單一個企業(yè)利用對標方式進行成本管控，發(fā)現(xiàn)自己與對標企業(yè)存在較大差距，此時核心問題并不是成本問題，可能是成本管控的框架都沒有搭建。

當下很多企業(yè)推行生產(chǎn)精益工程，比如消除七大浪費，進行工藝改善，進行工序優(yōu)化。這些成本管控的活動如果沒有在良好的成本管理框架內(nèi)進行，短期內(nèi)可能見到一些效果，但也只是修修補補，難以形成常效的成本管控機制。

那什么是成本管理框架呢？要理解成本管理框架，首先我們知道成本管控的大方向是啥。

成本管控大方向的內(nèi)容包括不限于：設(shè)定成本管控目標；確定成本管控組織（責權(quán)利）；搭建成本架構(gòu)；制定成本預算、核算、分析、激勵閉環(huán)管理；建立降本增效提案、管控、激勵。

如果沒有清晰的成本管控框架，以上內(nèi)容也會顯得比較“虛”。因此需要至少從以下這些方面，對成本管控框架進行完善。

上述表格中的內(nèi)容，也可以說是判定一個企業(yè)是否建立了極致化的成本管理規(guī)范。

一個企業(yè)如果在以上表格中的各方面都缺失，或者說都有待完善，那么對標管理只會陷入數(shù)據(jù)層面的形式主義。

以上內(nèi)容，有的是參與需要參與的，有的需要公司層面進行規(guī)劃和布局。我們財務(wù)需要做的是，對標管理，首先是向內(nèi)對照成本管理框架，搭建包括不限于以上成本管控框架內(nèi)容。然后是在這些管理活動中，財務(wù)如何介入，以什么管理工具介入。

向內(nèi)對照的另外一項核心工作就是審視成本業(yè)務(wù)思維。因為很多制造業(yè)企業(yè)在成本管控行動方面已經(jīng)做了各項工作，包括不限于工序?qū)恕⒆鳂I(yè)大比武、7S、技改方案、降本增效項目評選等等。但是在財務(wù)看來，最終在報表數(shù)據(jù)上以上行動并未直接帶來業(yè)績改善。

不能說各部門在成本管控方面做的工作沒有作用，只是很多時候牽扯到利益（公司利益、部門利益、個人利益），各部門的成本管控行動，最終會成為和年會一樣的表演。

因此在向內(nèi)對照中，如何保證各部門的成本執(zhí)行力可以服務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)，最終帶來業(yè)績改善，必須審視成本業(yè)務(wù)思維，讓大家做事情的思維在一個頻道上來。

那么什么是成本業(yè)務(wù)思維？是指財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都必須，在雙向奔赴的基礎(chǔ)上，雙向融合。成本業(yè)務(wù)思維的核心是：如何量化成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如何搭建成本業(yè)務(wù)問題解決路徑。

1、量化生產(chǎn)過程關(guān)鍵數(shù)據(jù)

在以往的個人經(jīng)驗中，在企業(yè)降本增效的活動中（精益大賽、精益降本等），各部門提供的數(shù)據(jù)，財務(wù)無法獲取數(shù)據(jù)來源，只能是“看客”（就業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)進行復核）。

因此必須完善生產(chǎn)“大數(shù)據(jù)”，才能為后續(xù)行動建立管理標準。提到對生產(chǎn)端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量化，首先我們要知道，在生產(chǎn)業(yè)務(wù)“大數(shù)據(jù)”下，我們必須抓住質(zhì)量、交期、成本三個核心問題。

對于這三個核心問題，我們必須進行數(shù)據(jù)量化。比如如下表所示，構(gòu)建自身企業(yè)的具體數(shù)據(jù)。

上表中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其實只是大方向，我們還需要根據(jù)具體生產(chǎn)問題，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行規(guī)范。比如某企業(yè)主要是以機器操作為主，那么對于機器設(shè)備的時間關(guān)注就必須量化。

比如至少包括以下這些數(shù)據(jù)細節(jié)：

A、上班到下班的時間-包括加班時間(分)

B、計劃停機時間（分）B=B1+B2+B3+B4。B1 用餐時間（分），B2 工間休息時間（分），B3 會議時間（分），B4 停機做PM的時間（分）。

C、設(shè)備可利用時間（分）C=A-B

D 、停機時間（分）D=D1+D2+D3+D4+D5+D6。D1  設(shè)備故障時間(分)，D2 設(shè)備啟動時間（分），D3 設(shè)定與調(diào)整時間(分)，D4 更換工具時間(分），D5 大于5分鐘的短暫停機時間(分)，D6 日常點檢、加油潤滑及做5S的時間(分）。

E、設(shè)備實際運轉(zhuǎn)時間（分）E=C-D

F、設(shè)備時間效率F=E/C

G、產(chǎn)量

H、理想單臺生產(chǎn)時間（分）

I、設(shè)備性能效率I=H*G/E。I1、堵線時間（分），I2 、待料時間（分），I3 、堵線和待料造成的設(shè)備性能損失I3=（I1+I2）/E。

J、不良產(chǎn)品數(shù)量

K、首品率K=(G-J)/G

綜上所述，量化生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，就是將管理做到極致化，做到可以用數(shù)據(jù)量化。如果沒有對生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)做到極致管理，很難在降本方面做到極致管理。

2、構(gòu)建生產(chǎn)業(yè)務(wù)問題解決路徑

成本業(yè)務(wù)思維的另外一個重要問題，那就是如何找到解決生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程中的問題，并提出解決方案。

在很多時候，各部門的成本管控行動，都是針對表面問題，或者領(lǐng)導能看到的問題提出所謂的行動方案。但是因各方面原因，并未深挖問題本質(zhì)，找到問題的根本原因。這樣的行動力再強，也只是表演了老板想看到的行動力，而非能改善業(yè)績的行動力。

比如著名的5W分析法，就是通過五個追問，找到問題的根本。有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次，但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進行了以下問答：

一問：為什么機器停了？

答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。

二問：為什么超負荷呢？

答：因為軸承的潤滑不夠。

三問：為什么潤滑不夠？

答：因為潤滑泵吸不上油來。

四問：為什么吸不上油來？

答：因為油泵軸磨損、松動了。

五問：為什么磨損了呢？

答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。

經(jīng)過連續(xù)五次不停的問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。

所以，成本業(yè)務(wù)思維必須構(gòu)建問題解決路徑。對此，我曾畫過如下所示的成本問題解決路徑圖：

如果對于上圖再進行闡述，可以借用麥肯錫的七步法進行分析。

第1步，問題界定。問題界定是解決問題的首要一步。其要點是：明確問題本身及其解決的目的，并遵循5W2H原則將問題的描述具體化。

第2步，問題分解。問題分解是將復雜龐大的問題逐一分解成眾多子問題的過程。其要點是：遵循“完全窮盡，相互獨立”的原則。

第3步，原因分析。原因分析是通過結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的歸納或演繹方法，逐步找出問題的根本原因。其要點是：對每一個可能的假設(shè)進行深入剖析，落實到具體的人、設(shè)備、物料、資金、時間等因素。

第4步，方案篩選。方案篩選是有針對性的發(fā)掘和評估各類備選方案，以利用有限的資源尋求最佳的解決途徑。其要點是：盡可能群策群力找到多種備選方案。

第5步，方案推進。方案推進是推進實施所選定的方案，并建立監(jiān)督反饋機制，系統(tǒng)落實進展情況。其要點是：根據(jù)不同的情況，制定合適的推進策略，做好方案實施前的充分準備，加強實施過程的控制，防范風險。

第6步，效果評估。效果評估是對方案的落實進行客觀評價的過程。其要點是：客觀評價目標達成的過程和結(jié)果，包括對客戶的影響、對公司的影響、對個人的影響。

第7步，成果鞏固。成果鞏固是總結(jié)經(jīng)驗教訓，將成果沉淀和持續(xù)改進的重要環(huán)節(jié)。其要點是：通過標準化總結(jié)和沉淀經(jīng)驗方法，持續(xù)提升，實現(xiàn)PDCA循環(huán)。

如何讓以上7步的“大道理”，變成企業(yè)可以適用的辦法，我認為需要沿著下圖去開展問題的追蹤和解決。

比如對于精益生產(chǎn)中的“七大浪費”，如不良操作的浪費，我們除了分析浪費的各種表現(xiàn)（1、人員訓練不足，學習能力不夠；2、機器效率低；3、治具模具不符合使用；4、防呆工作不徹底；5、易制化做得不夠；6、沒有明確的目標不良率、報廢率），還需要沿著以上問題解決路徑，去找到問題本質(zhì)，并制定解決方案。

綜上所述，審視成本業(yè)務(wù)思維，其實就是在成本管控執(zhí)行之前或者遇到瓶頸時，我們需要用構(gòu)建業(yè)務(wù)是數(shù)據(jù)，構(gòu)建問題解決路徑的方式，讓成本執(zhí)行力不是表演執(zhí)行力，而是落到問題根本，落到真是數(shù)據(jù)，最終帶來業(yè)績改善。