小歐說

經(jīng)濟的寒冬已然來臨，面對企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和變革圖新，今天的中國企業(yè)家很有可能會成為當年拯救日航的稻盛和夫或者是重振蘋果的喬布斯……這些偉大的企業(yè)家雖然辦法不一、風格迥異，但都在危急關(guān)頭救企業(yè)于水火，成為一代管理者標桿，締造了流芳百世的傳奇。這些拯救者身上的能力和特質(zhì)需要我們好好剖析、努力學習。

中歐國際工商學院管理學教授忻榕從這些企業(yè)家身上總結(jié)了十種更容易在轉(zhuǎn)型時期的中國取得成功的領(lǐng)導力特質(zhì)，看完以后，你可以參與我們的小調(diào)查，看看你符合其中幾種。如果低于5種，那你真的可以考慮來讀中歐了。

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真誠坦率的領(lǐng)導者更易成功

中國這幾年涌現(xiàn)了一批非常有個人色彩的成功創(chuàng)業(yè)者，其中有些人被形容為顛覆者，這批新一代企業(yè)家都是真我領(lǐng)導力的代表，他們個性率真，有激情，能激勵周圍的年輕員工；他們有很強的學習能力，心態(tài)開放，敢于質(zhì)疑傳統(tǒng)，愿意擁抱變化。

在老一輩企業(yè)家中，比較缺少真我型領(lǐng)導者，因為他們在成長的過程中，有很多顧慮，長幼關(guān)系、上下級關(guān)系，都會影響溝通的心態(tài)。而新一代企業(yè)家的直率、真誠，有時候甚至是肆無忌憚，能讓新一代員工感覺到這是一個實實在在的人。

這種真我型的領(lǐng)導更容易被新一代員工和客戶接受，因為80、90后的員工有著非常強烈的自我意識和存在感，有著強烈的對成就的追求，他們要有自己的空間，不喜歡被控制和洗腦。新型領(lǐng)導者擅長抓住年輕員工的這種特點進行激勵，就能在上下級之間產(chǎn)生心與心的連接，充分發(fā)揮員工的潛能。

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能“轉(zhuǎn)心”的領(lǐng)導者更易成功

轉(zhuǎn)型中最重要的領(lǐng)導力素質(zhì)之一是開放的心態(tài)，愿意學習、謙虛對人。因為轉(zhuǎn)型一方面是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，另一方面就是“轉(zhuǎn)心”，讓員工、客戶、供應(yīng)商、股東，都能從心理上接受這種變化，愿意做和以前不一樣的事，愿意訓練自己不太熟悉的肌肉?！稗D(zhuǎn)心”的首先是領(lǐng)導人自己，其次是下屬員工。轉(zhuǎn)心成功了，轉(zhuǎn)型多半也就成功了。

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看輕個人私利者更易成功

轉(zhuǎn)型之際，領(lǐng)導人不能把自己的利益看得太重，否則很難成功。領(lǐng)導者要從大局去考慮，從所有人的利益去考慮，轉(zhuǎn)型才會慢慢發(fā)生。

2015年5月，稻盛和夫老先生到中歐國際工商學院做演講，我有幸和老先生進行了一次對話。他27歲時創(chuàng)立京瓷，52歲創(chuàng)立KDDI，78歲時拯救了即將倒閉的日航。去日航之前，他提了兩個條件：第一個條件是不拿一分錢工資；第二個條件是不帶任何一個人進入日航，因為他的周圍圈子的人都不懂航空業(yè)。他來日航就是和大家一起學習，幫助日航重振昔日輝煌。因為他不拿一分錢工資，像做公益一樣做公司，就很容易感染別人，但與此同時，他也建立了非常嚴明的制度，包括去官僚制度，把管理會計做到極致。讓每個員工感覺到，他們的所作所為，哪些對公司是有利的，哪些是有害的，什么應(yīng)該多做，什么應(yīng)該少做，什么不該做，分得非常清晰，這樣的轉(zhuǎn)型就會比較容易。

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得到員工信任者更易成功

轉(zhuǎn)型的路徑并不是一開始就很清晰的，需要一邊走一邊調(diào)整。管理者要讓員工對轉(zhuǎn)型有信心，相信領(lǐng)導者能將他們帶往更好的境地，相信企業(yè)未來會更美好。所以員工對領(lǐng)導人的信任非常重要，這是確保轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

5

胸襟開闊者更易成功

領(lǐng)導者的胸懷也很重要。聯(lián)想收購IBM以后，原先聯(lián)想所奉行的短、平、快的銷售方式行不通了，聯(lián)想原本的以績效為導向的管理模式、原有的薪酬機制，都和IBM完全不同。這時的聯(lián)想應(yīng)該怎么走？在外界看來，這是一個跨國并購的案例，但在我看來這更是一個轉(zhuǎn)型案例，聯(lián)想該如何吸收對方的精髓部分，改變自己，增強原有的組織能力，同時保留IBM的優(yōu)勢。

6

懂得激勵員工者更易成功

另一個有意思的轉(zhuǎn)型案例是韓都衣舍，這是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，員工多數(shù)是80、90后。針對這些年輕員工的特點，他們在轉(zhuǎn)型期實行的是扁平化組織管理，每三人一個小組自主經(jīng)營，通過這樣的方式激勵80、90后員工，培養(yǎng)激情，把時尚做到極致。小組制讓員工看到了明確的目標，每個人都可以“當家做主”，經(jīng)營自己的一盤生意。小組可以組合，可以分裂，可以再生，機制靈活。

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善于整合資源者更易成功

隨著轉(zhuǎn)型的進程，組織中的基層管理者、中高層管理者和頂層管理者，職能都在發(fā)生變化。公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往來自基層，因為基層是和客戶、和市場接觸最密切的，基層管理者要鼓勵基層員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。中高層管理者和頂層管理者的職能要轉(zhuǎn)化為怎樣整合資源、扶持幫助一線管理者和一線員工去創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。頂層管理者要做的就是資源的跨界整合。

企業(yè)的形式應(yīng)該是一個倒三角，員工在最上面，高層管理者應(yīng)該給他們提供服務(wù)。很多企業(yè)雖然口號喊得很響亮，但是要踐行這一點，需要強大的系統(tǒng)和流程支持。讓一線員工可以做他想做的事情卻不至于失控，轉(zhuǎn)型時期的管理會計、流程管理、職責架構(gòu)和控制依舊非常重要，所謂的倒三角結(jié)構(gòu)、去中心化只是一種境界，而不是說在操作和管理過程中完全放任、不受控制。

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善于激發(fā)創(chuàng)造力者更易成功

對于創(chuàng)新性人才，我們要珍惜。能接納那些跟我們想法不一樣、做事不一樣、行為不一樣的人，包容他們，尊重多元化人才在企業(yè)中的成長，企業(yè)才有長遠未來。

《How google works》這本書里講了谷歌的很多培訓，其中很重要的一點就是怎樣回到本我？只有回歸了本我才能激發(fā)出創(chuàng)造力。如果一個公司里，員工一天到晚想的都是怎么跟上級搞好關(guān)系，怎么去取悅別人，關(guān)注點就不在創(chuàng)新上了。人只有恢復到一個舒服的、實實在在的自我，創(chuàng)造力才能被激發(fā)出來。在很多世界五百強企業(yè)中，非常提倡冥想，但實際上冥想的本質(zhì)是什么？就是讓你更關(guān)心自己的感受，從內(nèi)在爆發(fā)出創(chuàng)新的能力。

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開放和自律兼顧者更易成功

中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，一方面受硅谷影響很深，真誠，勇于表現(xiàn)自我，與員工平等相處，但是另一方面，很多人也很推崇強勢領(lǐng)導力，這兩種領(lǐng)導方式并不沖突。自由的同時需要有自律，無限度的自由就是散漫。在推崇自由的大前提下，需要有自律的精神。

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看重企業(yè)價值觀者更易成功

中國的企業(yè)中有很多有特色的東西，比如阿里巴巴的人力資源管理。阿里設(shè)有一個“聞味官”，就是那些長期服務(wù)于阿里、對阿里的價值觀最了解的人。任何人要進阿里，聞味官都要跟他聊一聊，以確保他跟阿里氣味相投。據(jù)說阿里50%的KPI考核是看員工是否符合企業(yè)的價值觀，但是并沒有多少企業(yè)敢用這樣的定性考核方法來考核員工。

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