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領導力也需要數字化轉型｜紅杉匯內參

 zhzpig 2021-02-03
[ 編者按 ]  2020年夏天，《MIT斯隆管理評論》和Cognizant調查了4296名全球領導者，并進行了十幾場高管訪談，涵蓋了20多個行業(yè)，以探索人們對未來領導力的認知變化。

數字化轉型不僅關乎流程再造、數字化平臺搭建和商業(yè)智能的大規(guī)模應用，也不僅是員工數字化工作能力的提升，而且也關乎領導者的領導力數字化轉型。特別是，企業(yè)向數字化轉型的過程中，也帶來了情感挑戰(zhàn)，這對領導力的有效性和成功構成了明顯而現實的威脅。如果領導者不能明確認識和解決利益相關者的關切和訴求，將會產生適得其反的后果。

這份報告闡釋了，隨著傳統(tǒng)界限的瓦解，精通數字技術的員工的期望正在重塑領導力所面臨的挑戰(zhàn)。

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 內參

領導力的數字化轉型

作者：MICHAEL SCHRAGE、BENJAMIN PRING、DAVID KIRON、DESMOND DICKERSON

編譯：洪杉

在現實中，有效的數字化轉型也帶來了不可預見的風險和不可預料的成本。員工開始反感領導者過于強調提高效率和生產力，尤其是精通數字技術的員工。數字化人才現在對領導層的期望不僅僅是更大的靈活性、更高的薪酬或能提高生產力的工作環(huán)境。研究表明，精通數字技術的員工希望數字化轉型能夠更好地反映和尊重他們的關注點和價值觀，而不僅僅是確保業(yè)務能力和機會。

這些期望會顛覆性地改變領導者行使權力、影響和控制的方式。成功的數字化轉型有了新的最低要求，這就是領導者要有明顯的自我轉型。

這種情緒感知上的重新定位使企業(yè)價值觀的表達和承諾得到了新的重視。領導者要了解并接受這樣一個現實：如果數字化轉型在情緒感知上不受歡迎（affective），它的有效性（effective）就無從談起。

許多員工認為他們的組織在這些與價值觀相關的問題上做得不夠。在我們最近對全球4000多名經理人和高管進行的調查中，72%的受訪者強烈認為，為一個有自己信仰的組織工作是非常重要的，但只有49%的受訪者強烈認為他們相信所在組織的目標。此外，只有36%的受訪者堅信他們的組織有能力推動目標的實現。這種“目標差距”表明，高層領導在圍繞共同愿景進行組織架構調整時并不太受信賴，而這種信任度缺乏會威脅公司的長期競爭力。

精通數字技術的員工的才華和價值觀似乎緊密交織在一起，想要讓他們的才華發(fā)揮作用，卻不想滿足他們的價值觀追求，這是不可能的。而這對領導層來說，將帶來重大的文化和運營挑戰(zhàn)。

兩大挑戰(zhàn)：數字能力和企業(yè)目標


高績效的組織必須培養(yǎng)能夠有效領導數字化員工的領導者。然而，數字化能力有兩方面的影響：一方面，擁有數字化能力的員工會給領導者（尤其是傳統(tǒng)的領導者）施加壓力，要求領導者自身提高技術技能。另一方面，數字化員工期望領導者能明確理解他們帶到工作中的情感欲望和價值觀——包括目標、參與度以及公平性、包容性和代表性等。

換句話說，更平衡、更可持續(xù)的數字化轉型要求領導者在這兩個不同的維度上顯著提升自己的表現。否則，這些不足之處會削弱領導者的能力和可信度。

我們的數據表明，能將企業(yè)目標與員工的信念感聯(lián)系起來的公司，員工對其目標的評價明顯更高?；诖?，我們創(chuàng)建了一個企業(yè)目標成熟度指數，將受訪者的組織劃分為高成熟度（16.5%）、中成熟度（65.6%）和低成熟度（17.9%）。這是基于員工對以下各項陳述的同意程度：

○ 在一個有目標且我也認同這一目標的組織中工作對我來說非常重要。

○ 我相信我的組織目標。

○ 我相信我的組織有能力推動目標的實現。

○ 我的組織是一個目標驅動型的組織，正如它的領導者所相信的那樣。

如果組織既沒有堅定的目標，也不打算致力于提升數字化能力，那么它們的領導者和員工就有可能感到失望，應對業(yè)務變化的能力也會不足。

在數字化新語境里學會新溝通


由于工作與家庭之間、個人義務與組織義務之間、股東與利益攸關方優(yōu)先事項之間的界限被數字化消解，這些領導力的差距變得更加嚴重。語境坍塌無情地、殘酷地加速了這些傳統(tǒng)界限的消解。

微軟研究員Danah Boyd和Alice E. Marwick在2011年的一篇文章中強調了“語境坍塌”這個概念，他們將其描述為社交媒體“將多個受眾扁平化為一個”。雖然新冠疫情加速了語境坍塌，但這種狀況其實由來已久。正如一位有先見之明的觀察家十年前所預料的那樣——“將來你會只有一個身份……在不同的人面前——工作上的朋友、同事以及熟人間——有不同身份的日子可能很快就會終結。”說這話的人正是Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格。
語境坍塌帶來了天然的開放性和可及性，不管是對員工還是對領導都是如此。在語境坍塌的當下，即使是看起來最平淡無奇的事情也有可能會被人誤讀，因此領導者需要重新思考，自己要如何與最重要的利益相關者，尤其是員工進行溝通和回應。

領導者的行動往往比言語更重要。比如有的領導雖然嘴上說“我不想讓你們太辛苦，所以下午6點之后的郵件你們可以不回”，但他們卻在晚上11點給你發(fā)工作郵件，很明顯，領導當然也是希望你在這個時間能回應。這就造成員工會看領導者的具體行為，而忽略他的口頭承諾。

就當下來說，領導力更主要是通過數字化的方式得以展現：比如企業(yè)的目標、價值觀在員工中是否有一致的理解，往往取決于數字化之后員工感知到的領導者的真實性、透明度和可及性。對于有意要在團隊中樹立威信的領導者來說，想要讓人覺得你真誠，就必須表現出自己脆弱的一面。前百思買董事長兼首席執(zhí)行官Joly認為：“展現脆弱是和大家建立聯(lián)系的唯一辦法?！边@代表著思維方式的實質性轉變，“過去要想成功，CEO要做那個找出答案來拯救世界的超級英雄。但我現在卻相信，超級英雄只存在于電影里，商業(yè)世界沒有超級英雄。”
致力于更開放的領導風格不僅不可避免，而且越來越會成為受歡迎的趨勢：技術不僅要求領導者這樣做，同時還提供了這樣的可能性，讓領導者與員工之間建立更真實的聯(lián)系。

眼前的疫情會過去，但領導力中關于線上線下溝通以及可及性的思考會留存下來。當下交流的語境發(fā)生了巨大變化，對于組織文化以及流程的思考也必須要及時跟上。在面對面的環(huán)境中可以直接溝通的開放性政策，在線上的虛擬環(huán)境中是否需要改變？在數字化的環(huán)境中，可及性與響應性是否要有新的定義？經理們可以“隨時隨意”參加進某個線上的討論中嗎？收到工作郵件和信息，在什么時候回復比較合適？這些事情要變成管理規(guī)定還是組織文化的一部分嗎？組織價值觀——組織領導力——在當下的環(huán)境中變得更為重要。

互相學習

富勒姆足球俱樂部（Fulham Football Club）總監(jiān)Huw Jennings指出，即使數據驅動的分析方法改變著全球的體育行業(yè)，但真正帶來可持續(xù)變化的是年輕球員，不是年長的管理者。他觀察到，球員們會剪輯自己的鏡頭，以此來學習和理解比賽——有時教練會提供幫助，有時則是自己分析和評估。這才是真正決定球隊未來運作方式的技術變革，“而那些最成功的經理人總是會主動適應時勢?！盝ennings說。

“領導力的未來完全取決于能否做到相互學習，最優(yōu)秀的領導者都是優(yōu)秀的學習者。” Airbnb前高管、Modern Elder Academy創(chuàng)始人Chip Conley表示。

互相學習制度能讓領導者敞開心扉，去發(fā)現別人身上的這些品質。誠然，要做到這一點并不容易。如果你是一個非常資深的人，你可能只想馬上得到你需要的東西，你會跟手下說“你不能直接幫我把這個弄好嗎？”這時你只是發(fā)揮了團隊中其他更初級的人的基礎才能。

如果領導者想繼續(xù)做好領導工作，還是需要擁抱數字化轉型。大規(guī)模的互相學習機制要做的就是這樣的事情，它意味著組織在戰(zhàn)略上擁抱領導者的脆弱性和學習能力。

如何平衡各類利益相關者的訴求？


平衡廣泛的利益相關者的利益無疑會使領導工作變得復雜和充滿挑戰(zhàn)。在這種情況下，組織需要公開闡明除了利潤之外還有什么價值被創(chuàng)造出來。

在交流語境坍塌的新商業(yè)環(huán)境中，領導者必須做出特別努力，讓溝通和行動協(xié)調一致。公開透明幾乎是新的默認共識：針對某一利益相關群體的信息總會被其他利益相關者看到，有時甚至是瞬間被看到。20世紀的領導者曾被警告，要想象如果公司備忘錄出現在《紐約時報》的頭版上會被解讀成什么樣子，而21世紀的高管們必須積極權衡在Instagram、YouTube、TikTok或Twitter上可能會被片面解讀的信息，會給企業(yè)帶來怎樣的聲譽風險。
連貫一致既是要求，也是約束。對投資者說的話幾乎會立即被員工們知道，反之亦然。有時，為了禮貌地安撫特定利益相關者的關切，說話含蓄在彼時的語境下可以被理解，但卻有可能會在新的語境下產生誤解，導致相互矛盾的解釋。

我們采訪的高管們不僅同意企業(yè)目標作為原則的重要性，而且同意公司的目標還需要有助于其業(yè)務運營。“賺錢是當務之急，但它不是公司的目標，”百思買的前CEO Joly指出，企業(yè)目標必須是“為了公共利益的，而且它也要是公司活動的核心”。

最理想的情況是，目標會起到像“雜志主編”一樣的作用，幫助領導者提煉出組織最重要的本質。

達美航空花了一年的時間，創(chuàng)作了一首企業(yè)的“主題歌”，名字就叫《連接讓世界更美好》，以此闡釋企業(yè)目標。更好的連接，意味著要把所有的利益相關者都服務好，特別是要成為“員工之選”的企業(yè)，員工愿意加入，是因為想要參與到企業(yè)的使命中來，讓世界變得更美好。“假若真的能兌現這樣的承諾，提供最好的服務和最好的產品，客戶也會希望和我們一起讓世界變得更美好。最終這一切會反過來，讓我們的股東獲益?！毕嚓P負責人解釋說。
在新冠疫情期間，這樣的企業(yè)目標在航空公司中發(fā)揮了極大作用。達美航空的宗旨，給了利益相關者一個機會來看到公司采取的行動，最終幫助達美航空渡過危機。“這是將人放在了比利潤更重要的位置，”該負責人說，“我們堅信，如果我們照顧好了員工以及客戶，他們就會幫助我們渡過低谷。我們需要依靠大家的忠誠。只有這樣才能立于不敗之地，等待復蘇的機會，在未來獲得成功。”

把企業(yè)目標內化為組織原則


僅僅擁有一份漂亮的使命宣言是不夠的，認真的領導者必須表現出對企業(yè)目標的真正熱情，要像對待戰(zhàn)略、敏捷性和以客戶為中心這些問題的熱情一樣。關鍵是要將企業(yè)目標真正地嵌入到組織的數字化轉型軌跡中，并使之成為組織的一部分。因此，目標既要有可操作性，又要能激勵人心，讓領導層承擔起相應責任。認真對待企業(yè)目標，領導者需要公開地采取下列步驟：
積極傳達戰(zhàn)略目標，解釋企業(yè)在生產力和人性化管理方面要實現怎樣的目標。領導者應闡明并引出目標驅動的敘述，數字化人才要的就是這個。

有意地、系統(tǒng)地衡量對企業(yè)目標的追求。可考慮采用和“凈推薦值”（a Net Promoter Score，評價客戶愿意將你的服務推薦給其他企業(yè)的程度）類似的評價體系，引用“凈目標值”作為評估方式，并且把它作為個人和團隊績效評估的一部分。

在取舍上要公開透明。在什么情況下，企業(yè)目標的考慮會優(yōu)先于利潤考慮？在什么情況下又會反過來，暫時地利潤考慮勝過企業(yè)目標考慮？語境坍塌讓這樣的動態(tài)平衡變得更加復雜。因此，在做出戰(zhàn)略取舍時保持公開透明，可以讓利益相關者了解領導者的想法，知道怎樣去理解企業(yè)目標定位。

衡量你的領導行為的情緒感知評價


領導者不僅要關注客戶如何感知自己的數字媒體形象，還同樣要關注員工和其他關鍵利益相關者如何評價。在數字化轉型過程中，制定從“情緒感知”維度的評價指標開始變得與從“有效性”維度評價指標同樣重要。

人們越來越期望領導者分享他們自己的情緒，解釋他們?yōu)槭裁催x擇以這樣的方式領導團隊。星展銀行首席學習官Ying Yuan Ng指出，展現脆弱“是今年我們最想看到的一種行為——如何在充滿不確定性的環(huán)境里激勵和激發(fā)大家”。

數字化轉型本質上是文化轉型。轉型的根本目的，其實是全面改變組織的做事方式。但領導團隊必須確保轉型的文化效益大于其成本——轉型要放大組織的文化價值（比如，團隊合作和以客戶為中心），避免可能損害企業(yè)的傾向（比如，將削減成本置于客戶體驗之上）。
坦率地說，領導者必須決定他們想成為什么樣的領導者。他們不能變得冷漠，不能脫離自己所帶領的數字化轉型。要以身作則，因為可信度、真實性和影響力將決定他們的領導力。員工和領導者之間的相互學習將決定他們能否成長為更好的領導者和創(chuàng)新者。

 情報

#建立以反饋為中心的組織#
你是瓶頸管理者還是乘數管理者？
瓶頸管理者（Bottleneck Managers）——創(chuàng)建的是以權限為中心的組織，所有事情都要走流程，而且流程無法更改。這是以下一個或多個因素造成的結果：

? 缺乏信任。這是雙向的，管理者可能不信任其團隊能夠做出明智的決定，團隊可能不信任管理者能夠充分利用他們的決策結果。

? 總是沒時間。管理者的愿望是，確保團隊中的每個人都以最佳的方式利用時間。

? 犯錯成本高。如果現有的流程和產品走得通，那就可能會害怕嘗試新事物。

? 缺乏能力。如果認為團隊成員沒有足夠的能力去創(chuàng)新，管理人員就會叫停。

乘數管理者（Multiplier Manager）——創(chuàng)建的是以反饋為中心的組織，允許團隊做出自己的決定，鼓勵團隊追求自己的想法。他們這樣做：

? 確保與團隊共享所有相關信息。組織的業(yè)務環(huán)境和業(yè)務目標缺乏透明度是人們認為自己無權改變周圍環(huán)境的最常見原因之一。

? 定義什么是“好”的創(chuàng)新。讓團隊知道，不僅可以進行試驗，而且公司有明文鼓勵試驗。

? 追求技術卓越和創(chuàng)新。為實驗留出更多空間的同時，還應確保在組織的各個層次上推動對卓越技術的追求。
#Think Different#
創(chuàng)新者總是能保持創(chuàng)新的四個法則
? 保持好奇心，并對其他人習以為常的“現狀”提出質疑。歷史上所有偉大發(fā)明都是從提問開始的。為什么會存在？為什么會這樣？為什么要這樣做？更重要的是，你必須對改變感到興奮，而非被改變所嚇倒。而且，你必須有動力將事情進行到底。
? 有能力引領其他人一起前進。能夠以不同的方式看待世界并提出新穎有趣的想法是一回事，激勵周圍的人將這種愿景變?yōu)楝F實完全是另一回事。

? 為愿景制造激情。就像蘋果公司那樣，推出新產品時，不只是想賣出更多，而是激勵人們通過蘋果公司的視角來展望未來：創(chuàng)新、發(fā)明、不同思維等。

? 始終衡量自己的目標，并正視自己的進步。可以不斷問自己：我是否出于正確的理由為正確的人群創(chuàng)造了正確的事物？

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