主持人：根據(jù)讀者的要求，本期我們請范老師就營銷機構(gòu)的績效管理為大家講一下有關(guān)的問題。按著范老師的習慣，他還是先講一個開篇故事：

    范云峰：好。這開篇故事的題目是：

    一只惡作劇的老鼠

    從前有座山，山上有座廟，廟里有個小和尚。他每天挑水、念經(jīng)、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的凈水瓶添水，夜里不讓老鼠來偷東西，生活過得安穩(wěn)自在。

    不久，來了個高和尚。他一到廟里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想，一個人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個人只能抬一只水桶，而且水桶必須放在扁擔的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。

    后來，又來了一個胖和尚。他也想喝水，但缸里沒水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來一擔水，立刻獨自喝光了。

    從此誰也不挑水，三個和尚就沒水喝。大家各念各的經(jīng)，各敲各的木魚，觀音菩薩面前的凈水瓶也沒人添水，花草枯萎了。

    一天深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。這時，一只小老鼠神氣活現(xiàn)地跑出來。它登上燭臺，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。哎呀！寺廟著火了！

    三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協(xié)力，終于撲滅了大火，保住了寺廟！

    三個和尚累得一屁股坐在地上。沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。三個和尚互相握手慶賀。

    從此以后，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。三個和尚這樣分工合作，水缸里總是滿滿的。

    主持人：這個故事很有意思。您能給我們再解析一下這個故事的寓意嗎？

    范云峰：好。三個和尚沒水吃的原因是沒有“領(lǐng)導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最后一只惡作劇的老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關(guān)注——沒有水的嚴重性。

    既然如此，我們再來看看獵人是怎樣管理他的獵狗的。

    獵人養(yǎng)了一只獵狗幫助他打獵。這天他帶著獵狗出發(fā)了。來到草原上，獵狗開始四處搜尋獵物。忽然，一只野兔受驚從草叢中竄出來，沒命地奔跑。獵狗緊緊地跟在后面，幾個奔突來回，到底也沒有抓到。后來野兔一拐彎，鉆入草叢中不見了。獵人看到這種情景，譏笑道：“大的反而抓不住小的。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑啊！”

    獵人想，獵狗說的也對，得想個法子，讓獵狗也為自己的生存而奮斗。于是，獵人就多買了幾只獵狗，并規(guī)定凡是能夠抓到獵物的，就可以得到５斤肉骨頭，抓不到獵物的就沒有飯吃。剛開始，獵狗們很反感和不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。這一招果然奏效，獵狗們紛紛努力去捕獵，因為誰也不愿看見別人有飯吃而自己沒有。因此，獵人也輕松了許多，每天都有很多收獲。

    過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，獵人發(fā)現(xiàn)雖然每天獵狗們都能捕到五六只獵物，但獵物的個頭卻越來越小。原來有些善于觀察的獵狗，發(fā)現(xiàn)成年的獵物跑得快、逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小獵物逃跑速度相對比較慢、逃跑的經(jīng)驗少，所以小的比大的好抓多了。而獵人對于獵狗們的獎賞是根據(jù)其抓到獵物的數(shù)量來計算的。

    獵人發(fā)現(xiàn)了蹊蹺，決定改革獎懲辦法，按照獵物的重量來計算給獵狗的食物。這一招很快起到了的作用。

    主持人：您又講了一個故事，這個故事和上一個故事異曲同工。但說明的問題更加具體，寓意也更加深刻。下面，就請您接著講一下績效管理概念，也就是績效管理的內(nèi)容。

    范云峰： 其實企業(yè)總部對于分部機構(gòu)，分公司經(jīng)理的績效考核也像獵人對獵狗的激勵一樣經(jīng)歷了由量提成到按額提成的演變和轉(zhuǎn)變。不同的階段，這兩種考核制度都曾經(jīng)有效地提高了分部營銷機構(gòu)中層業(yè)務人員的工作積極性，也都有效地促進了企業(yè)的快速發(fā)展。

    我想，概念是首先要弄清楚的問題。這個闡釋概念的過程就是公司經(jīng)理層一起認識績效管理并就企業(yè)如何實施績效管理達成共識的過程，同時，經(jīng)理層也在這個過程得到相關(guān)的知識和案例的培訓，獲得必要的知識和技能，為企業(yè)以后績效管理方案的實施打下堅實的群眾基礎(chǔ)。

    只可惜，這個工作被許多企業(yè)忽略了。有這樣一個現(xiàn)象，在許多有關(guān)績效管理的研討會上，參加者多為企業(yè)人力資源部經(jīng)理和中層主管，少見企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。這恐怕也是這項工作不被重視的原因所在，縱然人力資源部經(jīng)理懂得再多，理解得再透徹，沒有企業(yè)老總的智慧和態(tài)度的支持也是白費。所以，在真正著手實施績效管理工作之前，企業(yè)高層、人力資源部經(jīng)理有必要花上一些時間，在百忙之中參加一些此類的研討會，聽聽專家怎么看績效管理，聽聽成功企業(yè)是怎么成功實施績效管理，也花一些時間搜集一些有關(guān)資料，比較比較，再深入研究、思考，做出企業(yè)如何實施的規(guī)劃和設想，然后再采取行動。

    主持人：績效管理的關(guān)鍵點是什么？

    范云峰：績效管理有兩個關(guān)鍵點。

    第一，績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成的，績效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。

    （1）關(guān)鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它是意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通。

    績效管理絕對不是經(jīng)理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。

    （2）它是兩方面持續(xù)的溝通過程——這才是關(guān)鍵點，企業(yè)應該讓員工明白有效的績效管理不光可以給企業(yè)帶來更高的效益，更能給員工本身帶來更多的利益?？梢哉f合理高效的績效管理是讓企業(yè)和員工雙贏的。

    有效的績效管理會給我們?nèi)粘９芾砉ぷ鲙砭薮蟮暮锰?。如果績效管理運用得當，對每個人，包括員工、上級主管和企業(yè)都有明顯的幫助。

    這是對駐外分部機構(gòu)進行有效地績效管理的實施保證。而我們企業(yè)在對駐外分部機構(gòu)進行績效管理，就是要激發(fā)駐外分部員工的動機，使他們有一股內(nèi)在的動力，朝所有期望的目標前進的心理活動和行為過程。

    那么，企業(yè)為什么要對分部營銷機構(gòu)實施績效管理呢？

    實施績效管理，從某種意義上說，是企業(yè)對自己目前現(xiàn)狀做出的反思與展望。企業(yè)喜歡把更多的時間花在目前正在進行的工作，卻很少花時間對過去做出反思，很少去總結(jié)過去的成敗得失，而是一門心思地往前走，生怕因為總結(jié)過去而耽誤了賺錢，耽誤了發(fā)展。

    第二，績效管理主要有以下幾個目的：

    1 決定漲薪的幅度

    2 決定員工的培訓

    3 決定員工的離職

    4 考察員工的表現(xiàn)決定晉升

    5 提高團隊的整體能力

    績效管理、績效考核是兩個不同層面的概念。一般人們認為績效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領(lǐng)導的權(quán)利。對于創(chuàng)業(yè)型的公司，應恰當合理地運用績效管理而不是簡單的考核評估。因“工作動機理論”而成名的社會心理學家道格拉斯 麥格雷戈在上個世紀寫出的關(guān)于績效考核的批判仍是適用的：“沒有人有權(quán)利去評估別人。況且，當你試圖迫使別人被動地去改變的時候，績效評估不可避免起反作用。”

    評估的目的是讓員工進行自我認識、然后提高能力達到最終目標的過程。因而能力提高是績效管理的首要目的而不是“形式”——表格的設計以及指標的構(gòu)成。

    以前的觀念是“別老坐在這里了，趕快去干活吧”，而現(xiàn)在人們更多是提倡“別忙著干，先坐下來想一想”。相比之下，后一句話更有用，因為它告誡人們在做一件事情的時候不要忙亂，而是要想好了再做，這樣才能保證始終在做正確的事情，而不僅僅是把事情做正確。

    做好這個工作，也算是對企業(yè)過去一段時間進行了一個系統(tǒng)的總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果形成一個系統(tǒng)的報告，便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，積蓄力量以便更快更高效的發(fā)展。所以，企業(yè)應在實施績效管理之前好好地總結(jié)一下管理中存在的問題，找出問題的癥結(jié)所在，把它放到績效計劃當中，作為績效管理的努力方向加以解決。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理(2)

    主持人：范老師，一些讀者來信，想了解一下實施績效管理容易出現(xiàn)的問題。

    范云峰：根據(jù)我的了解，一些營銷機構(gòu)的績效管理存在七大誤區(qū)。

    第一個誤區(qū)，把績效考核等同于績效管理。

    績效管理是對員工的行為和產(chǎn)出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎(chǔ)上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。

    我們有些企業(yè)不能分清績效考核和績效管理的區(qū)別，往往就將考核當成了管理，僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。

    而且，目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷，使員工談考核而色變。而且，由于績效考核是等員工完成工作以后再來進行評判，無法從根本上及時發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，績效考核的貫徹力度相當弱。因為這種考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實施的群眾基礎(chǔ)。

    我們說科學的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；并且在對待企業(yè)的各個分部營銷機構(gòu)的時候，還應該根據(jù)各個駐外分部機構(gòu)的具體情況，制定不同的績效考核標準?？陀^看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。

    績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復雜、技術(shù)性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

    同時，在選擇不同的績效管理導向時，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風格、業(yè)務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然。目標導向、能力導向、屬性導向的績效考核，對企業(yè)的要求是各不相同的。一個績效管理導向適合一個企業(yè)使用時，不一定適應其他企業(yè)。如果企業(yè)沒有經(jīng)過認真的分析和甄別，看到別的企業(yè)使用效果很好，就貿(mào)然使用一種導向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績效考核的結(jié)果最終還是會不盡如人意。

    還有一些企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。

    第二個誤區(qū)，唯“量”論。

    唯“量”論是指企業(yè)總部對分部營銷機構(gòu)的績效考核一種,是以分部營銷機構(gòu)能否完成公司的銷量任務為標準。銷售指標是否能夠完成對一個公司來說當然重要，但唯量論卻會給公司帶來短期市場的惡果,如不同區(qū)域的市場竄貨行為,駐外分部機構(gòu)為了提升銷量,任意更改總部銷售政策等。

    西安某公司,對分部營銷機構(gòu)的績效考核,實行的是末尾淘汰制,這種方法本無可厚非,但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展,這種末尾淘汰的方法演化成了按量考核的形式,也就是不管你駐外分部銷售環(huán)境的具體境況,一旦你沒有完成既定的銷售指標；或者,你在分部營銷機構(gòu)的銷量排行中名列最后,你將要面臨被淘汰的局面。為了提高自己的銷售量，分部營銷機構(gòu)的業(yè)務人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時候，往往向客戶承諾一些難以實現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進貨達到一定標準時給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進行統(tǒng)一形象裝修的補貼等等。同時，為了擴大自己的銷售額，除了開拓自己負責的區(qū)域以外，有些區(qū)域還向相鄰銷售區(qū)域的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。

    剛開始時，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務人員的獎金收入在業(yè)內(nèi)達到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務人員不守信用，承諾的優(yōu)惠條件根本沒有兌現(xiàn)，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進貨；其次，由于各銷售區(qū)域之間互相沖貨，勢頭愈演愈烈，嚴重影響了企業(yè)的整體市場策略；最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑，區(qū)域市場逐漸萎縮。

    企業(yè)的這種按量考核的方式,在前期雖然起到了一定的激勵作用,但是也確實打擊了不少分部營銷機構(gòu)的銷售熱情，影響了區(qū)域市場的開發(fā)。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理（3）

    主持人：范老師，一些讀者來信，想了解一下實施績效管理容易出現(xiàn)的問題。

    第三個誤區(qū)，關(guān)鍵績效指標無關(guān)鍵。

    關(guān)鍵績效指標的確立，是企業(yè)對分部營銷機構(gòu)績效管理的第一步。關(guān)鍵績效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。

    很多企業(yè)提取關(guān)鍵績效指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性，卻不具有適合企業(yè)特征、適合企業(yè)各個分部營銷機構(gòu)特征的針對性。由此必然導致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工、尤其是企業(yè)駐外分部銷售員工的認同。

    如圖中所示，像企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等績效考核方面是一個不可分割的整體，任何一個方面都可以成為企業(yè)績效考核的關(guān)鍵指標，而且它們之間是互動的，隨時可以轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵指標。

    還有，考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結(jié)果的不準確性或不合理性。

    有這樣一則寓言故事：動物園里新來了一只袋鼠，各類動物都比較高興，但是袋鼠是新來的，不懂動物園的規(guī)矩，于是管理員將它關(guān)在一片有著1米高圍欄的草地上。第二天一早，管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠在圍欄外的樹林里蹦蹦跳跳的，心理不痛快，就覺圍欄不高，檔不住袋鼠的跑出來，于是他立刻將圍欄的高度加到兩米，把袋鼠關(guān)了進去。待到第三天早上，管理員還是看到袋鼠在欄外面，這時心里大怒，我就不信關(guān)不住你個小袋鼠，于是又將圍欄加高到三米，又把袋鼠關(guān)進了去。

    隔壁的長頸鹿問袋鼠：“依我看，這圍欄要加到多少米的高度，才能關(guān)得住你？”袋鼠笑著說：“很難說也許5米或者8米，甚至10米高，還可以更高——那個管理員一直不把圍欄的門鎖上的話，我還會出來的。

    所以，解決問題一定要找到關(guān)鍵點，我在講到營銷策劃時，經(jīng)常談到抓住綱，綱舉才能目張，績效管理也同樣如此。

    1、沒有使關(guān)鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。

    如果一個新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略布局，那么駐外分部銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個關(guān)鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

    在很多企業(yè)，經(jīng)理層對績效管理還存在著諸多的認識誤區(qū)，認為績效考核就是績效管理，績效管理是自己的額外工作負擔，績效管理容易使自己站到員工的對立面等，這些認識誤區(qū)都有必要一一加以澄清，使經(jīng)理對績效管理有一個更加清楚的認識，更愿意主動承擔績效管理的責任，把績效管理做好。

    企業(yè)績效計劃應對企業(yè)如何運作績效管理做出深入細致的規(guī)劃，保證每個環(huán)節(jié)都有人負責，保證整個績效管理系統(tǒng)是可以監(jiān)督和考核的。這個工作做好了，對績效管理方案的實施將大有裨益。

    計劃指導著關(guān)鍵指標就像大海中的燈塔指引著輪船的航行一樣，具有重要的意義。

    2、沒有征求駐外分部員工對關(guān)鍵績效指標的認同。

    關(guān)鍵績效指標要真正產(chǎn)生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。僅憑定下來，壓下去，是不會達到效果。說到底，指標是一個行為導向的工具,適當?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關(guān)鍵指標體系的認同度。

    績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結(jié)果的合理運用等內(nèi)容。簡單表述為：計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分，這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。

    在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。企業(yè)與其分部銷售員工持續(xù)不斷的雙向溝通，是一個企業(yè)對駐外分部機構(gòu)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有“放之四海而皆準”的績效管理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。

    在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。

    3、過分追求全面的指標體系

    有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作指標盡可能多的羅列出來，并進行考核或評價。這么做，往往事與愿違。指標多了，面對如此之多的指標，員工很可能無法在各項指標上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關(guān)鍵績效指標。

    大家都聽過那個“狗熊偷玉米”的故事——貪吃而愚蠢的狗熊進了一塊玉米地，想偷一些回去，于是一邊走一邊從莊稼上往下掰玉米，掰一個就往胳肢窩里(腋下)夾一個，越掰越多越走越累，自以為收獲頗豐，可是回到窩里一看，只夾住了一個回家。在我國北方，人們更有“熊瞎子掰棒子”的說法，形容沒有頭腦計劃、不善觀察總結(jié)、做事不能兼顧的糊涂思維方式。

    我們有些企業(yè)在為分部營銷機構(gòu)確定工作目標的時候，為什么非要面面俱到呢？很多時候，必須學會取舍。只有“舍得”一些次要指標，分部營銷人員才能集中精力完成關(guān)鍵的指標。人們在挑選任務的時候，總會希望選擇一些容易完成的去做，沒有幾個愿意“啃硬骨頭”的。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理(4)

    主持人：范老師，一些讀者來信，想了解一下實施績效管理容易出現(xiàn)的問題。

    第四個誤區(qū)，實施主體角色錯位。

    企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

    首先，公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。

    此外，企業(yè)內(nèi)所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。通用電氣（中國）的員工在工作一段時間以后，往往都會主動申請做一個360度考核，了解自身的優(yōu)缺點和別人對自己的評價，從而確定自己下一步學習、完善和發(fā)展的方向。沒有被考核者的這種全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。

    第五個誤區(qū)，績效考核只是一種獎懲手段。

    在很多駐外分部員工心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。

    在實踐中，績效考核應該從強調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

    很多企業(yè)片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質(zhì)測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個比較著名的“３Ｐ模式”，就很好地揭示了“職位－績效－薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。（請參考人力資源管理相關(guān)著作）

    同時，很多企業(yè)的績效考核結(jié)果應用性很差，有的企業(yè)考核結(jié)果與其他體系毫無關(guān)聯(lián)，使考核流于形式。長此以往，最終導致駐外分部員工對企業(yè)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應用，使駐外分部員工對考核心存恐懼，生怕工作中出現(xiàn)一點點的差錯，最終導致員工的業(yè)績不升反降。

    第六個誤區(qū)，公平的考核者可以保證考核的公正性。

    企業(yè)大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。

    在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。當主觀思想強制性地改變客觀情況的話，公平就成了一句空話。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。

    第七個誤區(qū)，績效考核貫徹力度不夠。

    績效考核的貫徹力度在很大程度上影響著分部營銷機構(gòu)銷售工作的積極性,那種對分部營銷機構(gòu)的績效考核光說不練或者是沒有練到火候,對于分部營銷機構(gòu)來講,都是一種很大的精神傷害。這種傷害主要表現(xiàn)在

    1、績效考核無差距

    企業(yè)對分部營銷機構(gòu)的績效考核,應該根據(jù)不同區(qū)域的市場特殊情況和不同區(qū)域的實際銷售目標,體現(xiàn)一定的考核差距,然而很多的企業(yè)本能地認為駐外的績效考核只是分部營銷機構(gòu)完成工作以后進行的評判，不需要從根本上發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，這樣一來就使考核不能讓員工看到其對自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，導致員工對績效考核的認同程度很低，甚至產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。

    2004年7月我應中企聯(lián)的邀請，在上?！斗咒N渠道開拓與控制》的培訓班中，一位營銷總監(jiān)王某給講了一個以前他在一家上海某服裝公司一辦事處就職時情景，當時該公司為激勵分部營銷機構(gòu)的工作熱情,規(guī)定凡是年銷售超過１００萬元的駐外分公司,年終均可得獎金3000元。而王某負責的駐外分部銷售分公司的年銷售指標（開拓新市場）只有60萬元，而其同事李某負責的分部營銷機構(gòu)的年銷售目標是100萬元（公司事先給了一定的客戶）。到年底，王某雖經(jīng)努力工作完成了銷售９０萬元，但還是拿不到獎金；而李某雖完成年100萬的銷售目標，卻拿到了3000元獎金。這種無差距分部銷售績效激勵措施,讓王某異常的氣憤,看到李某到手的3000元獎金,再看看自己一身的疲憊,王某在巨大的誘惑面前還是毅然地離開了該公司。

    從王某的談話中，我們可以看出很多問題，但是最重要的是王某需要就是得到公司的獎勵，受到公司的重視，而公司卻將員工的這種心理需要用一樣的天平來衡量，致使員工產(chǎn)生不滿情緒。王某一年疲憊的辛勞換來的是兩手空空，相反，同事起點比他高，沒怎么費勁就拿到３０００元獎金，他的心理怎么能夠平衡呢？需要是個人努力爭取實現(xiàn)的愿望；絕大多數(shù)人的需要層次是很復雜的，時時刻刻都存在著多種需要影響著人的行為。

    而且，很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，我們知道，企業(yè)的各個駐外分部機構(gòu)就是一個小的團體，如果只考核個人，而不注重團體的工作，往往會導致分部營銷機構(gòu)整體的工作熱情受到打擊，甚至在駐外分部機構(gòu)內(nèi)部產(chǎn)生分裂，互相埋怨，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。

    首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；

    其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。

    因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)利分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。

    2、重物質(zhì)輕精神

    分部營銷機構(gòu)的工作成員,不但需要一定的物質(zhì)獎勵,同時還需要精神上的滿足。心理學家認為,當你受到鼓勵時，你會信心倍增，你會豪情萬丈，你會加倍努力；當你得到關(guān)懷和支持時，你會有感激之情，你會產(chǎn)生報答知遇之恩的沖動，你會發(fā)揮自己最大的潛能，在愉快的心情下做更多的工作而不覺得辛苦。

    正如一位大企業(yè)的老總問另一個大企業(yè)的老總”為什么你們駐外分部機構(gòu)都像瘋子和狼一樣的賣貨。而我們的卻總好像是老牛拉破車一樣”那位老總笑著回答說”那是因為你們的員工再怎么為你賣命,他最多得到的也只是一頓豐盛的飯,而我們的員工不僅可以得到豐盛的飯,還能得到精神上的安慰與鼓勵。由此可見,有時給與駐外分部機構(gòu)以適當?shù)木窦?會起到事半功倍的效果。

    又一次，我們公司在鄭州辦的營銷經(jīng)理研修班上，討論如何留住人才的問題上，一位來自IT業(yè)的張小姐講了她親身經(jīng)歷：張小姐是一家軟件公司的駐外分部銷售主管，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年被派到她喜歡的鄭州分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭。

    為什么升職、加薪反而要辭職呢？她告訴我，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司對張小姐剛到鄭州工作頗不放心，擔心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在張小姐工作時也經(jīng)常干預。張小姐工作能力較強，習慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預，張小姐非常不習慣，并逐漸導致不滿。

    美國的管理學家馬斯洛先生認為：只有當?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)得到滿足時，高層需要才能對人起激勵作用；人們滿足較高層次需要的途徑，比滿足較低層次需要的途徑多。

    在企業(yè)管理工作中，滿足員工們的生理需要是基本的要求，只有很好地生活才能很好地工作。同時，員工們無論是生理上還是心理上的安全期望有著重要的意義。

    在組織管理過程中，當社交需要成為主要激勵源泉時，人們常把工作看成是尋找和建立溫暖、和諧人際交往的機會；具體在管理上，當榮譽成為人們的主導性需要時，領(lǐng)導和管理人員可以利用這種需要來作為提高人們對自己工作自豪感的措施；當然，無論哪種工作都存在著創(chuàng)新的余地。另外，還應該注意到人們在滿足需要的方向是存在著差異的。

    故事中的張小姐在工作中處處受制約，不能夠很好地發(fā)揮自己的才能，而且沒有決定的權(quán)利，像一個木偶一樣聽別人的指揮，這樣的工作還能有什么意義呢？

    3、亂開空頭支票

    日本管理學家秋尾森田說過；不守信用的人如同酩酊大醉的灑鬼，滿嘴都是胡言亂語，這樣的人最后只能引來嘲笑和懷疑，即使他清醒過來，也不會有太大的改變。企業(yè)總部對分部營銷機構(gòu)的績效也很容易走進這一誤區(qū)。企業(yè)總部為了激勵分部營銷機構(gòu)的銷售熱情,總是很輕易地就拿獎勵做誘餌,“好好干，干好了給你一個什么什么的”。但一旦分部營銷機構(gòu)完成或者是超額完成銷售量,企業(yè)就會對當初的承諾言行不一致,不給與兌現(xiàn),致使分部營銷機構(gòu)對總部產(chǎn)生極大的不信任。

    現(xiàn)實中也有不少企業(yè)喜歡亂開空頭支票，把承諾說得天花亂墜，而對于企業(yè)員工、企業(yè)分部營銷機構(gòu)、企業(yè)的客戶來說，因為利益關(guān)系，不得不相信這些都是真的，就算明知這是真實的謊言，也寧愿相信自己會用行動感動企業(yè)。此情可待成追憶，只是當時已惘然。當我們可憐的受害者心靈受傷的時候，還有誰能夠為企業(yè)忠心耿耿呢？

    在績效管理的實施上，許多企業(yè)的準備工作是不充分的，甚至有些雜亂無章。在這些企業(yè)，績效管理只有被用到的時候才被提及。每到年底的關(guān)鍵時刻，許多企業(yè)人力資源管理部門都處在忙碌之中，忙著做表格，忙著發(fā)表格，忙著收表格，忙著存檔表格。一通忙碌下來，工作沒有少做，時間用了不少，怨言卻招致了不少，不但員工不滿意，就連平時和平共事的經(jīng)理們都在挑毛病，企業(yè)高層似乎也在懷疑人力資源管理部門工作的質(zhì)量，懷疑人力資源經(jīng)理的能力。

    之所以出現(xiàn)這么多的問題，就是因為企業(yè)在做績效管理體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效管理當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效管理中所扮演的重要角色，最終導致績效管理方案流產(chǎn)。所以，在實施績效管理前，企業(yè)應該花足夠多的時間對績效管理做出計劃，對績效管理的實施方案進行全面細致的規(guī)劃，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)，保證其落到實處。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理(5)

    主持人：講完了容易存在的問題，或者說指出了實施績效管理的七大誤區(qū)，您該向我們的讀者講講實施績效管理的辦法了吧？

    范云峰：當然。我把營銷機構(gòu)實施績效管理分為七個方面，我稱為七大攻略。

    一，績效管理的準備工作

    準備工作就是盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外。

    實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

    實踐表明，在人的這個問題上，主要責任要分清，績效管理之所以失敗，很大的一個原因就是經(jīng)理之間的職責沒有劃清，企業(yè)沒有把績效管理的責任明確告知經(jīng)理，沒有分清什么樣的經(jīng)理該做什么工作，承擔什么樣的責任。這樣做的結(jié)果就是導致優(yōu)秀的績效管理方案流產(chǎn)或流于形式。所以，在績效管理的計劃階段，企業(yè)應著重明確經(jīng)理的績效角色，每個人該做什么事，做到什么程度，都一一加以明確，使經(jīng)理在其位謀其政負其責，真正承擔起績效管理的責任。

    績效管理應注意的問題在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)主要要理清經(jīng)理對績效管理的認識誤區(qū)，把績效管理與企業(yè)以往運作的績效考核區(qū)別開來，使績效管理在一開始就運行在正確的道路上，保證績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)。

    二，制定清晰、合理、有效的考核指標。

    首先，在績效管理中，有三條原則企業(yè)必須遵守：

    １ 公正、公平、公開。

    ２ 目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上。

    ３ 溝通、溝通、再溝通。

    績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要領(lǐng)，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象地說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

    一項好的考核制度一定希望達到這樣的目標：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵員工努力工作的。實際上同時達到上述目標是很難的。最常見的結(jié)果，是誰都不滿意。所以績效考核做不好還不如不做好。一個100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好準備達到的目標。主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。

    完善的考核體系至少應包括：

    ● 詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

    ● 盡量將工作量化；

    ● 人員崗位的合理安排；

    ● 考核內(nèi)容的分類；

    ● 企業(yè)文化的建立，

    ● 明確工作目標；

    ● 明確工作職責；

    ● 從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

    ● 給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

    ● 給員工申訴的機會。

    三，在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結(jié)合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標如毛利率、應收賬款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關(guān)系、品牌建設、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等。

    定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。根據(jù)不同的公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內(nèi)上報、數(shù)據(jù)準確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

    企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業(yè)駐外分部機構(gòu)的業(yè)務是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業(yè)駐外分部機構(gòu)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔的不同的生產(chǎn)任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于計件工作等容易量化的情況除外）。

    即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。領(lǐng)導部門對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。

    一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定量指標和定性指標相結(jié)合的方法。

    一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現(xiàn)，但是所占比例很小，值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。

    二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業(yè)績連帶指標體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。

    三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當前的業(yè)績負責，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負責，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。

    四，要重視績效面談?？冃Ч芾硎邱v外分部機構(gòu)和企業(yè)、駐外分部員工和企業(yè)駐外分部機構(gòu)經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。

    而且一般地，下屬對管理者做出的反應，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的事實，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。

    績效目標設定以后，管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標。

    業(yè)績的輔導是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設定就是業(yè)績輔導，業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。

    業(yè)績輔導過程中，管理者需要做哪些工作？

    ● 了解員工的工作進展情況；

    ● 了解員工所遇到的障礙；

    ● 幫助員工清除工作的障礙；

    ● 提供員工所需要的培訓；

    ● 提供必要的領(lǐng)導支持和智力幫助；

    ● 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；

    績效溝通時管理者可采取以下方式：

    ● 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

    ● 定期召開例會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

    ● 收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；

    ● 督促每位員工定期進行簡短的書面報告；

    ● 非正式的溝通；

    ● 當出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。

    溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

    需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者所具備的素質(zhì)修養(yǎng)、職業(yè)道德精神的體現(xiàn)。當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，溝通貴在堅持。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理（6）

    主持人：講完了容易存在的問題，或者說指出了實施績效管理的七大誤區(qū)，您該向我們的讀者講講實施績效管理的辦法了吧？

    五，及時制訂績效改進計劃。考核結(jié)果出來后，一定要做出相應的響應，在精神和物質(zhì)兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導，然后形成管理上的“有效回路”——這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

    實踐證明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。

    績效管理是服務于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到員工。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標。具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的關(guān)鍵績效目標。

    確立績效目標其實只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應的指標與目標。同時要注意指標不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注潛力增長?？蓮囊韵聨讉€方面考慮：

    ● 來源于職位應承擔的責任

    ● 來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。

    ● 來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

    還要明確的一點是，具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的等五項標準，是計劃是否可行的關(guān)鍵?？冃繕艘欢ㄊ侵苯庸芾碚吆拖聦賳T工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的績效負責人。

    六，績效考核——業(yè)績評價的溝通

    在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎(chǔ)上，在一個考核周期終了，直線管理者與下屬應進行面對面的溝通，對員工績效做出評價。

    績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說，可以說通過人與標桿相比而不是人與人比，員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。

    績效評價的面談應注意到：

    ● 建立與維護彼此間的信任；

    ● 清楚的說明面談的目的；

    ● 鼓勵下屬說話；

    ● 認真傾聽；

    ● 避免對立與沖突；

    ● 集中在績效而不是性格特征；

    ● 以事實與依據(jù)說話；

    ● 著眼于未來而非過去；

    ● 優(yōu)點與缺點并重；

    ● 該結(jié)束時立即結(jié)束，以積極的方式結(jié)束面談。

    七，績效反饋——業(yè)績改進的溝通

    績效反饋的意義和作用：

    ● 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；

    ● 用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息；

    ● 是一個研究如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平；

    ● 是一個認可優(yōu)點和成功的場合；

    ● 是下一績效管理的績效計劃工作的基點

    ● 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息

    績效反饋主要是三個方面的工作：

    ● 將考核結(jié)果與分配掛鉤。首先與當期的獎金分配掛鉤，持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應與職位調(diào)整、薪酬升降掛鉤。

    ● 要考出下一階段的改進點并制定改進計劃，納入下一期績效計劃。

    ● 要制定個人發(fā)展計劃并與培訓計劃結(jié)合起來。個人發(fā)展計劃主要包括內(nèi)容有：有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的原因、目前的水平和期望達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、設定達到目標的期限等。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理 (7)

    主持人：上面介紹了分部營銷機構(gòu)的績效管理七大攻略，聽說您還有一種方法，也給我們介紹介紹吧。

    范云峰：好，這種方法叫做績效管理中軟硬兼施方法。

    “績效管理難”可以說是專業(yè)人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結(jié)果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷？是這種新的管理技術(shù)過于復雜以至難以真正把握其精髓？還是企業(yè)在實施過程中沒有掌握實施的要害？

    其實，績效管理不是一門簡單的管理技術(shù)，而是一門軟硬兼施的藝術(shù),既需要管理的軟功夫又需要管理的硬功夫——確定指標的過程需要軟硬兼施從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。

    （一）硬條件，是企業(yè)應首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據(jù)；

    （二）軟條件，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時企業(yè)領(lǐng)導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標值，同時需要企業(yè)配以相應的激勵和競爭機制。

    確定的考核指標類別要軟硬兼?zhèn)涿慨斘覀冋f到“績效”的時候，通常是指“業(yè)績”，是工作成果的達成度，當評價一個企業(yè)、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業(yè)績目標的完成情況。人們也往往把業(yè)績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業(yè)績類的指標稱之為“軟指標”。

    近年來，行內(nèi)人士對“量化指標”、“業(yè)績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。一般來說，量化的“硬指標”更多體現(xiàn)的是財務類、經(jīng)營性的成果，更多表現(xiàn)為當期或近期的公司成果，而軟指標（比如很多流程類、學習與成長類指標）更多體現(xiàn)的是企業(yè)管控協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ扔绊戄^為隱性、也較為長遠的因素。

    當今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續(xù)發(fā)展的能力，而一些軟指標正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。無庸置疑，當我們過分強調(diào)考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區(qū)。

    在實踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個方面：

    一是硬指標完成得不錯，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；

    二是員工始終處于被動狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。至于軟指標與硬指標所占的比例，難有定論，它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導風格及企業(yè)文化都有關(guān)，但一般企業(yè)的硬指標在都占有更重要的比例。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理 （8）

    主持人：上面介紹了分部營銷機構(gòu)的績效管理七大攻略，聽說您還有一種方法，也給我們介紹介紹吧。

    （三）進行落實。

    績效實施管理手段需要軟硬兼施企業(yè)各級績效考核指標制定后重在如何進行落實，從落實的保障措施看，多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規(guī)范來執(zhí)行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過有效的企業(yè)文化氛圍的營造與引導、激勵機制的驅(qū)動，使員工自動自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作，這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效不可忽視。

    在企業(yè)管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續(xù)性。因為企業(yè)績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現(xiàn)出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵手段來拉動。

    用組織行為學來分析，由于績效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為，難以解決員工有勁不使的問題——比如一個員工的考核工作，本來通過努力可以達到100分的表現(xiàn)，但是卻只愿意做到80分的標準，為什么呢？

    一方面是企業(yè)的激勵機制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒有明顯的差異，所以員工沒有動力做到最好。

    另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔憂，如果今年目標任務完成得很好，很多企業(yè)明年往往會給員工提出更高的考核目標，無異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務完成的難度。

    我曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷售部門，某年一直都叫苦說任務很難完成，老總為了確保年度目標實現(xiàn)，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷售任務即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達到旺季近1.5倍的銷售任務，這固然是由于采取了特別激勵措施的結(jié)果，但明眼人一看便知，銷售人員原來一直在有意控制目標實現(xiàn)，以便與公司進行明年考核目標的談判，這個空間被釋放出來就產(chǎn)生了明顯的績效，這種做法當然是不值得提倡的。

    從企業(yè)角度看，應該在當初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時性、強度刺激的手段，同時要與業(yè)務監(jiān)控與人員任用機制相結(jié)合。要使員工自動自發(fā)地追求高績效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個企業(yè)的文化是強調(diào)高績效的文化，公司內(nèi)就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內(nèi)部的績效驅(qū)動力就會隨時存在。而企業(yè)文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。一個企業(yè)績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結(jié)果，個中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導者和專業(yè)人員好好研究和實踐。

    通過這樣幾種績效管理方法，管理者很好地承擔了績效管理的責任，扮演了績效管理者的角色，把幫助員工提高績效能力的責任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環(huán)，必將帶來組織績效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進步。

    總之，績效管理是一個系統(tǒng)的工作，它涉及到諸多的管理觀念、方法和技巧，需要經(jīng)理認真研究，認真實踐。為了使績效管理得到更好地實施，企業(yè)管理層必須花時間做好績效計劃工作，因為計劃的時間越長，你成功的機會就越大?？冃Ч芾硎且话央p刃劍，恰當?shù)剡\用可以激發(fā)員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產(chǎn)生相反的結(jié)果。三個和尚在經(jīng)歷了沒有水的痛苦后，認識到現(xiàn)階段發(fā)揮團隊的力量更重要。

    績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

    銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對銷售人員進行有效地績效管理，做到公開、公平、公正的原則，科學、合理、導向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進。

    人力資源體系已經(jīng)開始運作，其中最核心模塊的是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的考核關(guān)鍵區(qū)別在于：績效管理的主要目標是改進與提升績效；績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發(fā)展計劃?？冃Ч芾淼拿恳徊蕉际菄@這個目的而開展的。

    要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，但這并不意味著績效管理是如何復雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。

    各級管理者是績效管理的第一責任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務”?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果客觀反映了管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，無論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。

    營銷機構(gòu)如何進行績效管理（9）

    主持人：聽您的講解，我們認識到績效管理是一個比較復雜的管理工程。為了更加便于讀者的理解，您再給我們總結(jié)一下好嗎？

    范云峰：好。也很應該。小結(jié)一下是這樣的。

    1、績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。這個過程是通過員工和他或她的上級之間達成的業(yè)績目標協(xié)議來保證完成的，績效管理對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規(guī)定。

    2、績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。

    3、目前大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，違背了績效管理的初衷，使員工談考核而色變。

    4、銷售指標是否能夠完成對一個公司來說當然重要，但唯量論卻會給公司帶來短期市場的惡果,如不同區(qū)域的市場竄貨行為,駐外分部機構(gòu)為了提升銷量,任意更改總部銷售政策等。

    5、關(guān)鍵績效指標的確立，是企業(yè)對分部營銷機構(gòu)績效管理的第一步。關(guān)鍵績效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。

    6、人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。

    7、績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。

    8、企業(yè)大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。

    9、績效考核的貫徹力度在很大程度上影響著分部營銷機構(gòu)銷售工作的積極性,那種對分部營銷機構(gòu)的績效考核光說不練或者是沒有練到火候,對于分部營銷機構(gòu)來講,都是一種很大的精神傷害。

    10、盤點企業(yè)需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業(yè)老總也不能例外。認真做好績效管理的準備工作。

    11、績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔明確的責任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要領(lǐng)，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性。

    12、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結(jié)合。要重視績效面談?？冃Ч芾硎邱v外分部機構(gòu)和企業(yè)、駐外分部員工和企業(yè)駐外分部機構(gòu)經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作。

    13、及時制訂績效改進計劃。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

    在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎(chǔ)上，在一個考核周期終了，直線管理者與下屬應進行面對面的溝通，對員工績效做出評價。

    14、績效管理不是一門簡單的管理技術(shù)，而是一門軟硬兼施的藝術(shù),既需要管理的軟功夫又需要管理的硬功夫——確定指標的過程需要軟硬兼施從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業(yè)制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。

    主持人：范云峰把績效管理納入企業(yè)營銷之中，在我國的營銷策劃界中實不多見。在本期“品牌診斷”中，范云峰針對企業(yè)的需求，利用豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，理論聯(lián)系實際，概念結(jié)合方法，由淺入深，通俗易學，為企業(yè)講授了一堂生動的品牌營銷課。

    “卓越績效管理模式”是上世紀80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理方法，核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營管理績效。通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界許多知名企業(yè)都是運用卓越績效模式取得豐碩成果的典范。美國的波多里奇國家質(zhì)量獎標準就是體現(xiàn)這一評價模式的評價檢測方法。它不僅是一種評獎標準，也是一種企業(yè)管理水平檢測的有效工具。根據(jù)美國商務部國家標準和技術(shù)研究院公布的研究報告，在過去7年中波多里奇獲獎者在連續(xù)經(jīng)營業(yè)績上好于500強的頂尖企業(yè)平均水平的4.4倍；摩托羅拉等5家獲獎企業(yè)的業(yè)績水平與500家一般企業(yè)相比是6.5：1。

    在美國，約有100萬個企業(yè)和其他組織使用《波多里奇卓越績效準則》，通過開展自我評價，尋找自己的優(yōu)勢和改進機會，加速促進組織績效的改進，不斷提升其競爭能力。

    我國推廣卓越績效模式先進理念和經(jīng)營方法是近幾年的事情。而國家標準《卓越績效評價準則》（GB19580-2004）及指導性技術(shù)文件《卓越績效評價準則實施指南》（GB19579-2004）則是2004年10月1日開始正式實施的。

    由于我國卓越績效管理國家標準發(fā)布實施的時間較晚，希望相關(guān)企業(yè)及負責人在閱讀本次“診斷”的時候，最好能夠參閱國家標準《卓越績效評價準則》（GB19580-2004）及指導性技術(shù)文件《卓越績效評價準則實施指南》（GB19579-2004）。以便對于“卓越績效模式”的理解更為規(guī)范，更為深刻，運用起來取得更加出色的業(yè)績。