選擇大于能力，不是說能力不重要，而是選擇這種能力本身更重要。

對(duì)于個(gè)人來說，能夠決定命運(yùn)走向的關(guān)鍵選擇就那么幾次，能否在重要的十字路口做出正確的決定，走向正確的方向，基本決定了每個(gè)人職場(chǎng)上最重要的躍遷能否發(fā)生。

這些選擇之所以難做，就是因?yàn)槲覀儫o法提前做練習(xí)，沒有經(jīng)驗(yàn)做準(zhǔn)備。尤其是涉及到職場(chǎng)上的重大選擇問題，每個(gè)人每個(gè)階段的情況都不太一樣，這些知識(shí)不會(huì)寫在書本上，最有效的學(xué)習(xí)方法就是跟著那些經(jīng)歷過復(fù)雜選擇的職場(chǎng)前輩學(xué)習(xí)。

01

管理者躍遷的5個(gè)能力階梯

在管理者躍遷的十條鐵律中，最重要的一條是“從一名普通管理者到成為CEO，要跨越5個(gè)能力階梯，這就是管理者終極的五項(xiàng)修煉：專業(yè)能力、管理能力、商業(yè)能力、行業(yè)洞察力和自我超越能力”。

一般我們大學(xué)畢業(yè)后的3到5年（慢一點(diǎn)也就5到8年），都是在建立專業(yè)能力，即立足于社會(huì)，能養(yǎng)活自己的基本能力。

從專業(yè)層上升到管理層，這是一次躍遷。但若只有專業(yè)能力，你很難往上躍遷。在管理者層面，其核心不再是原先的專業(yè)能力，而是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力，這需要花費(fèi)三到五年時(shí)間才能學(xué)會(huì)。

在這段時(shí)期，你會(huì)建設(shè)和帶領(lǐng)不同的團(tuán)隊(duì)走向成功，這時(shí)你就需要擁有組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的躍升，以及對(duì)商業(yè)能力的理解。

比如做一個(gè)總經(jīng)理，你要了解的不僅是某一專業(yè)，還要讓大家在一起，以及如何才能賺錢。這時(shí)最大的挑戰(zhàn)就是橫向有效協(xié)同其他高管。

集團(tuán)高管的上一層，就是CEO和創(chuàng)始人。

一般而言，專業(yè)能力者的年薪收入是30~50W，管理層50~80W，中層管理層80~100W（大廠可能到達(dá)500W以上），CEO則靠個(gè)人創(chuàng)造。

由此可見，能力是可以被標(biāo)價(jià)的。在初期，是專業(yè)能力，中期是管理能力和商業(yè)能力，后期是對(duì)行業(yè)的洞察能力。

到了CEO或創(chuàng)始人級(jí)別，就是自我超越能力，也就是隨著自身認(rèn)知不斷迭代，對(duì)自己情緒能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)平衡的能力。簡(jiǎn)單來說，就是自我和諧相處能力。

橫向來看，職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有四個(gè)維度：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和動(dòng)力?？v向來看，職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是從專業(yè)到管理，從管理到商業(yè)，從商業(yè)到行業(yè)戰(zhàn)略，再到自我超越。

管理本身也是一個(gè)專業(yè)。人的整個(gè)職業(yè)生涯與年齡段是要匹配的。

35歲現(xiàn)象，就是與其高度相關(guān)。人到了35歲，大概率是要越過中層管理者的，這樣你后面的職業(yè)生涯至少還有20年。

一旦你成為管理者，你的杠桿就不一樣了，既有專業(yè)能力，又有管理能力。

如果我們讀完碩士是25歲，假設(shè)再工作25年，一般是3到5年上一個(gè)臺(tái)階，最慢8年。但三年的時(shí)間有點(diǎn)太嚴(yán)苛了，它需要兩個(gè)條件：其一，個(gè)人非常聰明；其二，機(jī)會(huì)特別好。

02

如何構(gòu)建職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力反饋體系？

管理者躍遷的十條鐵律第三條是，管理者必須主動(dòng)的建立自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力反饋體系，借此增強(qiáng)自己的“覺知”。

簡(jiǎn)單來說，每個(gè)人都要為自己的成長(zhǎng)構(gòu)建一個(gè)雷達(dá)。

首先，我們要建立內(nèi)部反饋體系，主要靠對(duì)標(biāo)目標(biāo)崗位。

通過與目標(biāo)崗位之間對(duì)比，可進(jìn)行針對(duì)性彌補(bǔ)。到那時(shí)，這個(gè)崗位就非你莫屬，你的能力也在發(fā)生變化。

我是做HR出身。在我近35歲時(shí)，我的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)是希望成為中型企業(yè)的HR一號(hào)位。在我職業(yè)生涯早期，我就不停用該目標(biāo)來對(duì)照。

從21歲大學(xué)畢業(yè)到35歲的14年時(shí)間里，我不斷了解從基層管理者到該目標(biāo)的路徑該如何過去。我會(huì)去問幾個(gè)崗位的上級(jí)，該崗位上需要什么能力，我缺少什么能力，這就是職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的反饋體系，它是一種工程化的思維。

其次，我們要建立外部的反饋體系，主要靠面試。

如果你想成為目標(biāo)公司的更高崗位，就可以去面試。若被拒絕，就知道自己缺少什么能力。這時(shí)，你可以詢問獵頭或者目標(biāo)公司的上級(jí)，你缺了什么部分。

在這個(gè)反饋體系中，很多人光埋頭拉車，從不抬頭看。尤其是到了管理者階段，確實(shí)需要與市場(chǎng)保持接軌。你不一定真的跳槽，但應(yīng)該定期出去看看。

認(rèn)識(shí)獵頭是你職業(yè)生涯中非常重要的要素和維度。你既不要過度的排斥它，也不要過度依賴它。

基本上，獵頭的目標(biāo)對(duì)象最起碼也得是基層管理者。若你進(jìn)入了基層管理者甚至中層管理者，你可能就進(jìn)入獵頭的視線了。但若你還未進(jìn)入，你想去認(rèn)識(shí)也非常容易。因?yàn)槟愕那拜厒儗?duì)獵頭都認(rèn)識(shí)，他們可以很輕易給你鏈接上好的獵頭。

若你是高潛質(zhì)的候選人，獵頭也是非常愿意認(rèn)識(shí)你的。而且獵頭也愿意跟你一起成長(zhǎng)，因?yàn)樗X得你的未來是高潛質(zhì)的。

如果你想跟獵頭保持聯(lián)系，最基本的就是需要準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷。其次，不管是否跳槽，每年有1到2次和獵頭電話甚至當(dāng)面的溝通，獵頭會(huì)告訴你大量市場(chǎng)信息，比如你在該領(lǐng)域中現(xiàn)在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)如何。

有時(shí)你經(jīng)常會(huì)自我感覺良好，但獵頭和未來的主管會(huì)站在月球或火星上看地球。他會(huì)把你看得更清楚。

若你怕面試有風(fēng)險(xiǎn)，不如多交點(diǎn)獵頭朋友，從他們那邊獲取一些信息，也是構(gòu)建雷達(dá)的方式，因?yàn)樗麄儾粫?huì)騙你。

而且在這個(gè)過程中，獵頭幫你推薦是提供服務(wù)且收費(fèi)的，他會(huì)告訴你哪個(gè)地方是結(jié)構(gòu)性的缺陷，或許不是你的缺陷。你在面試的過程中不是單向的，你也要面試對(duì)方是不是有眼力。

由于獵頭要為客戶提供每個(gè)崗位至少三個(gè)候選人，他們都是缺少候選人的，管理者在面對(duì)獵頭時(shí)要有底氣。只要你掌握了正確的方式，就能夠被市場(chǎng)選擇。就像投資機(jī)構(gòu)選投企業(yè)一樣，市場(chǎng)上是缺少優(yōu)質(zhì)企業(yè)的。

03

如何與老板談加薪？

每個(gè)人在工作時(shí)，終究希望能夠有對(duì)等的價(jià)值。與領(lǐng)導(dǎo)談加薪，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很大。

談加薪的核心在于，你是否能與上級(jí)換位思考。談加薪的本質(zhì)是在談價(jià)值，也就是站在老板角度看你的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值有兩層。

其一，你在這個(gè)崗位上創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值。比如你給他創(chuàng)造了多少錢？你的成本多高？這是很容易算清的。

其二，你的市場(chǎng)價(jià)值，也就是你這個(gè)崗位在市場(chǎng)上值多少錢？你在你們這值多少錢？若市場(chǎng)價(jià)值高于你現(xiàn)在的價(jià)值，你老板大多是知道的。若反過來，你的老板也是知道的。

1.薪酬管理的3P模型

從人力資源角度，薪酬管理基于3P模型。

第一，崗位價(jià)值（position），即該崗位在市場(chǎng)上的價(jià)值。你的崗位含金量多高，在市場(chǎng)上大體是有個(gè)區(qū)間的。崗位價(jià)值與個(gè)人關(guān)系不大，與市場(chǎng)上該崗位的稀缺度有關(guān)。你在這個(gè)崗位上的高度，取決于供需關(guān)系。

第二，個(gè)人價(jià)值（person），即個(gè)人在同樣候選人池子中的競(jìng)爭(zhēng)力（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、動(dòng)力）如何。若你不是top的10%，別人選完了你才能選。

第三，前單位的績(jī)效水平（performance）。新老板會(huì)進(jìn)行背調(diào)工作，最起碼得了解你是被辭退的還是自己離職的。

華為將績(jī)效管理總結(jié)了為16字方針：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。

這三個(gè)P加起來，確定了你的薪酬水平。當(dāng)你理解了薪酬水平的底層邏輯后，就不會(huì)那么糾結(jié)。有些公司可能崗位薪資值那么多，但你的個(gè)人價(jià)值暫時(shí)不夠，可以適當(dāng)放低要求讓你進(jìn)來，但你未來的空間會(huì)很大。

2.如何談漲薪？

一般而言，漲薪會(huì)綜合兩個(gè)因素。

第一個(gè)因素，你的崗位所在的人才市場(chǎng)。人才市場(chǎng)的界定，一個(gè)是由你的專業(yè)序列界定，另一個(gè)是由你所在的區(qū)域界定。比如級(jí)別低的人，可能是以你的城市來界定，級(jí)別高的人可能是以全國(guó)來界定。

第二個(gè)因素，不同的人才市場(chǎng)漲幅周期是不同的。

談漲薪也是有技巧的。

第一，先談老板關(guān)心的事情。比如你可以問老板，你在這個(gè)崗位做得怎么樣？老板不關(guān)心你的薪酬，只關(guān)心你的績(jī)效。你可以請(qǐng)他來評(píng)價(jià)你相對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)公司的同崗位事宜。

當(dāng)然，在問老板之前要做好充分準(zhǔn)備。你對(duì)自己的評(píng)價(jià)與老板的評(píng)價(jià)中間是有偏差的，需要兩人對(duì)齊。當(dāng)你問完了，可以與老板說你崗位績(jī)效完成度好，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要好，薪水也不是很高，接著就不用往下說了。

第二，當(dāng)獵頭朋友真的給你高于現(xiàn)在薪資的offer了，可以明示HR。

從某種意義上來講，HR在公司中有點(diǎn)獵頭的作用，需要其在中間平衡股東和員工利益。同時(shí)，保留人才也是HR的責(zé)任。

在談漲薪時(shí)，有個(gè)很大的忌諱，尤其是在大廠中，一定不能與老板或HR談?wù)撝滥惩碌男劫Y，所以自己要漲薪。若你打聽別人薪酬，或告訴別人你的薪酬，雙方都會(huì)被辭退。哪怕你是在小公司，老板也會(huì)覺得這樣做是被你威脅了。

我在寶潔時(shí)，有個(gè)老板曾經(jīng)跟我說，千萬不要與你的同伴分享薪水信息，否則兩個(gè)必有一個(gè)受傷。

在比較規(guī)范的公司中，唯一影響你薪水的是績(jī)效等級(jí)。當(dāng)你的價(jià)值夠了，薪水就會(huì)上去。好的公司有目標(biāo)和利益，會(huì)留住好的員工。因此，員工只要專注在高績(jī)效上，體系會(huì)來照顧你。

員工的收入不應(yīng)該取決于他的談判能力，而是取決于其績(jī)效，不能逼著員工變成談判專家。

04

跳槽如何選擇？

1.可以回老東家嗎？

常規(guī)來講，我不建議回去，不應(yīng)該吃回頭草。就像失戀，再回去后有些東西是很難彌補(bǔ)的。

當(dāng)然，這也取決于你與前上級(jí)的信任度。如果你信任度很高，你為什么當(dāng)初會(huì)走呢？

2.在新單位不順怎么辦？

為什么在新單位會(huì)不順利呢？

第一，這個(gè)不順是不是就應(yīng)該不順？哪有你一換新環(huán)境，什么都是順的，還給你漲了30%工資，不太可能。

第二，一般來講，每一次跳槽或輪崗，對(duì)你都意味著一次挑戰(zhàn)，即你內(nèi)心是否做好這個(gè)準(zhǔn)備。若你只是想多拿錢，就不太適合這里。

3.跳槽該如何選擇？

在公司里，輪崗是一種關(guān)鍵選擇，跳槽是另一種更關(guān)鍵的選擇。

擇業(yè)跳槽時(shí)要選擇五個(gè)崛起。

第二個(gè)崛起，選擇一個(gè)崛起的城市。

第三?個(gè)崛起，選擇一個(gè)崛起的行業(yè)。

這是非常重要的，誰都怕入錯(cuò)行。即使你選錯(cuò)了，還有試錯(cuò)成本。中國(guó)各行各業(yè)都有崛起的過程，從萌芽期到發(fā)展期到成熟期到衰退期，我們需要識(shí)別出各個(gè)時(shí)期。

第四個(gè)崛起，選擇一個(gè)崛起的頭部公司。他贏的幾率很高，最好是前三甲。

第五個(gè)崛起，選擇一個(gè)能夠創(chuàng)造核心價(jià)值的崗位。核心價(jià)值崗位取決于公司的發(fā)展階段。

若你五個(gè)崛起都選對(duì)了，跳槽錯(cuò)誤一兩次都沒事，因?yàn)槟阍谡_的軌道上。但若你五個(gè)都有問題，無論你如何努力都會(huì)很難。當(dāng)然，你對(duì)五個(gè)崛起的識(shí)別能力取決于你對(duì)行業(yè)、商業(yè)、管理的理解。

比如我自己就選錯(cuò)好幾次。國(guó)家號(hào)召我們?nèi)ネ赓Y企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理與技術(shù)，回來報(bào)效國(guó)家，于是我在外企工作十多年。

回來后我選擇能源行業(yè)。我在新加坡的殼牌學(xué)了很多，就覺得自己可以加入中石油，后來發(fā)現(xiàn)這是個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知。

于是我去銀行，卻發(fā)現(xiàn)他們以國(guó)有為主體，且薪酬差異小，不以績(jī)效為導(dǎo)向。接著，我去互聯(lián)網(wǎng)公司，完全以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的企業(yè)才有動(dòng)力。當(dāng)你在識(shí)別這個(gè)行業(yè)時(shí)，還要看下這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。

4.如何判斷行業(yè)？

判斷行業(yè)有兩種方法。

其一，可以通過媒體進(jìn)行學(xué)習(xí)。在新聞中，經(jīng)常出現(xiàn)的行業(yè)一定是就國(guó)家鼓勵(lì)快速發(fā)展、且比較容易出成果的賽道。其實(shí)，不光公司，人擇業(yè)也是這樣，科學(xué)家選方向也是這樣。

寶潔是非常好的培訓(xùn)平臺(tái)，招了大量?jī)?yōu)秀的員工。我在寶潔時(shí)就開始觀察那些離開的員工，有30%非常成功，30%非常不成功，30%就那么回事。

之后，我慢慢總結(jié)出了原因，寶潔是非常系統(tǒng)化的平臺(tái)，在這里有各種各樣最優(yōu)秀的支撐。路都修好了，你只需要會(huì)開車就行了。但若你去了本土企業(yè)，他指望你先修路、再造車、再開車。那些被高薪挖走的人沒有其他支持，就需要自己來補(bǔ)上。

若你從小公司去大公司，會(huì)出現(xiàn)另一種問題。在小公司，大家覺得你不規(guī)范，你想去大公司學(xué)規(guī)范，但大平臺(tái)發(fā)現(xiàn)你太規(guī)范了，啥事都干不了。但其實(shí)，無論多大的平臺(tái)，決策都是有訣竅的。

當(dāng)你決策時(shí)，一定要知己知彼。即你要知道現(xiàn)在這個(gè)環(huán)境有什么、沒有什么，離去的環(huán)境沒有什么。不能假設(shè)只有這個(gè)公司的好處，世上沒有這么好的事。

5.換了新老板，該如何工作？

老板在管理者體系中不是最核心的要素，準(zhǔn)確來講，老板的個(gè)性不是最核心的。

大多數(shù)老板的公司和事業(yè)都是成功的，這就說明其素質(zhì)模型總體是非常好的，至少?zèng)]有大問題。老板肯定有風(fēng)格，但這不是本質(zhì)。

我在寶潔時(shí)一個(gè)英國(guó)總經(jīng)理曾分享過，職業(yè)生涯中有三個(gè)要素不能同時(shí)變，若同時(shí)變則“guarantee to fail（保證你失?。?/span>”，這三個(gè)要素是：級(jí)別、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。

第一，級(jí)別，即你管多大的事。你從總監(jiān)到總經(jīng)理，看上去是一級(jí)，但變化是10倍的增加。總監(jiān)可能只是個(gè)專業(yè)線，總經(jīng)理就是10個(gè)專業(yè)線，且復(fù)雜程度不止10倍。

第二，業(yè)務(wù)。比如你在英國(guó)做洗衣粉，來了中國(guó)做化妝品。這兩個(gè)業(yè)務(wù)的底層邏輯是不一樣，消費(fèi)者習(xí)慣是不一樣的，失敗率很容易變高。

第三，市場(chǎng)。比如他從英國(guó)來到中國(guó)，他從完全不了解到最后發(fā)生了很大變化。

若這三個(gè)要素變兩個(gè)，只有50%的幾率你會(huì)成功。若這三個(gè)要素只變一個(gè)，大概率都會(huì)成的。若這三要素一個(gè)都不變，你也沒有成長(zhǎng)。

6.跳槽時(shí)怎么看難度系數(shù)？

跳槽的難度系數(shù)，就看該崗位的前幾任在那邊待了多長(zhǎng)時(shí)間。

我曾經(jīng)擔(dān)任過一個(gè)崗位，該崗位的前十任，每一任都只待了一年。剛開始我無知者無畏，待了三年。到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)難度系數(shù)非常高，對(duì)你的消耗也大，但很多消耗歸根結(jié)底還是成長(zhǎng)，若收入能彌補(bǔ)你的消耗，也是可以接受的。

05

面對(duì)輪崗，怎么做？

跳槽和輪崗本質(zhì)是一回事，輪崗就是內(nèi)部的跳槽，即從一條線跳到另一條線上去。作為管理者，能力要提升70%，主要靠輪崗，其次靠輔導(dǎo)。

是否接受輪崗，核心取決于你的職業(yè)目標(biāo)。若你覺得輪崗能帶給你特定的能力，讓你距離職業(yè)目標(biāo)更近，你就應(yīng)該接受。

寶潔售賣的是洗衣粉，專業(yè)度很高，輪崗是專業(yè)輪崗，即小輪崗。HR90%以上的人，退休后還是HR。小輪崗，培養(yǎng)專業(yè)人員。

殼牌像開發(fā)商一樣，更多靠資源，需要員工有一定的寬度，因此是大輪崗，目標(biāo)是培養(yǎng)總經(jīng)理。

所有管培生進(jìn)來時(shí)的培養(yǎng)目標(biāo)是GM（General Manager，總經(jīng)理）。所以，它的輪崗就是從HR輪到財(cái)務(wù)，從財(cái)務(wù)輪到業(yè)務(wù)。這樣，當(dāng)你未來做總經(jīng)理時(shí)，才能閉環(huán)。

你要做大輪崗還是小輪崗。第一取決于你的職業(yè)目標(biāo)。第二可能跟你所在的公司和行業(yè)也有一定關(guān)系。大多數(shù)時(shí)候的輪崗都是培養(yǎng)作業(yè)員工。

雖然輪崗對(duì)一個(gè)人的能力成長(zhǎng)起到70%的作用，但你不能因此認(rèn)為那10%的培訓(xùn)就不重要。培訓(xùn)很可能是畫龍點(diǎn)睛的那個(gè)10%。

因此，大家不妨將輪崗作為自我能力發(fā)展的好機(jī)會(huì)，開放、接受它。在職場(chǎng)上，上級(jí)是你最重要的合作者，也是你最重要的客戶。能否與不同風(fēng)格的上級(jí)合作，也反映了你的成熟度。

若你的職位高，成熟度也比較高，你就可以構(gòu)建一個(gè)屬于自己的完整且平衡的小世界。

若你還是基層，就要跟對(duì)師傅，這時(shí)你的上級(jí)不僅是客戶，還是導(dǎo)師。如果你的領(lǐng)導(dǎo)不晉升，你永遠(yuǎn)也沒有機(jī)會(huì)，你自己封了自己的路。

我在寶潔的第一個(gè)崗位是在天津工廠，第二個(gè)崗位到廣州總部做薪酬管理，第三個(gè)崗位在亞洲研發(fā)中心，第四個(gè)崗位去了美國(guó)研發(fā)中心，第五個(gè)崗位去了新加坡洗衣粉業(yè)務(wù)。

首先，這種輪崗所支持的業(yè)務(wù)線是截然不同的。其次，你支持的員工群體差別巨大，這就帶給你多元化觀察世界的視角。

想把你的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和動(dòng)力這四個(gè)要素都從專業(yè)人員的層面上一路補(bǔ)上來，重要方式就是輪崗、教練和培訓(xùn)。

知識(shí)，是你在學(xué)校里學(xué)的東西，比如看書，基本都是固化的知識(shí)。經(jīng)驗(yàn)，即你經(jīng)歷過的事會(huì)形成一些經(jīng)驗(yàn)。你有一樣的經(jīng)驗(yàn)，不代表你有一樣的能力。

從經(jīng)驗(yàn)中萃取出來方法論且可遷移的，才叫做能力。動(dòng)力，即野心、自驅(qū)力。

有時(shí)候，知識(shí)是認(rèn)知的進(jìn)一步。我學(xué)習(xí)學(xué)科的方式，就是去學(xué)習(xí)其概論，它會(huì)將你的思考方式和概念體系代入進(jìn)去，形成結(jié)構(gòu)化思維。

管理者躍遷十條鐵律之第七條：任何一次看似隨意的發(fā)言，都會(huì)影響你的權(quán)威性。從給員工布置任務(wù)，到跟上帝談心，從發(fā)一條朋友圈，到做一次公開匯報(bào)，管理者都要給自己提“論點(diǎn)-邏輯-數(shù)據(jù)”的結(jié)構(gòu)化表達(dá)要求。

所有的表達(dá)都必須是結(jié)構(gòu)化的，不可以是散漫的。這跟哲學(xué)和法學(xué)也有關(guān)，哲學(xué)中有一門課叫邏輯學(xué)，講述的就是概念的內(nèi)涵和外延，論檢、論證和論據(jù)。

在管理中，我們要清晰地區(qū)分fact和opinion（觀點(diǎn)和事實(shí)）。其次，不要過于渲染自己的結(jié)論。我們要實(shí)事求是、客觀理性地呈現(xiàn)你的結(jié)論，而不是使用修辭手法。

教練，最好找到2~3個(gè)做過總經(jīng)理崗位的人員。在這期間，你需要多向這條線上的上級(jí)請(qǐng)教，同時(shí)要多參加該領(lǐng)域的培訓(xùn)。

06

如何做卓越的管理者？

管理者職場(chǎng)躍遷的十條鐵律之第六條：想做卓越的管理者，就不要試圖打造自己的“好人人設(shè)”。職場(chǎng)關(guān)系最重要一條底線是：尊重和信任是可以追求的，而被喜歡，是很難追求的。

考察管理者有兩個(gè)維度，一個(gè)是關(guān)系導(dǎo)向，一個(gè)是業(yè)績(jī)導(dǎo)向。這兩個(gè)很難同時(shí)并存。

管理者就是要制定高標(biāo)準(zhǔn)，這也就意味著有人達(dá)不到，大多數(shù)人是不愿接到這樣的反饋的。若你不告訴員工，對(duì)組織來說你短時(shí)間做了個(gè)好人。但從中長(zhǎng)期來講，他可能面臨不晉升就會(huì)被辭退，收入也不會(huì)增加的困境。

作為管理者，在公司里不要給團(tuán)隊(duì)成員制定低標(biāo)準(zhǔn)。唯有制定高標(biāo)準(zhǔn)，你在做績(jī)效管理時(shí)，才能給他高績(jī)效。練兵時(shí)候嚴(yán)苛，對(duì)兵才是最好的，要不在戰(zhàn)場(chǎng)上全死了。

在我年輕時(shí)，我的上級(jí)告訴我，作為管理者，第一是高標(biāo)準(zhǔn)，第二是公平。你對(duì)低績(jī)效的人“好”，就意味著你對(duì)高績(jī)效的人不公平。

作為管理者，你要糾結(jié)的不是要不要做一個(gè)“好人”，而是有沒有幫他成長(zhǎng)，他是否給公司帶來了價(jià)值，他是否尊重你的專業(yè)和公平？他是否喜歡你不重要，喜歡是很難維持的。在這里，我引用撒切爾夫人當(dāng)年的一句話，“我不需要被人喜歡，我只需要被人尊重。”

作為企業(yè)員工，你也可以學(xué)習(xí)管理者躍遷的十條鐵律。最好的學(xué)習(xí)時(shí)間就是你還沒進(jìn)去，但你需要進(jìn)去時(shí)，你要先改變你的認(rèn)知，才能換位思考。只有換位思考了，你才有可能進(jìn)去。

07

如何建立職場(chǎng)人脈？

管理者躍遷的十條鐵律之第十條：管理者要高度重視職場(chǎng)社交，任何人在行業(yè)里都不是隱形的，與其被動(dòng)產(chǎn)生口碑，不如自己塑造品牌。

作為管理者，必要的社交還是要有的。人是關(guān)系動(dòng)物，關(guān)系的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力的一種。連接力本身就是領(lǐng)導(dǎo)力，即把不同的人連接在一起去實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。

第一，定期向?qū)I(yè)上的前輩請(qǐng)教。無論你是否與其在同一個(gè)公司，他本身就是你的教練。給你帶來機(jī)會(huì)的不再是獵頭，而是這些前輩了。他們的級(jí)別越高，帶給你的機(jī)會(huì)就越多。

第二，獵頭。你要認(rèn)識(shí)幾個(gè)獵頭，尤其是你想進(jìn)入的行業(yè)和城市的獵頭。

第三，塑造自己的職業(yè)口碑。

首先，干好自己的工作。所有的公司都會(huì)做背調(diào)，若你工作做不好，關(guān)于你的360度都會(huì)在跳槽時(shí)跟著你。

其次，做分享。一個(gè)是在公司內(nèi)部，向新進(jìn)來的小伙伴分享自己的經(jīng)驗(yàn)；另一個(gè)，去外部與同行做交流時(shí)做分享。分享是最好的學(xué)習(xí)。

其實(shí)，我與同事的關(guān)系一般。第一，不要總認(rèn)為金子在哪里都會(huì)發(fā)光，這是被動(dòng)、錯(cuò)誤的認(rèn)知。金子在很多時(shí)候是發(fā)不了光的。若你真是金子。就應(yīng)該主動(dòng)發(fā)光。

第二，不要總想著“酒香不怕巷子深”。

第三，在職場(chǎng)上，每個(gè)人都要做到“老黃牛要當(dāng)，大紅花要帶”。我們要想辦法、最大限度呈現(xiàn)出來老黃牛的那一面，讓更多的人看見。這樣，才有更大的機(jī)會(huì)去做更大的老黃牛，這才是個(gè)正循環(huán)。

同時(shí)，我們要學(xué)會(huì)在職場(chǎng)上給自己爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，讓自己做最大的貢獻(xiàn)。這是你的動(dòng)力，即你愿不愿意與別人鏈接，是否通過有效社交讓別人看到你。

我年輕時(shí)，以學(xué)習(xí)為目的參加過各種講座，也認(rèn)識(shí)了很多人。如今，我也應(yīng)該多做分享。我不常做分享，但如果我近期有些體會(huì)，做分享也是一種健康的反饋，可以倒逼自己成長(zhǎng)。

作為某一領(lǐng)域的專業(yè)人士，當(dāng)初你從別人那里學(xué)到了東西，在你有能力時(shí)，也應(yīng)該回饋別人一些。一個(gè)愿意出來分享的人，本質(zhì)是一個(gè)謙虛的人。

08

關(guān)于職場(chǎng)的一些問題

1.離職和停留，該如何選擇？

在一家公司工作很多年，究竟是留還是不留？

這個(gè)問題的本質(zhì)是你的職業(yè)目標(biāo)到底是什么？你的動(dòng)力是什么？

作為專業(yè)人員，你想在階梯上進(jìn)行躍升，這沒錯(cuò)。

如果處于低谷期，你可以利用這段時(shí)間做準(zhǔn)備。一般在經(jīng)濟(jì)低谷期，都是大家的蓄力階段。在這期間，讀書或參加培訓(xùn)是不錯(cuò)的選擇。等周期結(jié)束，你也準(zhǔn)備好并可以發(fā)力了。

通常來講，很多人會(huì)選擇在這個(gè)時(shí)間段讀商學(xué)院，但是對(duì)時(shí)間和財(cái)務(wù)的投入都很大。這就取決于你的動(dòng)力到底有多強(qiáng)，你的目標(biāo)到底是什么？這樣，你自己就知道答案了。

凡事都得回到目標(biāo)，脫離了目標(biāo)，就沒有了選擇，任何人都無法給你答案。若你害怕做選擇或做不出堅(jiān)定的選擇，你可以從公司和個(gè)體兩種層面去做準(zhǔn)備工作。

在公司層面，一般可以看這七個(gè)維度：

① 看公司的基本面：判斷公司是五個(gè)崛起中的哪一類，同時(shí)也得加上橫向?qū)Ρ群团c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。

② 看老板：老板在這樣的環(huán)境中，其韌性、魄力是否能堅(jiān)持下去？愿景是否還在？身體健康、婚姻等是否出現(xiàn)了重大變數(shù)？

③ 看公司是否有重大事件發(fā)生：在投融資中是否有重大的挫折？

④ 看公司招聘：若公司還在大量招聘，肯定是比較健康的；若公司凍結(jié)招聘且還在不斷裁員，肯定就是不太健康了。

⑤ 看薪資的走勢(shì)：公司是在不斷漲薪、凍結(jié)還是降薪？這也是鮮明的信號(hào)。

⑥ 看是否在培訓(xùn)：企業(yè)培訓(xùn)一般都是中長(zhǎng)期投入。若上來就將培訓(xùn)砍了，就說明公司進(jìn)入緊縮模式了。

⑦ 看公司的差旅：當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)入緊縮模式時(shí)，最先影響的就是培訓(xùn)和差旅。

從個(gè)人層面，一般可以從這五個(gè)維度確認(rèn)公司對(duì)你在這個(gè)崗位上是否認(rèn)可：

① 看上級(jí)和老板在該領(lǐng)域中花費(fèi)的時(shí)間：在公司高速成長(zhǎng)期，他對(duì)HR是花很多時(shí)間的。但若他在該領(lǐng)域不花時(shí)間，就說明這個(gè)領(lǐng)域不是重點(diǎn)了。因?yàn)椋局凶畲蟮馁Y源就是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間。

② 看上級(jí)給你的反饋：上級(jí)給你的反饋是正式的還是非正式的？這是非常重要、直接的信號(hào)。

③ 看上級(jí)什么時(shí)候會(huì)委派給你重要的人物或更高崗位。

④ 在漲薪窗口期，你是否漲薪？

⑤ 你的上級(jí)什么時(shí)候會(huì)越過你直接對(duì)接你的下級(jí)，且很頻繁。

這是個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。一般若上級(jí)準(zhǔn)備換某個(gè)崗位，他要確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)不崩掉的情況下做些鋪墊工作，手會(huì)伸的比較長(zhǎng)。

2.如何正確送禮？

除非你處在送禮這件事已成為明規(guī)則的環(huán)境中，下屬最好不要給領(lǐng)導(dǎo)送禮。因?yàn)槟愫茈y送到領(lǐng)導(dǎo)的心意中，而且還很花錢。

一旦領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)問題或公司在管理上有加強(qiáng)，你給領(lǐng)導(dǎo)送禮并不見得會(huì)給你加分，出問題時(shí)一定給你扣分。

或者你過生日時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也送你禮，企業(yè)文化比較寬松的情況下，你不送確實(shí)不合適。這時(shí)候關(guān)于送禮的問題，我給大家一點(diǎn)建議。

第一，意義先行。請(qǐng)注意，下級(jí)肯定沒有上級(jí)有錢。下級(jí)的生活方式大概率也不如上級(jí)的更豐富多彩，這是由咱們的發(fā)展階段決定的。這時(shí)，你不用想著用物質(zhì)化禮物去給領(lǐng)導(dǎo)送禮且讓其滿意。

我教你一個(gè)絕招：打開微信-服務(wù)界面-公益平臺(tái)，按照你上級(jí)的偏好和年齡段，選擇一個(gè)捐贈(zèng)項(xiàng)目進(jìn)行微信支付，獲得捐贈(zèng)證書后將其下載下來。在領(lǐng)導(dǎo)過生日時(shí)，發(fā)個(gè)微信：

祝您生日快樂！一直以來，謝謝您提攜我，為我操心，我特別感謝您。您什么也不缺，生活品位又高，我也不知道該送您什么合適。但是今天是您的生日，太有紀(jì)念意義了。我以您的名義做了一件善事，以您的名義給XX慈善項(xiàng)目捐了一筆款，我把這個(gè)捐款證書給您。我想這是最能代表我的心意，表達(dá)對(duì)您的祝福。希望您好人有好報(bào)，生日快樂。

你看，這100塊錢和1000塊錢沒區(qū)別。但這個(gè)禮物它就是意義先行的。所以對(duì)于這樣的禮物叫做既不犯忌諱，領(lǐng)導(dǎo)又覺得好意外，且財(cái)務(wù)支出還可控。

第二，我相信，你給上級(jí)送禮一定不是想的花這份錢，而是希望他能重視自己。如果你想這樣，送禮是最次要的手段，甚至是幾乎不重要的手段。真正要跟上級(jí)成為事業(yè)盟友，關(guān)鍵是理解自己和上級(jí)的關(guān)系。

如果你重視這場(chǎng)社交，你一定要構(gòu)建自己的“三老集團(tuán)”：老領(lǐng)導(dǎo)、老同學(xué)、老同事。

老領(lǐng)導(dǎo)：曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)或提拔過你的人。哪怕你今天不在他手下，他都是你在職場(chǎng)上特別重要的資源。第一，他比你資歷深。第二，他比你人脈廣。第三，他曾經(jīng)幫助過你，未來他更愿意提攜你。沒有人不愿意提攜自己爭(zhēng)氣的老部下。

老同學(xué)：大部分同學(xué)的年齡段和社會(huì)發(fā)展階段都是處于同一階段的，他們是構(gòu)建我們自己同輩人之間的共同奮斗集體。

老同事：那些曾有交集，雖各奔東西，當(dāng)彼此可背書，互相在不同行業(yè)和領(lǐng)域中可以替對(duì)方多關(guān)注一些機(jī)會(huì)。老同事是在為我們構(gòu)建跨行業(yè)的思維模型。

第三，職場(chǎng)社交是幫你構(gòu)建起自己職業(yè)發(fā)展的整個(gè)基礎(chǔ)。人是社會(huì)關(guān)系網(wǎng)上托舉起來的動(dòng)物。從送禮問題出發(fā)，我建議大家將送禮問題理解為向上溝通的問題，更有可能是如何構(gòu)建自己的職場(chǎng)社交圈問題。

3.如何清晰向上級(jí)匯報(bào)工作？

首先，領(lǐng)導(dǎo)問你業(yè)務(wù)時(shí)我們要調(diào)整好心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)在工作上挑毛病是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。

其次，忠實(shí)你的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，將匯報(bào)變成生產(chǎn)力。領(lǐng)導(dǎo)的問題可能是非?，嵥榈募?xì)節(jié)問題，但其真正的意圖是藏在細(xì)節(jié)之后的。因此，你要掌握的第一個(gè)方法就是金字塔原理——結(jié)論、原因和方案。

比如做一節(jié)直播課，我會(huì)突然問我的主教，今天這節(jié)課準(zhǔn)備得怎么樣？這時(shí)，就需要先給我一個(gè)結(jié)論：按之前計(jì)劃已經(jīng)完成90%的工作，還有2項(xiàng)工作未完成，但預(yù)計(jì)在今天下午6點(diǎn)前能夠準(zhǔn)時(shí)完成，請(qǐng)放心。這叫做結(jié)論先行。

接著，原因分層。其中，未完成的兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)是必須等到XX老師來了后才能進(jìn)行，一項(xiàng)是因?yàn)閄X。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就能判斷工作的距離是否可控，馬上就有了掌控感。

最后，方案?jìng)溥x。現(xiàn)在有一件事可能有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)我們已準(zhǔn)備好XX預(yù)案，您看可以嗎？

當(dāng)然，若領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問你問題，我們有個(gè)小模板供大家使用：匯報(bào)進(jìn)度、匯報(bào)需求、匯報(bào)困難、匯報(bào)建議。

其實(shí)，人與人之間的溝通信息量差距不大。之所以有些人顯得水平高或講話婆婆媽媽，本質(zhì)上是因?yàn)樗麄兂尸F(xiàn)信息的結(jié)構(gòu)不一樣。

4.新成立部門管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通？

首先，你在承擔(dān)一個(gè)很不容易的工作。新成立的部門處于部門邊界都還不清楚的階段。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心中，該部門的貢獻(xiàn)值也比較模糊。

擔(dān)任新成立部門的管理者，本身就是很難的事情。如何與上級(jí)好好溝通，是目前非常重要的問題。在這時(shí)，你需要去做這三件事。

第一，不論上級(jí)是否給你的下屬安排工作，只要是上級(jí)不給你的，你一定有這個(gè)崗位的職責(zé)，接好指令承上啟下。

第二，重要的不是改變你的上級(jí)，而是如何提升自己，讓自己成為上級(jí)心目中那個(gè)特別能承上啟下的人。這時(shí)，你需要梳理你和上級(jí)之間的關(guān)系。無論你或你上級(jí)是什么性格，都可以用四象限邏輯去找到你們之間的配合關(guān)系。

這四象限的縱軸是事務(wù)型和謀劃型，一個(gè)是特愛抓具體的事、特愛執(zhí)行的一線人，一個(gè)是出主意想辦法的小諸葛，但不愿意蹲一線做具體執(zhí)行工作的人。

四象限的橫軸是內(nèi)斂型和外向型，即性格。這樣，你就能找到自己的位置。若雙方互補(bǔ)，彼此干活的方式會(huì)很得勁。但若不是那么互補(bǔ)，隨著你們職位的升高，可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就不是那么有用了。

對(duì)角線并不一定很好，你需要有策略地提醒自己如何調(diào)整和適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)給你職位上相應(yīng)的薪酬，他是你的買家，那你就要用賣家的心態(tài)去對(duì)待并與之匹配。只要不違背公序良俗，我們就要適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)我們。

因此，很多時(shí)候我們碰到跨級(jí)指揮問題時(shí)，不要只盯著下屬如何越級(jí)上報(bào)，90%的越級(jí)匯報(bào)是因?yàn)橄聦倏闯鰜砟愫蜕霞?jí)之間的關(guān)系不行。這本質(zhì)不是下屬問題，也不是你上級(jí)手伸過長(zhǎng)，而是你和上級(jí)之間關(guān)系不夠堅(jiān)定。

還有一點(diǎn)，雖然這句話很難聽，但確實(shí)是實(shí)話。若領(lǐng)導(dǎo)覺得下屬干得比你好，這個(gè)問題肯定出現(xiàn)在你身上。若你都干得那么好了，為何領(lǐng)導(dǎo)看不見呢？一顆金子若不能主動(dòng)發(fā)光，也是一種能力缺陷。

管理者要做高杠桿率的事。很多領(lǐng)導(dǎo)在下指令時(shí)腦子里不過信息，他不會(huì)給你背景信息，只會(huì)給你下指令。

因此，你理解的指令和他腦子里的指令應(yīng)有的樣子可能完全就是兩件事。這時(shí)，你必須學(xué)會(huì)主動(dòng)挖掘的方式，才能真正理解領(lǐng)導(dǎo)到底在說什么。

最起碼你得問六個(gè)問題：一問真實(shí)意圖、二問效果標(biāo)準(zhǔn)、三問目標(biāo)用戶、四問限制條件、五問利益相關(guān)方、六問截止時(shí)間，才能把領(lǐng)導(dǎo)腦子里沒有告訴你的隱藏信息挖掘出來。

5.如何成為好的接手者？

很多富二代在接班企業(yè)時(shí)，肯定得先懂管理。很多人剛開始坐到那個(gè)位置上犯了無數(shù)的錯(cuò)誤，不是因?yàn)樗麄儾宦斆鳎且驗(yàn)樗麄兙o張，沒有安全感。一個(gè)人在沒有安全感時(shí)就會(huì)異化，一旦異化，就會(huì)做出很多極端的應(yīng)激反應(yīng)。

這時(shí)，稍微復(fù)雜一些的決策你就不知道該如何辦，這樣就容易變成惡性循環(huán)。我建議這撥人先不要著急接班，可以在這家企業(yè)中找到適合你的中層崗位，輪崗中也深入一線去做業(yè)務(wù)。這樣，你在這個(gè)崗位上的經(jīng)驗(yàn)就成為你未來接班的資本。

其次，當(dāng)你在職場(chǎng)上錘煉了三五年時(shí)間，五年后你有意識(shí)提前學(xué)管理，你肯定就干得更好了。

隨后，你剛被提拔當(dāng)上管理者，你肯定特需要管理者朋友支撐你，不如選擇跟管理者朋友在一起，形成自信與對(duì)方法論的全貌認(rèn)知。

最后，若你真的是空降的管理者，你就得梳理你的方法論，形成高度結(jié)構(gòu)化的思考方式，才能當(dāng)高管。

6.如何跨部門合作？

80%的跨部門問題都是上級(jí)問題。如果你在上級(jí)那邊獲得100%的信任和足夠的支持，80%的跨部門問題就消失了。

首先，我們應(yīng)考慮如何搞定你的上級(jí)，讓你和你的部門成為他的心肝寶貝。其次，爭(zhēng)取上級(jí)的同意，讓我們手里拿著圣旨去干活。

跨部門協(xié)作有個(gè)公式：需求洞察、自我賦能和動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化。