2015年，一組WIND數(shù)據(jù)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的盈利能力提出了質(zhì)疑。以“暴利”著稱(chēng)的房地產(chǎn)，在過(guò)去二十年中被描述為黃金時(shí)代，其凈利潤(rùn)長(zhǎng)期處于高位，卻在2015年年中突破10%紅線(xiàn)，創(chuàng)8.4%的歷史新低，直逼制造業(yè)。

在積極探索盈利模式，商業(yè)模式變革的同時(shí)，很多房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始苦練內(nèi)功，提升自身管理能力和運(yùn)營(yíng)水平入手，明確提出三升兩降（提升工程質(zhì)量、提升設(shè)計(jì)質(zhì)量、提升服務(wù)質(zhì)量、降成本、降費(fèi)用），其中以降費(fèi)用為首先目標(biāo)。

費(fèi)用怎么降？

下面，我們來(lái)看一則降費(fèi)用最厲害的一家房地產(chǎn)企業(yè)是如何做到一年費(fèi)用降低10億元，凈利潤(rùn)增加10個(gè)億的！

我們先來(lái)看其2015年公司年會(huì)公布的數(shù)據(jù)

這家企業(yè)是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)為主的大型企業(yè)，公司的業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理及室內(nèi)裝修，下屬項(xiàng)目分布于珠海、北京和福建等等城市。

在此之前，這家公司的費(fèi)用管理比較粗獷，不管是前期預(yù)算還是過(guò)程管控，大多數(shù)關(guān)注指標(biāo)，著眼于總金額，但對(duì)組成金額的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)缺乏細(xì)節(jié)上的琢磨，再者很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的費(fèi)用比較零散，分布企業(yè)集團(tuán)分公司的各個(gè)信息化系統(tǒng)。因此，真正要貫徹起費(fèi)用管理來(lái)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，不是一件簡(jiǎn)單的事兒。

“如果有一天，房地產(chǎn)能像制造業(yè)一樣，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和精細(xì)化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和快速?gòu)?fù)制，那將是另一番景象?！?/p>

如何規(guī)范化？

梳理制定標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用260項(xiàng)

集團(tuán)全新上線(xiàn)信息化數(shù)據(jù)管理平臺(tái)

長(zhǎng)期以來(lái)，集團(tuán)費(fèi)用預(yù)算以行業(yè)費(fèi)率平均水平為參考，并結(jié)合公司實(shí)際情況(包括上一年度實(shí)際費(fèi)率，本年度開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售目標(biāo)等)進(jìn)行測(cè)算。

但“箱體運(yùn)作”總額控制，缺少對(duì)標(biāo)，一旦銷(xiāo)售達(dá)成偏離計(jì)劃，費(fèi)用將出現(xiàn)超標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。所以，經(jīng)過(guò)集團(tuán)努力，梳理出近260項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用指標(biāo)，明確眾多的費(fèi)用項(xiàng)按重要程度分不同等級(jí)，將它們用時(shí)間提前預(yù)測(cè)，精確到季度和月度。

對(duì)費(fèi)用的梳理促進(jìn)了各業(yè)務(wù)部門(mén)在前期認(rèn)真對(duì)待與思考業(yè)務(wù)與費(fèi)用之間的合理布局，擠出水分，對(duì)快速編制預(yù)算有著重大的意義。

同時(shí)為了打通集團(tuán)公司各條業(yè)務(wù)線(xiàn)，將企業(yè)大量零散，相對(duì)碎片化的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行演算和有效分析以及確保各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性和統(tǒng)一性。

集團(tuán)企業(yè)搭建信息化和自動(dòng)化平臺(tái)—金蝶運(yùn)營(yíng)魔方，有效地將企業(yè)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，將數(shù)據(jù)集中到一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理。

企業(yè)管理人說(shuō)：“這個(gè)平臺(tái)的投入運(yùn)營(yíng)，除了提升管理時(shí)效性和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性之外，同時(shí)也解決了困擾集團(tuán)多年的無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一數(shù)據(jù)認(rèn)定的問(wèn)題?！?/p>

如何精細(xì)化？

費(fèi)用管控從源頭開(kāi)始，集團(tuán)費(fèi)用預(yù)算改為”兩條主線(xiàn)“， 一條是以傳統(tǒng)形式按費(fèi)率測(cè)算出一個(gè)初步的目標(biāo)值，另一條則是在這一目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)費(fèi)用科目類(lèi)型進(jìn)行梳理和歸類(lèi)，從下至上，從事業(yè)部到公司再到集團(tuán)總部逐層評(píng)判和檢驗(yàn)，計(jì)算出完成每一件事所需要的最低費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，費(fèi)用一旦超過(guò)預(yù)期，就會(huì)出現(xiàn)自動(dòng)預(yù)警機(jī)制。

且每一筆費(fèi)用一旦發(fā)生，就可即時(shí)通過(guò)系統(tǒng)導(dǎo)入該平臺(tái)進(jìn)行更新，精細(xì)度非常高：同時(shí)從每個(gè)科目的累計(jì)累算，到每筆費(fèi)用的來(lái)源、業(yè)務(wù)說(shuō)明、審批單等、都能通過(guò)平臺(tái)追索。并能從費(fèi)用屬性，業(yè)務(wù)部門(mén)、時(shí)間、制度層級(jí)等多個(gè)不同維度自由選取，任意組合，進(jìn)行立體的透視分析。

這樣，任何一個(gè)費(fèi)用指標(biāo)出現(xiàn)問(wèn)題，就可以直接在分析報(bào)表上追蹤到問(wèn)題根源，找到負(fù)責(zé)人，及時(shí)出解決方案。

企業(yè)成效

從源頭預(yù)算理清科目，說(shuō)明費(fèi)用原由，到過(guò)程跟蹤、預(yù)警，再到明確責(zé)任，承擔(dān)成果，整個(gè)完整的費(fèi)用管理架構(gòu)思路清晰明確。那現(xiàn)在我們來(lái)看看集團(tuán)各分公司的費(fèi)用管理成效。

珠海分公司：人力成本嚴(yán)控組織架構(gòu)，根據(jù)退一補(bǔ)一的原則，實(shí)際人力成本占預(yù)算22.4%，嚴(yán)控在比例之內(nèi)；同時(shí)通訊費(fèi)用，清理不必要的電話(huà)線(xiàn)路200條，年度縮減通訊費(fèi)用約35萬(wàn)。

福建分公司：”降費(fèi)用不是摳門(mén)，是一種主人翁意識(shí)，一種經(jīng)營(yíng)理念。“ 從改變天花板每個(gè)燈座三根燈管變成兩根，看似一根燈管，一間辦公室卻至少減少10根，一層樓，一層停車(chē)場(chǎng)就是上百根，日程月累就是一筆不小的費(fèi)用。費(fèi)用管控有高招，日常細(xì)則見(jiàn)成效，通過(guò)不斷完善的管控機(jī)制，真正培養(yǎng)主員工主人翁意識(shí) ，從而達(dá)到費(fèi)用管控的良性推進(jìn)。

北京分公司：費(fèi)用管控實(shí)現(xiàn)OA線(xiàn)上及按月預(yù)算線(xiàn)下管控，確保合理使用2016年每一細(xì)項(xiàng)費(fèi)用，財(cái)務(wù)部每月15日前提供上月各部門(mén)各項(xiàng)費(fèi)使用情況，針對(duì)有超出月預(yù)算的費(fèi)用進(jìn)行分析和警示，同時(shí)對(duì)超出預(yù)算的部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效處罰，以加強(qiáng)各級(jí)員工對(duì)費(fèi)用管控的重視。

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