家屬檄文十萬加，七年情誼一朝喪。創(chuàng)始伙伴公開數(shù)落彼此的不是，不僅關(guān)系再無挽回的可能，公司形象也一落千丈。家屬表示丈夫兢兢業(yè)業(yè)為公司奮斗七年無甚回報，CEO回?fù)艉匣锶瞬欢畡?chuàng)始人煢煢孑立“跪著前行”的痛，再一次上演“共患難易，同富貴難”的大戲，網(wǎng)友們忙圍觀、下論斷的同時、翻歷史、扒背景，戲路反轉(zhuǎn)好不熱鬧。靜靜旁觀，深以為已有七年歷史的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，把矛盾曝光在公眾視野，同時暴露的還有團(tuán)隊(duì)仍舊不成熟、不專業(yè)的一面。有人批判CEO不仁不義對創(chuàng)始伙伴冷面無情，也有人反駁說公司管理本就不是辦家家酒不能靠情義分利益。兩個年近不惑的舊友，這一場看似隨時約架，赤膊上陣無畏開打的架勢，還不如積蓄能量之后為自己在面試桌上談個好價錢的職場后輩拎得清楚。

近年來，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)層出不窮，其中不乏因利益糾葛不清崩盤者，究其根源，很多人歸咎于“創(chuàng)始人見利忘義”或“團(tuán)隊(duì)分贓不均”。私以為，都還停留在所謂肉眼可見的因素，并未反思到真正的核心問題層面。

很多年輕的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員大部分因興趣、理想、價值觀等種種因素走在一起，初始階段著力于造出一款爆品從而走上事業(yè)巔峰，忽視了對企業(yè)管理常識、知識和經(jīng)驗(yàn)的沉淀與轉(zhuǎn)化，所以一開始團(tuán)隊(duì)即是“帶病前行”。公司成長過程中，彼此之間的關(guān)系地位逐步開始變化，個人職位、背景、能力等因素的差異逐漸顯現(xiàn)出來，給團(tuán)隊(duì)關(guān)系埋下深深的隱患，以至于“積怨已久”之后“猛烈爆發(fā)”，真正演變成“才華撐不起野心”，“能力扛不起大旗”。

與有沒有遵守“契約精神”相比，創(chuàng)業(yè)者更需要重視的是商業(yè)社會企業(yè)管理的“游戲規(guī)則”，尤其是對核心團(tuán)隊(duì)而言。能力互補(bǔ)的“小麻雀”，固然能因?yàn)檩p巧能快速的往前飛一段，但續(xù)航能力不可與雄鷹同日而語。當(dāng)企業(yè)發(fā)展小有成果，擴(kuò)大規(guī)模，吸納更多的成員進(jìn)來之后，各方面的管理自然要求條塊化、制度化，此時因?yàn)閯?chuàng)始團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，企業(yè)運(yùn)作尚未成熟，很容易發(fā)生“鐵打的工位，流水的員工”，員工來得快，走得也快，最后可能人力部門也換了好幾撥人。

公司進(jìn)入快速發(fā)展期后，又會發(fā)生這樣的情況：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員跟著老大從節(jié)衣縮食不計報酬的苦日子熬過來的難兄難弟，看著CEO為“招募人才”加速公司發(fā)展而給出新人豐厚的待遇，不暗戳戳地罵娘，也少不了磨洋工發(fā)牢騷，不再一如既往的“視金錢如糞土，拿理想填溫飽”，默默開始算資歷賬。且不說CEO覺得老伙計的能力跟不上公司發(fā)展的需要，冷落之、忽略之，有過河拆橋之嫌。原本“疾在腠理”便可以通過有效解決的問題，非得等到“疾在骨髓”，只能擺上臺面自斷其臂，血肉模糊不說吃相也實(shí)在難看。

說到底，創(chuàng)業(yè)公司在不同階段產(chǎn)生的問題與熱度話題“中產(chǎn)階級危機(jī)”殊途同歸：人犯了一樣的“蠢”，一是跌入“沒文化”的坑，把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成“一時的事”，把學(xué)習(xí)當(dāng)成“往年的事”，不了解公司財務(wù)、人力資源策略、企業(yè)戰(zhàn)略等重要內(nèi)容。現(xiàn)今職場，學(xué)習(xí)力決定競爭力成為共識，反倒是很多戰(zhàn)斗力驚人的創(chuàng)業(yè)者，常常以時間不夠?yàn)橛扇狈€人知識的管理。此處不禁想起前幾日一則新聞，說的某投資人越來越青睞高知創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，知識背景對創(chuàng)業(yè)成功的重要性可見一斑。二是沒有“To be a leader”,過早的“活在人生贏家的夢里”，逐步失掉自己的優(yōu)勢地位。

當(dāng)“合伙關(guān)系”演變成“雇傭關(guān)系”，無論是“開國功臣”，還是“中產(chǎn)階級”，當(dāng)資歷不是問題的時候，想要不被嫌棄、不被淘汰，你的站位一定是擁有“l(fā)eadership”的領(lǐng)導(dǎo)者。不靠裙帶、不靠顏值，能夠持續(xù)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)保持旺盛戰(zhàn)斗力的是專業(yè)實(shí)力與人格魅力的完美結(jié)合。公司要發(fā)展，老員工轉(zhuǎn)型不可逆，個人角色勢必要進(jìn)行從“球員”到“教練”、“戰(zhàn)士”到“法師”的轉(zhuǎn)變，時刻牢記磨刀不誤疊盾功，偶爾還要用用法術(shù)，證明自己有別于他人的存在。就算是心一橫、一跺腳，“凈身出戶”辭了職，個人再次創(chuàng)業(yè)，“l(fā)eadership”也是組建新團(tuán)隊(duì)的核心要素。

事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力并未被得到足夠的重視，眾多職業(yè)經(jīng)理人仍未意識到“領(lǐng)導(dǎo)力”是決定其未來發(fā)展的基石。領(lǐng)導(dǎo)力不是縹緲的空中樓閣，不是辦公室里指手畫腳、宴席桌上揮斥方遒，是實(shí)實(shí)在在的通過內(nèi)驅(qū)自己產(chǎn)生影響力之后驅(qū)策眾人前行，成功領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系，就好比行星與衛(wèi)星的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)者，要帶領(lǐng)大家“合奏”

下文摘錄國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力知名學(xué)者徐中博士為《管理者的核心技能》一書作的序中的部分內(nèi)容，來說明團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演的角色及必須修煉的基本功（內(nèi)容有刪減）：

“世界知名管理咨詢大師拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中總結(jié)出了大公司的六次領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型模型，領(lǐng)導(dǎo)者的每一次轉(zhuǎn)型需要從領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理三個方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在中國，大多數(shù)企業(yè)還沒有建立起系統(tǒng)、規(guī)范、有效的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型培養(yǎng)體系，第一次走上新崗位的領(lǐng)導(dǎo)者只能一邊干，一邊摸索，有點(diǎn)“野蠻生長、自生自滅”的味道。在美國，參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的平均年齡約40歲，很多人參加完之后感概：如果早一點(diǎn)參加領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)培訓(xùn)，可以少走很多彎路、節(jié)約更多時間，自己和組織都可以發(fā)展得更好！

美國管理協(xié)會（AMA）基于過去90多年致力于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的勝任能力發(fā)展，每年為十幾萬管理者提高培訓(xùn)和研討，提煉出了《管理者的核心技能》，這6項(xiàng)核心技能無疑是幫助新任領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)快速角色轉(zhuǎn)型的基本功。

《管理者核心技能》一書首先基于管理者的8個角色：

1.     領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者會從全局的角度看問題，從使命和目標(biāo)的角度來考慮日常工作的要求。他們會判斷組織需要去往何方，然后戰(zhàn)略性地思考前進(jìn)的方向。他們要具備說服能力，幫助組織認(rèn)識到他們的愿景。他們也建立組織的外部聯(lián)系并維持組織的聲譽(yù)。

2.     指導(dǎo)者：指導(dǎo)者會界定問題，并主動提出解決方案。指導(dǎo)者運(yùn)用計劃和目標(biāo)設(shè)定技能，判斷哪些工作需要授權(quán)，并保證其他人理解他們的工作范圍、具體任務(wù)和挑戰(zhàn)。

3.     個人貢獻(xiàn)者：個人貢獻(xiàn)者聚焦于任務(wù)和工作，保證個人的產(chǎn)出，并激勵他人保證組織產(chǎn)出達(dá)到最高水平。

4.     教練：教練通過關(guān)心、移情的方式來幫助他人發(fā)展，包括以支持、體諒、敏捷、關(guān)心、開放、公平的態(tài)度和方式。

5.     引導(dǎo)者：引導(dǎo)者促進(jìn)組織的集體合作，建立凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作，管理人際沖突。

6.     觀察者：觀察者對他們周圍的行動和人際關(guān)系保持關(guān)注，判斷人們是否正在達(dá)成目標(biāo)，監(jiān)督部門達(dá)成目標(biāo)。觀察者也有責(zé)任理解哪些是團(tuán)隊(duì)需要知道的重要的事情，避免信息超負(fù)荷。

7.     創(chuàng)新者：創(chuàng)新者促進(jìn)適應(yīng)和改變，緊密關(guān)注不斷變化的環(huán)境，識別對組織有影響的趨勢，然后判斷為實(shí)現(xiàn)組織成功需要做哪些改變。

8.     組織者：組織者負(fù)責(zé)規(guī)劃工作，并建立組織結(jié)構(gòu)、分配任務(wù)。然后跟蹤管理，以保證任務(wù)的完成，關(guān)注技術(shù)需求、人員協(xié)調(diào)和危機(jī)處理。

從管理者的八個角色中確定出管理者需要具備的核心技能：計劃、溝通、授權(quán)、激勵、選人、戰(zhàn)略思考、變革、影響力等。

《管理者核心技能》這本書把管理者的核心技能分為基礎(chǔ)技能和高級技能兩部分

基礎(chǔ)技能包括：

l  管理基礎(chǔ)：其核心理念就是管理就是通過他人來完成任務(wù)。因此，管理者必須明確自己的新角色，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵是讓有能力的員工參與決策、營造積極健康的工作關(guān)系， 特別要重視運(yùn)用教練式溝通，建立良好的參與式團(tuán)隊(duì)氛圍。

l  績效管理：核心是管理者必須精通計劃、激勵、授權(quán)、教練輔導(dǎo)員工，讓員工的表現(xiàn)更加優(yōu)異，從而達(dá)成和超越業(yè)績目標(biāo)。

l  人員管理：一方面是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有員工實(shí)現(xiàn)思維與行為改變，適應(yīng)變化的新形勢；另一方面是招聘到新的合適人員。這兩項(xiàng)技能都是管理者之前不太擅長，現(xiàn)在變得越來越重要的關(guān)鍵技能，特別是有些管理者總認(rèn)為招聘是人力資源部的事情，尤其有害。

l  項(xiàng)目管理：大多數(shù)的任務(wù)，都是一個項(xiàng)目。即是為了一項(xiàng)獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的階段性工作，有“時間、成本和范圍”，以及“風(fēng)險、資源、質(zhì)量”的考量，項(xiàng)目經(jīng)理需要在這六個要素當(dāng)中實(shí)現(xiàn)平衡。

 高級技能包括：

l  戰(zhàn)略思考：這是一種要求很高的綜合能力，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備同時思考兩個方面的能力：短期和長期，系統(tǒng)和人員、創(chuàng)新和模仿等關(guān)系。也就是同時要用望遠(yuǎn)鏡和顯微鏡看事物，然后進(jìn)行整合決策、取舍，找到正確的道路和目標(biāo)。明確組織的愿景、使命、總體目標(biāo)、階段目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、角色和關(guān)系。

l  領(lǐng)導(dǎo)力：通過自身清晰的信念、價值觀、愿景和行動來培養(yǎng)、感召追隨者，塑造自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)形象，運(yùn)用權(quán)力與影響力使眾人行，激勵團(tuán)隊(duì)克服前進(jìn)中的重重困難，抵達(dá)成功的彼岸。

基礎(chǔ)技能是各級管理者都必須掌握的技能，高級技能是隨著職務(wù)的上升，變得越來越重要的技能。

上文描述了“領(lǐng)導(dǎo)者角色畫像”和“領(lǐng)導(dǎo)力技能樹”，已然是一份很好的參考。古語云：“以不變應(yīng)萬變”，萬變亦不離其宗。在這個不確定的時代，想要立于潮頭不被拋下，有策略的經(jīng)營自己很是重要，尤其是經(jīng)營管理自己的知識體系。也許正在創(chuàng)業(yè)的你刷了那么多八卦也不知道引發(fā)這出大戲的矛盾該如何解決，但其實(shí)兵不血刃、和氣收場的“治病方法”，財務(wù)專家和人力資源專家早已給出了解決之道。要不然，你以為企業(yè)家們報讀MBA、EMBA，其價值僅在于多認(rèn)識幾位圈中人？百戰(zhàn)歸來再讀書很重要，百戰(zhàn)途中仍讀書，更可貴。

最后，?？赐赀@篇文章的你，終能像他一樣無所畏懼的隨心所欲。