都是值得投資的企業(yè)。

我在寫《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》的時候，跟雷軍交流過，后來又跟他單獨聊過新零售話題。我發(fā)現(xiàn)他有一個非常重要的特質(zhì)，就是他能看透商業(yè)邏輯和商業(yè)機會，有非常強大的戰(zhàn)略思考和布局能力。

他當(dāng)初為什么做小米，就是因為看到蘋果利用手機、App、用戶等建立了一個生態(tài)，而安卓體系里面還沒有這樣的生態(tài)。雷軍的這種能力怎么養(yǎng)成的？我研究了一下，發(fā)現(xiàn)他在中學(xué)的時候，獲得過圍棋大賽的冠軍。所以后來，我讓我兒子也去學(xué)圍棋了。

跟侯毅先生也有過交流，他給我的感受是，很淡定，思維沒有邊界，沒有框架。他在傳統(tǒng)行業(yè)干過，也在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)干過，最后做了一個互聯(lián)網(wǎng)+線下的商業(yè)模式。

盡管他的歲數(shù)不小了，但思維非常開闊?，F(xiàn)在，他仍在嘗試一些新的東西，像盒馬小站、F2、盒馬菜市,等等。不斷嘗試新東西，是做新零售、新商業(yè)的人特別重要的特質(zhì)。

我跟名創(chuàng)優(yōu)品的葉國富非常熟，他性格特征鮮明，很有攻擊性。但是，他的商業(yè)思維極其縝密。我們認(rèn)為他在玩一個三個球的游戲，掉一個球，就會全盤皆輸，這是只有高智商的人才能玩。

什么意思？名創(chuàng)優(yōu)品需要有足夠的門店體量，才能跟OEM廠商談產(chǎn)品價格；產(chǎn)品的性價比只有足夠好，才會刺激更多消費者購買；有了更多消費者，才會有合作伙伴愿意來開店。這三個球，先拋哪個？他選擇在短期之內(nèi)迅速開出1,100家店，以此來推動整個游戲。

其實，他們?nèi)齻€人給我的最大感受是一樣的。在這個時代，靠努力來成功是不夠的，你一定要對商業(yè)本身具有極其清晰的思考，同時擁有非常有勢能的打法，這樣才有機會獲得巨大的成功。

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