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摘自：《人力資本管理》 績效管理是人力資源管理的難點(diǎn)，而績效目標(biāo)的制定與分解又是績效管理的難點(diǎn)之一。諾姆四達(dá)集團(tuán)高級顧問曾雙喜先生提醒企業(yè)在績效目標(biāo)的制定與分解過程中應(yīng)避免以下誤區(qū)： 一、拍腦袋決策，喜歡定大目標(biāo)、超前目標(biāo)，動不動就是業(yè)績翻幾番、進(jìn)軍行業(yè)前幾強(qiáng)，結(jié)果是說起來激動人心，做起來無從下手。因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，卻沒有考慮要怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和資源配置缺少科學(xué)的分析和判斷，結(jié)果導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行無疾而終。 二、缺乏充分溝通。在績效目標(biāo)制定和分解的過程中，主管沒有與員工進(jìn)行充分的溝通，績效目標(biāo)完全由主管拍板敲定，員工很少參與甚至根本沒有參與的機(jī)會，這樣就無法使員工認(rèn)同個(gè)人績效目標(biāo)，績效目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。 三、分解流程不對。一些主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，然后由主管審核提出修改意見。這種自下而上的流程看似節(jié)省時(shí)間，其實(shí)存在很大的問題。因?yàn)閱T工往往會從個(gè)人角度去思考績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作。主管修訂完之后還免不了要再次與員工進(jìn)行溝通，這樣反而會更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。正確的做法應(yīng)當(dāng)是自上而下進(jìn)行分解。 四、績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，績效管理沒有成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)落地的工具。在制定績效目標(biāo)時(shí)，沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，或者只是進(jìn)行簡單地任務(wù)分派，從公司到部門再到員工，績效目標(biāo)逐漸出現(xiàn)消解和淡化，部門的績效目標(biāo)無法承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)無法承接部門的工作目標(biāo)。 五、績效目標(biāo)不清晰。沒有按照SMART原則來制定，目標(biāo)值的設(shè)定、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、計(jì)算方式、數(shù)據(jù)來源都沒有界定清楚，導(dǎo)致績效目標(biāo)不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執(zhí)不休。 六、績效目標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出。什么都想考，德能勤績樣樣俱全。表面上看似詳盡，實(shí)際上是眉毛胡子一把抓。什么都是重點(diǎn)，其結(jié)果肯定是什么都不是重點(diǎn)，沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。比如像員工違規(guī)違紀(jì)、遲到早退等能用規(guī)章制度來獎懲的，就不需要另設(shè)考核目標(biāo)，否則就變成雙重懲罰。 七、缺乏數(shù)據(jù)支撐，為考核而考核。有一些指標(biāo)是很好的，比如“客戶滿意度”，但是它需要一套系統(tǒng)來統(tǒng)計(jì)分析，需要花費(fèi)較高的代價(jià)，如果條件不具備也要強(qiáng)加進(jìn)來的話，績效考核就會淪為填表游戲，從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。這時(shí)我們應(yīng)當(dāng)忍痛割愛，暫時(shí)采用其他指標(biāo)如“客戶投訴率”來代替，等到條件成熟了再用這個(gè)指標(biāo)。 八、過度追求量化。事實(shí)上指標(biāo)的完全量化是很難實(shí)現(xiàn)的，特別是職能部門，都是一些定性的工作，它們往往無法用簡單的量化來評價(jià)其內(nèi)在質(zhì)量?？冃繕?biāo)設(shè)計(jì)的最終目的不是“量化”，而是實(shí)現(xiàn)可以考核和評估，對于這些無法量化的工作我們要事先的是“可衡量”。可以通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，工作結(jié)果就能一目了然。
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