2023，變革新生的10個(gè)底層邏輯

萬里潮涌 2022-12-10 發(fā)布于浙江

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文 / 羅華剛，華夏基石高級(jí)合伙人，前美的電器管委會(huì)成員、企業(yè)顧問與高管教練
來源：華夏基石e洞察、管理新觀察
根據(jù)羅華剛上海交通大學(xué)安泰經(jīng)管學(xué)院MBA中心授課內(nèi)容整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

過去三年，疫情打斷了正常的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營，給大家?guī)砹死Ь?，但我想說的，疫情終究會(huì)結(jié)束，2023年應(yīng)該會(huì)有一個(gè)新的起點(diǎn)。

中國過去40多年的改變開放，糾偏機(jī)制做得不錯(cuò)，我相信未來也會(huì)如此。當(dāng)然，市場永遠(yuǎn)具有不確定性，面對(duì)存量市場，面對(duì)國內(nèi)外部復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)政策形勢，面對(duì)全新的2023年，企業(yè)家和高管如何做好企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革升級(jí)，迎接新機(jī)遇？

接下來就和同學(xué)們一起交流、分享企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的話題。

企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之道：

唯一不變的，就是變革

我一直在企業(yè)界，與各位企業(yè)創(chuàng)始人、中高管一樣，每天遇到困難、挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)場景基本是一致的。因此，我今天不講大道理，主要講案例，通過案例來演繹企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之道。

我們先看看美的的案例，50多年來美的是如何轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量增長的。

根據(jù)年報(bào)顯示，2021年美的營收3434億，營收同比增長20.18%；歸屬凈利潤285.7億，同比增長4.96%，其營收、利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)穩(wěn)居全球白電首位。不僅如此，美的在過去的十年間，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略變革，已升級(jí)為一家覆蓋智能家居、樓宇科技，工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化和數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)五大業(yè)務(wù)板塊的全球化科技集團(tuán)。

美的是一家敢于自我否定、不斷變革創(chuàng)新的企業(yè)，不僅僅始于2012年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美的一直以來有一個(gè)慣例，遇到逆周期時(shí)，通過轉(zhuǎn)型變革來對(duì)沖外部困境，提升競爭升級(jí)維度，對(duì)沖經(jīng)營過程的組織熵增和市場競爭。

1997年，美的推進(jìn)事業(yè)部組織架構(gòu)體制變革，開始構(gòu)建7+3機(jī)制，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營重心下移，推動(dòng)權(quán)力下放。同時(shí)，通過3+1管理抓手，實(shí)現(xiàn)縱向拉通，確保戰(zhàn)略落地、風(fēng)險(xiǎn)可控。在事業(yè)部體制變革完成之后，美的左右拉開組織，陸續(xù)成立了多個(gè)事業(yè)部，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略落地，迅速獲取家電產(chǎn)業(yè)藍(lán)海機(jī)會(huì)。美的的事業(yè)部體制變革給美的帶來了變革紅利，十三年30倍的增長，到2010年，美的集團(tuán)正式進(jìn)入千億時(shí)代。

對(duì)于唯一不變的就是變的美的來說，變革永遠(yuǎn)在路上。2011年，美的迎來了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”為三大戰(zhàn)略主軸為標(biāo)志的數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革，與互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化時(shí)代同頻共振，積極進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，推動(dòng)組織再造和文化升級(jí)，八年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了1000億到3000億的進(jìn)化，也正是這八年里，美的由傳統(tǒng)的家電制造業(yè)躍升為全球化數(shù)字化的科技集團(tuán)。

2020年底，美的升級(jí)三大戰(zhàn)略主軸，新的四大戰(zhàn)略主軸為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、全球突破”，核心標(biāo)簽為數(shù)智時(shí)代。業(yè)界普遍認(rèn)為，美的是中國制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)。這一點(diǎn)可以在著名管理學(xué)家楊國安老師在其著作《數(shù)智革新》得到應(yīng)證。楊國安老師在書中寫到：“方洪波問咨詢公司的老總，能不能提供一個(gè)中國或者全球做數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的案例讓我們來學(xué)習(xí)一下？咨詢公司老總想了半天也沒有想到?！?/span>

五十四年來，美的面對(duì)外部環(huán)境變化，不斷自我否定，銳意變革，深度轉(zhuǎn)型，日變?nèi)招?，越變?cè)綇?qiáng)，不斷地將企業(yè)推向卓越和高質(zhì)量發(fā)展。美的轉(zhuǎn)型變革還給業(yè)界留下了非常多的管理經(jīng)典，比如事業(yè)部體制、7+3機(jī)制、T+3價(jià)值鏈運(yùn)營、一盤貨、632數(shù)據(jù)治理、MBS精益管理、燈塔工廠等等。

企業(yè)穿越下行周期，

實(shí)現(xiàn)逆勢增長、

高質(zhì)量發(fā)展的十個(gè)底層邏輯

不僅僅是美的，華為、京東、海爾、步步高系、霍尼威爾等也是通過轉(zhuǎn)型變革、穿越下行周期，實(shí)現(xiàn)逆勢增長、高質(zhì)量發(fā)展。筆者研究了這些持續(xù)卓越發(fā)展的公司，總結(jié)了他們轉(zhuǎn)型變革成功背后的十個(gè)底層邏輯，分享給大家。

第一、尊重常識(shí)。

常識(shí)是什么？是普遍規(guī)律，是科學(xué)真理，是事物運(yùn)行的基本規(guī)律和第一性原理。華為任正非說：堅(jiān)守常識(shí)是華為管理的奧秘和本質(zhì)。華為秉持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為奮斗者提供舞臺(tái)，推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展為企業(yè)宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業(yè)、長期投入，倡導(dǎo)奮斗精神和分享文化，這些其實(shí)就是管理常識(shí)。美的何享健曾說，企業(yè)家的本職工作就是做好企業(yè)，做好企業(yè)什么也就有了。步步高系創(chuàng)始人段永平將堅(jiān)守常識(shí)寫入企業(yè)核心價(jià)值觀，正是這一核心價(jià)值觀孕育了OPPO、VIVO、拼多多持續(xù)穩(wěn)健的成功。

堅(jiān)守常識(shí)的本質(zhì)是尊重科學(xué)，敬畏規(guī)律，科學(xué)決策。看似簡單，但實(shí)則學(xué)易行難。

第二、堅(jiān)守戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略就是堅(jiān)持做正確的事，何為正確？三個(gè)堅(jiān)守，第一個(gè)堅(jiān)守——產(chǎn)業(yè)初心，堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)夢想，長期深耕細(xì)作。比如美的對(duì)白色家電產(chǎn)業(yè)堅(jiān)守而不為手機(jī)、黑電產(chǎn)業(yè)誘惑所動(dòng)；華為對(duì)電信業(yè)務(wù)的堅(jiān)守而不做汽車；丹納赫對(duì)投資領(lǐng)域的堅(jiān)守而不做0-1的創(chuàng)業(yè)等等。第二個(gè)堅(jiān)守——持續(xù)進(jìn)步的堅(jiān)守。華為在20年前的小靈通產(chǎn)品，用今天的眼光來看，簡直上不了臺(tái)面，但是20年后的今天，除了因?yàn)榭ú弊釉蛲?，其手機(jī)在全球仍然定位為高端手機(jī)制造商。第三個(gè)堅(jiān)守——對(duì)戰(zhàn)略本身的堅(jiān)守。美的2011年制定三大戰(zhàn)略主軸后，持續(xù)十年堅(jiān)守，阿里“讓天下沒有難做的生意”持續(xù)堅(jiān)守，為此，阿里構(gòu)建了天貓平臺(tái)打通了貨真假實(shí)檢驗(yàn)難的痛點(diǎn)，構(gòu)建菜鳥打通了物流慢的痛點(diǎn)，創(chuàng)立支付寶打通了信任難的痛點(diǎn)，等等，就是堅(jiān)守“讓天下沒有難做的生意”這一經(jīng)營戰(zhàn)略。

第三、長期主義。

長期主義是相對(duì)于短期功利主義而言，就是不為短期套利所動(dòng)。2001年11月，美的何享健接受日本媒體采訪時(shí)說：“1984年，美的嘗試過涉足家電主營業(yè)以外的貿(mào)易領(lǐng)域，遭受損失很大，我們從那次失敗中吸取的教訓(xùn)是，決不能被短期利益蒙蔽了眼睛而采取短期行為，美的應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地圍繞主營業(yè)務(wù)長期發(fā)展?！?/span>

全球做長期主義做得非常好的標(biāo)桿企業(yè)之一霍尼威爾，在前董事長兼CEO高德威時(shí)代發(fā)揮到了極致。高德威2013年被《巴倫周刊》(Barron’s)雜志評(píng)為“全球最佳首席執(zhí)行官”之一，他認(rèn)為，既要關(guān)注短期業(yè)績，更要關(guān)注長期投資增長。他還認(rèn)為，要關(guān)注長期主義，要聚焦客戶和增長，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向，成就他人，擁護(hù)變革，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)多樣性和協(xié)作；要有全球化思維，進(jìn)行必要地智慧冒險(xiǎn)，自我反思與認(rèn)知，有效溝通，系統(tǒng)思考，以及精耕某一領(lǐng)域。

第四、持續(xù)學(xué)習(xí)。

持續(xù)學(xué)習(xí)是一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)組織跟上時(shí)代的最好方法，也是企業(yè)不斷精進(jìn)、走向卓越的關(guān)鍵。人民大學(xué)博導(dǎo)、華夏基石董事長彭劍鋒教授明確提出企業(yè)家精神中最重要的特質(zhì)就是持續(xù)學(xué)習(xí)，一把手、企業(yè)高管作為內(nèi)部企業(yè)家，更要持續(xù)學(xué)習(xí)。只有持續(xù)學(xué)習(xí)，做知識(shí)更新，作時(shí)代的主人，企業(yè)才能跟上時(shí)代，個(gè)體才能滿足組織發(fā)展需要。前海爾CEO張瑞敏也是愛學(xué)習(xí)的典型，平均每一周兩本書，他自己曾表示：“讀書是我的決策參考”。美的何享健曾經(jīng)對(duì)媒體坦言：“我原本讀書少，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自己要有一個(gè)適應(yīng)過程，要不斷學(xué)習(xí)，接受新事物，要更新觀念，樹立現(xiàn)代意識(shí)，辦企業(yè)后，我的書本是堆積如山的文件，要熟讀，領(lǐng)會(huì)，再批復(fù)?！?/span>

持續(xù)學(xué)習(xí)最好的方式就是建立學(xué)習(xí)型組織，帶動(dòng)全體員工一起學(xué)習(xí)，一起進(jìn)化，學(xué)習(xí)最終的目的是運(yùn)用實(shí)踐，要提高學(xué)習(xí)質(zhì)量和效率，就要由單循環(huán)向雙循環(huán)進(jìn)化。美國心理學(xué)家Chris Argyris（克瑞斯· 阿吉里斯）因?yàn)樗督搪斆魅巳绾螌W(xué)習(xí)》（《Teaching Smart People How to Learn》）的著作而聞名，他強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的三條鐵率，也就雙循環(huán)學(xué)習(xí)思維：第一，找第一原理；第二，敢于質(zhì)疑，由線性向非線性、開放性思考；第三，反思和轉(zhuǎn)化，從而學(xué)以致用。

第五、領(lǐng)導(dǎo)變革。

領(lǐng)導(dǎo)變革是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最重要的工作，也是現(xiàn)代企業(yè)必有的核心價(jià)值觀和能力。南非已故領(lǐng)導(dǎo)人、非洲之父納爾遜·曼德拉，就是我們這個(gè)時(shí)代變革型領(lǐng)導(dǎo)的榜樣，他用非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，愈合了國家，讓國民有了愿景，讓年輕人有了希望。何享健曾說過，我要不斷否定自己推動(dòng)企業(yè)變革。美的現(xiàn)任董事長兼CEO方洪波說過，美的沒有東西可守，加速年代，一切都在快速重構(gòu)，因此，對(duì)不確定性要快速?zèng)Q策。華為任正非認(rèn)為，變革的成功離不開公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心，要勇于革自己的命，把權(quán)力逐步放下去。通用電氣杰克韋克奇就是一位領(lǐng)導(dǎo)變革的高手，從1980年到2001年，將GE帶向最偉大的成功。

企業(yè)家和中高管要培養(yǎng)自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，就要自我否定，持續(xù)學(xué)習(xí)，推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織再造、文化升級(jí)，以適應(yīng)時(shí)代和高度的不確定性。

第六、投資人才，開放用人。

投資人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功、建立持續(xù)增長的重要奧秘。因此，對(duì)人才要用投資思維而非成本思維。華為、美的、京東這些公司長期從985類院校投資有潛能的年輕人，并通過721法、三導(dǎo)師培養(yǎng)，持續(xù)堅(jiān)持，就形成了企業(yè)人才的密度和厚度。人才發(fā)展要遵循流入流出法則——對(duì)于用潛能、有業(yè)績的人要大膽啟用。不少企業(yè)老板在用人上放不開，一是文化不自信，自己的人才長期蝸居，提撥不起來，離開公司以后搖身一變，成為友商對(duì)付自己的橋頭堡；二是外面高手進(jìn)來以后，用人機(jī)制不開放，用雙色眼和懷疑的眼光看新人，一頓操作猛于虎，不到六個(gè)月，把人才給廢了，把企業(yè)機(jī)會(huì)給浪費(fèi)了。

美的開放用人機(jī)制在業(yè)界非常有名，美的堅(jiān)持能者上平則讓庸者下，堅(jiān)持賽馬機(jī)制，在美的有能力、有業(yè)績者上得非?？臁ＨA為也是人才的黑土地，用人不問出處，追求簡單，只要能創(chuàng)造價(jià)值。任正非在2006年簽發(fā)的16號(hào)文件就明確了用人標(biāo)準(zhǔn)——簡單。當(dāng)然這里的簡單不是頭腦簡單四肢發(fā)達(dá)，而是思想簡單，心里不長草，行動(dòng)如飛。選人不是不講科學(xué)，而是唯有目標(biāo)和結(jié)果創(chuàng)造能力。

第七、做造鐘人而非報(bào)時(shí)人。

報(bào)時(shí)人和造鐘人是兩個(gè)完全不同的概念。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，企業(yè)家本人和公司里各個(gè)崗位的一把手非常重要，他往往決定了企業(yè)是否能持續(xù)成功和增長。但是，再偉大出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)老去。正如德魯克說，企業(yè)的現(xiàn)狀是漸漸變老。有的企業(yè)當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)層換屆后，依然能夠保持基業(yè)長青，生產(chǎn)管理井然有序，并且繼續(xù)向前發(fā)展，比如，美的何享健交班給方洪波。而有的企業(yè)則相反，逐步走入了混亂和無序。所以，這里就引申出了兩個(gè)概念：報(bào)時(shí)人和造鐘人。

報(bào)時(shí)人型的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是憑借領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人獨(dú)到的領(lǐng)導(dǎo)力在管理著企業(yè)，通過個(gè)人的才華和天賦，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做出重要的判斷，并通過個(gè)人魅力聚合整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因此，他的個(gè)人決策能力對(duì)于一家企業(yè)非常重要。當(dāng)報(bào)時(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者換屆后，如果不能夠找到具備同樣能力的接替者，企業(yè)就可能會(huì)逐步喪失市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，甚至開始陷入困境和危機(jī)。同時(shí)，報(bào)時(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)者由于過于出色，在企業(yè)管理中可能也會(huì)壓制其他人才的成長。因此，基于報(bào)時(shí)人型的企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比較大，而企業(yè)可能在市場上處于領(lǐng)先優(yōu)勢地位的時(shí)期也會(huì)比較短。

而造鐘人型的領(lǐng)導(dǎo)者，更多的是給企業(yè)建立文化和機(jī)制。通過文化和機(jī)制的建設(shè)，將個(gè)人的能力在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)弱化，企業(yè)不再依賴于某個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，正如美的提倡“英雄的團(tuán)隊(duì)”，而非“個(gè)人的英雄主義”一樣。一旦企業(yè)有了比較強(qiáng)的企業(yè)文化基因和先進(jìn)的管理機(jī)制，就有了一套比較好的制度來保障整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行。比如，美的7+3機(jī)制是何享健作為造鐘人留給美的的寶貴財(cái)富，其先進(jìn)的治理機(jī)制、組織機(jī)制、營運(yùn)機(jī)制、責(zé)權(quán)機(jī)制、考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以、人才機(jī)制是激活人的潛能、活力、創(chuàng)造力的原始動(dòng)力；而三大約束機(jī)制則是給企業(yè)不斷做熵減，防御與抵抗風(fēng)險(xiǎn)的保障，這正是美的50年來不斷走向卓越的關(guān)鍵，何享健本人在美的也被員工稱為“機(jī)制派”。一旦這種機(jī)制建立成功，造鐘型的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)比較輕松，剩下的工作就是監(jiān)控、監(jiān)督著這套體系是否能夠正常運(yùn)行，以及持續(xù)進(jìn)優(yōu)化、精進(jìn)。

第八、分享價(jià)值。

復(fù)地集團(tuán)董事長張華說：“企業(yè)只有先為員工、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值最大化；只有共贏的發(fā)展，才是可持續(xù)的發(fā)展?！比A夏基石董事長彭劍鋒曾說過，凡是偉大的企業(yè)家都似乎具備4個(gè)方面的特征：愛才如命、揮金如土、殺人如麻、學(xué)習(xí)如癡。這其中揮金如土，就是作價(jià)值分享。美的的核價(jià)值觀：價(jià)值為尊，利益共享。華為的任正非更是直言：錢分好了，問題就解決了一半。筆者研究發(fā)現(xiàn)：大凡成功的企業(yè)家，都會(huì)致力于最大化創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，最大地分享價(jià)值。

分享價(jià)值的背后其實(shí)是將每一位員工視為“內(nèi)部企業(yè)家”，并尊重員工最基本的物質(zhì)財(cái)富追求訴求，以及“創(chuàng)業(yè)夢想”，這正是90、00年的年輕一代職業(yè)者的追求，他們不再滿足于可以預(yù)見的“薪酬和成功”，而是需要像企業(yè)老板一樣地享受價(jià)值創(chuàng)造和高度富有彈性的“價(jià)值收益”成功。

第九、文化引領(lǐng)。

文化是企業(yè)家精神的組織化過程，是機(jī)制的思想表現(xiàn)形式，是制度的靈魂，文化對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的成功起著關(guān)鍵性作用。盡管很多人認(rèn)為，戰(zhàn)略與文化是兩個(gè)維度問題，但筆者認(rèn)為，它們一脈相承，文化是企業(yè)家精神的抽象與深化，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向、愿景、價(jià)值觀以及經(jīng)營賽道產(chǎn)生直接影響，而企業(yè)每天面對(duì)外部變化，必須做出戰(zhàn)略升級(jí)，要想戰(zhàn)略升級(jí)得到全體員工理解、共識(shí)，文化必須先行。

美的在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，為了確保數(shù)據(jù)一致性治理時(shí)提出的文化升級(jí)，即一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的著名“三個(gè)一”，此次文化升級(jí)為后來美的數(shù)字化順利進(jìn)行發(fā)揮著舉足輕重的作用。華為在2022年8月23日有一篇文章廣為流傳——《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》，任正非在文中表示：全球經(jīng)濟(jì)將面臨著衰退、消費(fèi)能力下降的情況，華為應(yīng)改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機(jī)。這正是化為進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)前的文化思想引領(lǐng)過程。

第十、追求卓越。

在充分競爭的環(huán)境里，只有那些追求卓越，持續(xù)精進(jìn)的公司，才會(huì)在競爭中，處于領(lǐng)先的位置。在自由競爭的市場中，從長期來看，最終都是走向同質(zhì)與存量市場競爭，這時(shí)候笑到最后的一定是持續(xù)追求卓越、堅(jiān)持到底者獲勝。最近大家在看世界杯，有一個(gè)體會(huì)，進(jìn)入淘汰賽、決賽球隊(duì)，無論是個(gè)體球員，還是整個(gè)球隊(duì)，在90分鐘中，所體現(xiàn)出來的就是追求卓越，持續(xù)精進(jìn)，不放棄任何一次，哪怕是希望非常小的進(jìn)攻和搶斷，即便如此，還不能保證獲勝。

我們簡要總結(jié)一下，企業(yè)在轉(zhuǎn)型變革、經(jīng)營升級(jí)過程中，如果遵循好以上十個(gè)重要的邏輯，無論環(huán)境怎么變化，無論競爭對(duì)手多么強(qiáng)大，從長期來看，企業(yè)都會(huì)走向卓越，保持持續(xù)高質(zhì)量增長。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的四個(gè)關(guān)鍵要素

接下來，我們繼續(xù)交流轉(zhuǎn)型變革、經(jīng)營升級(jí)操作層面的幾個(gè)關(guān)鍵要素。

第一個(gè)問題：企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型變革？

德魯克在《成果管理》一書中指出，企業(yè)只有保持領(lǐng)先才能創(chuàng)造出成果，任何領(lǐng)先都是短暫的，甚至是曇花一現(xiàn)。他進(jìn)一步指出，企業(yè)的現(xiàn)狀是正在不斷變老，企業(yè)現(xiàn)狀可能是資源不是最佳匹配。德魯克在50年前就能深刻洞察到企業(yè)轉(zhuǎn)型變革是常態(tài)，否則就會(huì)落后時(shí)代，被競爭對(duì)手所拋棄。

我們?cè)倏纯催@個(gè)時(shí)代的特征：競爭周期更長，變革更快，不確定性增加。在這樣一個(gè)大背景之下，必須要更敏捷性地應(yīng)對(duì)環(huán)境，更快速地應(yīng)對(duì)競爭，更高效地做出決策。美的在2012年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之初，就提出建立敏捷型組織的目標(biāo)。華為任正非提出，必須建立以開放和熵減管理為特征的轉(zhuǎn)型升級(jí)之長效機(jī)制，來確保華為在競爭中處于領(lǐng)先地位。

第二個(gè)問題：變革轉(zhuǎn)型為什么被阻礙？

從心理學(xué)來說，人的本性都是害怕不確定性和變化，無論是企業(yè)家本人，還是職業(yè)經(jīng)理人。因此，個(gè)體是變革轉(zhuǎn)型第一個(gè)阻力，他們?yōu)榱耸箯?fù)雜問題簡單化，傾于用程序化習(xí)慣面對(duì)工作，當(dāng)變革來臨時(shí)，慣常性做出反應(yīng)就是變革的阻力。另外，變革會(huì)帶來不安全感，也導(dǎo)致個(gè)體反對(duì)。對(duì)未來個(gè)體利益，他會(huì)想，我這樣變會(huì)不會(huì)導(dǎo)致之前的成果付諸東流？對(duì)于職業(yè)者來說，這樣變會(huì)不會(huì)導(dǎo)致個(gè)人收益變小，拿不到提成？變革本身的確如此，就是用未來的不確定性模糊性代替現(xiàn)在的已知確定笥，盡管變革領(lǐng)導(dǎo)會(huì)“畫餅”，但真正到自己頭上的時(shí)候，個(gè)體均會(huì)做出利已傾向的選擇，從而本能做出抵制變革的結(jié)果。

而從組織來看，所有的組織中，存在一種結(jié)構(gòu)性懶惰和群體性懶惰，會(huì)對(duì)變革進(jìn)行自發(fā)性抵制和對(duì)抗，從而導(dǎo)致變革無法進(jìn)行下去。

第三個(gè)問題：誰來推動(dòng)變革轉(zhuǎn)型？

企業(yè)家是變革轉(zhuǎn)型的第一驅(qū)動(dòng)者。我曾經(jīng)將企業(yè)家精神總結(jié)為七個(gè)心智模式，其中，變革與創(chuàng)新是企業(yè)家的本能。企業(yè)家在面對(duì)機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)主動(dòng)發(fā)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革，整合資源和能力，抓取機(jī)會(huì)。而過度的保守主義是無法守住企業(yè)既有財(cái)富和市場地位的。我曾經(jīng)遇到兩個(gè)企業(yè)家，都是上市公司，一個(gè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，董事長卻銳意推動(dòng)變革，他曾告訴我，就算我現(xiàn)在所有的財(cái)富都消失掉，我都會(huì)毫不猶豫地驅(qū)動(dòng)變革，結(jié)果，這個(gè)企業(yè)競爭力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營結(jié)果持續(xù)向好。而另外一個(gè)企業(yè)賽道非常好，市場增量驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長，企業(yè)家本人也想驅(qū)動(dòng)變革，內(nèi)部請(qǐng)了變革專家，外部請(qǐng)我做顧問，但是一旦遇到變革阻力時(shí)，老板前怕狼后怕虎，嚴(yán)重缺乏變革領(lǐng)導(dǎo)力，既得利益者稍微有反對(duì)時(shí)，老板就判斷不準(zhǔn)方向，導(dǎo)致變革擱置，錯(cuò)過最佳時(shí)間窗口，影響企業(yè)發(fā)展?？梢灶A(yù)見，該企業(yè)很快將被行業(yè)老二超越。

第四個(gè)問題，轉(zhuǎn)型變革轉(zhuǎn)什么？

我們天天談轉(zhuǎn)型變革，到底轉(zhuǎn)什么變什么呢？筆者以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，圍繞以下五個(gè)要素，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。什么是商業(yè)模式？說簡單點(diǎn)就是賺錢方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盤貨轉(zhuǎn)型，由以產(chǎn)定銷的商業(yè)模式升級(jí)為以銷定產(chǎn)，由B2C升級(jí)為C2B，再到C2M，并完成了數(shù)字化賦能。再比如華為1999年的ISC集成供應(yīng)鏈變革，也重塑了商業(yè)模式。

二是心智模式。什么是心智模式？說簡單點(diǎn)就是思維與行為定勢。如果不改變基于經(jīng)驗(yàn)和已有知識(shí)體系的思維方式和行為定勢，變革如鯁在喉，上不上下不能下。

三是文化。文化是什么？上文已做了解析，說簡單一點(diǎn)，就是共同的理念、思維與經(jīng)營語言。文化不統(tǒng)一，行動(dòng)就很難一致。

四是組織，包括組織結(jié)構(gòu)和人才。德魯克曾經(jīng)說過，戰(zhàn)略決定組織，組織決定管理。企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)其實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)、機(jī)會(huì)、資源、能力之間的最佳時(shí)間匹配。

五是機(jī)制，也是變革最根本的要素，機(jī)制是制度的基石，是文化的靈魂，從最底層去激活組織，激發(fā)員工動(dòng)力和潛能，支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功。

第五個(gè)問題：變革轉(zhuǎn)型的兩種方法。

變革本身是企業(yè)的一個(gè)項(xiàng)重要的活動(dòng)，也是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一門必修課。接下來，我們來探討兩個(gè)重要的方法。

第一個(gè)方法是勒溫（Lewin）變革管理法。

Lewin的變革管理模型是變革管理中最受歡迎的方法之一，作者庫爾特·萊文在1947年確定了變革的三個(gè)階段。第一階段，他稱“解凍”，它涉及克服慣性和消除現(xiàn)有的“思維定勢”，這是他定義為生存的一部分，并且建立了防御機(jī)制；在第二階段，變革發(fā)生，這通常是?個(gè)混亂和過渡的時(shí)期，舊的方式正在受到挑戰(zhàn)，但是我們對(duì)即將發(fā)生的事情沒有清楚的了解；第三階段，也是最后一個(gè)階段，他稱之為“凍結(jié)”，新的思維定型正在凝結(jié)，而舒適感又回到了變化之前的水平。今天大多數(shù)人將此階段稱為“重新凍結(jié)”。Lewin的模型還具有透徹觀察變化發(fā)生時(shí)的條件的優(yōu)勢。這是Lewin變革的核心，尤其是他著名的等式，其中行為是人與環(huán)境的函數(shù)，為組織發(fā)展的整個(gè)領(lǐng)域奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二個(gè)方法是科特的八步驟計(jì)劃。

科特的“領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟”過程可以被認(rèn)為是Lewin的三步走模式的擴(kuò)展，盡管它更加詳細(xì)并且更加關(guān)注其背后的人員（尤其是領(lǐng)導(dǎo)者）?；舅枷胧?，通過激發(fā)對(duì)變革的緊迫感并保持這種動(dòng)力，Kotter的理論可以有效地使企業(yè)更好得適應(yīng)環(huán)境。

變革的八個(gè)步驟的前四個(gè)步驟，強(qiáng)調(diào)的是解凍，其實(shí)就是華為講的松土，美的講的糾偏與自我否定機(jī)制。包括建立緊迫感，建立變革的主責(zé)部門，規(guī)劃新的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵策略，并進(jìn)行文化升級(jí)與宣傳活動(dòng)，其核心的目標(biāo)就是要讓全體員工對(duì)變革的緊迫性、必要性、共識(shí)性做出統(tǒng)一認(rèn)知。第“5”到“7”步對(duì)應(yīng)勒溫的移動(dòng)步驟，主要解決的是心智到行動(dòng)的過程，包括通過分權(quán)激發(fā)員工動(dòng)力，短期成果激勵(lì)員工，以及進(jìn)一步推進(jìn)變革。最后一步是就強(qiáng)化變革成果，通過制度、流程、文化進(jìn)行固化，從面形成了新的機(jī)制。

結(jié)束語

德魯克說，企業(yè)永遠(yuǎn)要以機(jī)會(huì)為中心，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要堅(jiān)持驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，持續(xù)管理變革。企業(yè)轉(zhuǎn)型變革永遠(yuǎn)在路上，沒有永久的成功，只有持續(xù)努力。戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，砥礪前行，是企業(yè)家真實(shí)的寫照。

整體來說，2023年，機(jī)會(huì)大于挑戰(zhàn)，辦法多于困難，成長多于桎梏，希望大家以轉(zhuǎn)型變革迎接新機(jī)遇！歲月漫長，但值得期待，我們要做時(shí)間的朋友，做高質(zhì)量發(fā)展的主人。

今天就分享到這里，謝謝大家！

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