企業(yè)在設(shè)計管培生培養(yǎng)方案時，不僅需要深刻了解管培生成長的規(guī)律，尊重管培生的個體化成長差異，在不同階段有針對性地設(shè)置培養(yǎng)路徑和方法，還要做到有的放矢，充分調(diào)動他們成長的積極性，從而達(dá)到3倍速的培養(yǎng)效果，進(jìn)而更快地為組織創(chuàng)造價值。

我們經(jīng)過多年的項目實踐及標(biāo)桿研究，結(jié)合管培生不同時期的發(fā)展情況，以不同階段成長需要的能力差異為基礎(chǔ)，采取不同的培養(yǎng)形式，最終打造出“管培生3倍速成長路徑”，將管培生關(guān)鍵的培養(yǎng)節(jié)點劃分為以下六個階段，如圖1所示。

圖1：管培生3 倍速成長

第一階段：快速融入。

第二階段：見習(xí)輪崗。

第三階段：專業(yè)提升。

第四階段：管理提升。

第五階段：挑戰(zhàn)歷練。

第六階段：擔(dān)任中層。

為真正實現(xiàn)管培生“拔苗助長”式成長，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮在管培生的不同成長階段，提出不同的目標(biāo)要求，對應(yīng)差異化的培養(yǎng)內(nèi)容規(guī)劃，具體如表1所示。

表1：管培生不同階段的培養(yǎng)規(guī)劃

 01 

第一階段：快速融入

入職的前半年是管培生與企業(yè)產(chǎn)生情感連接及組織認(rèn)同感的關(guān)鍵時期，此階段定義為管培生的“快速融入期”。在這個階段，員工沖勁大、有熱情、可塑性強，如何讓管培生快速融入企業(yè)，幫助他們在掌握職場技能的同時增強企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，并把這種熱情轉(zhuǎn)移到工作中，完成“校園人到職場人”的意識轉(zhuǎn)變，是這個階段的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。因此，滿足管培生融入期的需要在量身定制培訓(xùn)內(nèi)容、導(dǎo)師制雙管齊下及緊密考核跟蹤三個方面顯得尤為重要。

1. 量身定制培訓(xùn)內(nèi)容

企業(yè)是管培生踏入社會的第一站，幫助他們學(xué)習(xí)步入職場和融入企業(yè)的基本技能，加速從校園人到職場人的角色轉(zhuǎn)變，讓他們更有信心直面未來遇到的挑戰(zhàn)，是快速融入階段培訓(xùn)設(shè)計的關(guān)鍵。

從新員工加入心理狀態(tài)的成熟度看，入職融入階段的課程設(shè)計可以情感態(tài)度線為主，以知識線和技能線為輔，培訓(xùn)的內(nèi)容可從團隊融合、角色轉(zhuǎn)變、文化認(rèn)同和管理認(rèn)知四個方面依次設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容，這四個方面在管培生融入期發(fā)揮著不同的作用與價值，具體如下。

• 團隊融合：通過軍訓(xùn)、素質(zhì)拓展及集體文藝展示等活動，管培生可以開放心態(tài)，彼此破冰統(tǒng)一戰(zhàn)線，建立團隊意識，形成良好的內(nèi)部合作氛圍，增強團隊榮譽感和使命感。
• 角色轉(zhuǎn)變：幫助管培生重新完成自我定位及自我認(rèn)知，明確在企業(yè)當(dāng)中的角色定位。通過集中授課，管培生可以了解職場對于人員的要求與標(biāo)準(zhǔn)，從意識、心理和習(xí)慣等方面完成從學(xué)生到職場的角色轉(zhuǎn)變。
• 文化認(rèn)同：為增強員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，企業(yè)可以從業(yè)務(wù)模式、發(fā)展歷程、榮譽表彰等多方面增強管培生對企業(yè)的認(rèn)知；從企業(yè)愿景、使命、核心價值觀等方面進(jìn)行引導(dǎo)；通過企業(yè)規(guī)章制度等方面的培訓(xùn)，增強管培生在實際工作中的合規(guī)與紅線意識，從一開始就幫助管培生樹立正確的企業(yè)文化觀。
• 管理認(rèn)知：企業(yè)通過培養(yǎng)管培生工作中所需要的職業(yè)素養(yǎng)與工作技能，包括思維結(jié)構(gòu)、商務(wù)禮儀、時間管理等素養(yǎng)，以及辦公過程中辦公工具的使用和工作流程等實用性工作技能，讓其形成基礎(chǔ)的管理認(rèn)知，更好地理解工作中的任務(wù)，進(jìn)而幫助其樹立工作的勝任度，提升自信心。

在培訓(xùn)過程中，企業(yè)可通過素質(zhì)拓展、線上學(xué)習(xí)、線下集中授課、實踐活動等多種形式加強管培生對企業(yè)未來管理者所需素質(zhì)、技能的認(rèn)知。從培養(yǎng)的效果及員工的接受度上看，一般建議一個月為宜。具體的時長，每家企業(yè)可根據(jù)組織規(guī)模、管培生人數(shù)及資源、選擇的培訓(xùn)內(nèi)容做出差異化的設(shè)計。M公司管培生入職一個月的培訓(xùn)計劃如表2所示。

表2：M公司管培生入職培訓(xùn)計劃

2. 導(dǎo)師制雙管齊下

在此期間，導(dǎo)師的作用不可替代。管培生進(jìn)入職場初期，一定有發(fā)展中的思想困惑與專業(yè)問題，因此專業(yè)導(dǎo)師與思想導(dǎo)師的配備就顯得尤為重要。

思想導(dǎo)師重點關(guān)注培養(yǎng)對象思想和整體發(fā)展的意愿，能夠在價值觀和文化上給予更多的引導(dǎo)，讓他們更好地融入團隊。具體來講，需要注意的幾個關(guān)鍵節(jié)點如下。

• 入職第一周新員工面談：借機了解新員工的家庭情況、知識結(jié)構(gòu)、價值觀與性格特點，解答新員工遇到的問題。
• 月度面談：傳遞企業(yè)文化、核心價值觀、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)等。

• 關(guān)注管培生周報、月報，定期面談：解決培養(yǎng)對象成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等。

入職一周或一個月后會配備專業(yè)導(dǎo)師，在其加入的1～6個月內(nèi)，專業(yè)導(dǎo)師的主要職責(zé)如下。

• 對新員工的背景有充分的了解，明確職業(yè)發(fā)展差距。
• 導(dǎo)師與培養(yǎng)對象明確試用期工作標(biāo)準(zhǔn)，一起制訂培養(yǎng)計劃、一式三份，導(dǎo)師、新員工和人力資源部或人才發(fā)展中心各存一份。
• 在日常工作中實現(xiàn)傳幫帶，一對一專業(yè)輔導(dǎo)，創(chuàng)造和提供機會讓其參加培訓(xùn)，分享經(jīng)驗，幫助成長。
• 每月對發(fā)展計劃進(jìn)行回顧、復(fù)盤和調(diào)整。

• 對培養(yǎng)對象進(jìn)行客觀評估，幫助其出池。

3. 緊密考核跟蹤

除了保障培訓(xùn)效果，同時讓培養(yǎng)對象有方向感，人力資源部需對管培生的全周期培養(yǎng)進(jìn)行跟蹤，過程中遇到公司機制方面的問題及時修正，發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)對象的困惑及時給予反饋，以避免不必要的人才流失。這個過程中需重點考查的維度如下。

• 入職學(xué)習(xí)：在此期間，企業(yè)會匹配相應(yīng)學(xué)習(xí)資源進(jìn)行集中學(xué)習(xí)，或是線上學(xué)習(xí)，每個知識點結(jié)束后可開展相應(yīng)的考試環(huán)節(jié)，對于表現(xiàn)不佳者給予及時的反饋。

• 團隊融入：管培生在團隊融合階段開展的拓展活動或文體活動中表現(xiàn)出的行為實例，能更好地解釋其融入的意愿及暴露出的相關(guān)問題。

• 業(yè)績表現(xiàn)：管培生需按照要求提交周報、月報和輪崗的總結(jié)，導(dǎo)師在對其總結(jié)做出相應(yīng)回復(fù)的同時，也要考查其學(xué)習(xí)的效果。

• 素質(zhì)能力：素質(zhì)能力的判斷可以采用360度評估的方式，由與其直接接觸的上級和同事等結(jié)合素質(zhì)模型中的行為描述進(jìn)行考評?？荚u周期可以雙周或單月為單位，評價結(jié)果不求絕對精準(zhǔn)，但求素質(zhì)評價的趨勢一致，對于得分較低的素質(zhì)項應(yīng)重點識別與關(guān)注。

• 轉(zhuǎn)正述職：一般來說，管培生的試用期會在入職的第三個月或第六個月結(jié)束，此時人力資源部會組織相應(yīng)的人員開展管培生試用期答辯，由用人部門負(fù)責(zé)人、人力資源部負(fù)責(zé)人及導(dǎo)師對管培生試用期答辯的內(nèi)容做出綜合判斷。對于不合格的人員，企業(yè)要做到及時淘汰、及時止損；對于表現(xiàn)較佳者，企業(yè)可以進(jìn)行下一階段的輪崗溝通，給予重點培養(yǎng)。

具體執(zhí)行的過程可參考表3，該運轉(zhuǎn)機制會與公司信息化系統(tǒng)配合，以獲得運轉(zhuǎn)效率的提升。

表3：入職融入階段的考核跟蹤

 02 

第二階段：見習(xí)輪崗

第一階段融入期過后，為讓管培生快速了解各個部門的工作內(nèi)容及要點，進(jìn)而熟悉整個公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的完整鏈條，企業(yè)可以通過輪崗實踐的形式對其開展培訓(xùn)，幫助管培生獲得從宏觀概念到部門的業(yè)務(wù)模式、工作內(nèi)容及流程細(xì)節(jié)等微觀內(nèi)容的理解。在未來的工作中，管培生可以此為基礎(chǔ)，站在公司全局角度思考問題，減少因部門視角問題帶來的本位主義，同時借助與各類人員的接觸及各個業(yè)務(wù)的實操，實現(xiàn)3倍速的發(fā)展。在輪崗設(shè)計時可遵循以下原則。

• 與能力提升相關(guān)：依據(jù)面試和測評中的能力評估，找出關(guān)鍵能力提升點給予崗位鍛煉。
• 與工作流程相關(guān)：可以根據(jù)工作流程的前后或崗位橫向的配置設(shè)計輪崗的崗位范圍。
• 與崗位要求相關(guān)：依據(jù)崗位的培養(yǎng)預(yù)期要求，明確差距。
• 實用主義原則：每個目標(biāo)崗輪崗部門不超過6個，避免走馬觀花式低效輪崗。
• 輪入部門容納能力：在進(jìn)行輪崗安排時，需綜合考慮輪入部門同時最大可容納的輪崗人員數(shù)量。

• 輪崗時間分配：根據(jù)與本崗位協(xié)作緊密程度和重要性，將輪崗時間優(yōu)先配置在重要部門。

一般來說，輪崗的周期分為小輪崗（1～6個月）和大輪崗（12個月甚至更長），企業(yè)時間資源或培養(yǎng)資源有限的情況下可以縮短輪崗周期。德銳咨詢通常建議企業(yè)將輪崗周期設(shè)置為6個月，具體的輪崗安排可參考表4。也可參考上述原則，根據(jù)不同類型崗位的要求，對不同崗位的輪崗時長進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

表4：M公司管培生輪崗安排表:

1. 精準(zhǔn)的輪崗課程體系設(shè)計

由于輪崗具有一定的時間限制，企業(yè)需注重輪崗中所安排的課程體系的實用性和系統(tǒng)性。為幫助管培生更有效地學(xué)習(xí)輪崗部門的相關(guān)知識和原理，人力資源部需要結(jié)合崗位學(xué)習(xí)地圖，協(xié)同輪崗部門從部門的工作原理及目標(biāo)、部門崗位應(yīng)知應(yīng)會等方面進(jìn)行部門培訓(xùn)課程體系的建立。精準(zhǔn)的課程體系有利于知識的快速轉(zhuǎn)化與吸收，讓管培生能更系統(tǒng)地學(xué)習(xí)掌握相關(guān)工作知識，提高其輪崗學(xué)習(xí)的有效性。

事實上，很多企業(yè)缺失完整的學(xué)習(xí)地圖，因此在精準(zhǔn)定位輪崗部門課程體系時，可以對部門工作重新梳理，相關(guān)培訓(xùn)材料也可用于部門內(nèi)部培訓(xùn)，通過此種做法可倒逼企業(yè)培養(yǎng)資源的豐富與完善。表5為德銳咨詢?yōu)镸公司設(shè)計的研發(fā)崗位管培生輪崗課程地圖。

表5：M公司研發(fā)崗管培生輪崗課程地圖

2. 明確的輪崗學(xué)習(xí)計劃

在輪崗開始前，各輪崗部門需要在人力資源部的協(xié)調(diào)下制訂管培生輪崗培訓(xùn)計劃。具體而言，輪崗培訓(xùn)計劃需基于部門工作價值點與關(guān)鍵流程分析，且需明確包含管培生在該部門輪崗學(xué)習(xí)的導(dǎo)師、輪崗學(xué)習(xí)內(nèi)容及輪崗學(xué)習(xí)的輸出、輪崗工作安排等信息。依據(jù)輪崗部門的輪崗培訓(xùn)計劃，相關(guān)部門在輪崗執(zhí)行過程中能更加明確履行自己的培訓(xùn)職責(zé)，更加有效跟蹤輪崗期間的學(xué)習(xí)效果。輪崗計劃表可參考表6。

表6：管培生輪崗學(xué)習(xí)計劃總結(jié)表舉例

3. 輪崗績效全面評估

在管培生的輪崗學(xué)習(xí)過程中，全方位跟蹤輪崗績效是把控管培生在輪崗期間學(xué)習(xí)效果的重要途徑。人力資源部應(yīng)主導(dǎo)建立管培生輪崗過程中的輪崗責(zé)任人機制。由于輪崗期間管培生主要在各部門輪崗學(xué)習(xí)，輪崗部門可以更直觀地了解到管培生在輪崗過程中的技能、態(tài)度和能力等各方面的表現(xiàn)，所以管培生的績效由輪崗部門和人力資源部共同評定，具體占比可以根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。考評維度可參考表7。

表7：輪崗提升階段的績效管理

在此過程中，人力資源部的具體任務(wù)除了執(zhí)行公司層面的考評機制，還包括以下任務(wù)。

• 保持與管培生的溝通，了解管培生的心理變化，及時疏導(dǎo)管培生的心理問題，了解管培生工作中的困惑，并及時與發(fā)展導(dǎo)師溝通。
• 定期與管培生所在輪崗部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通交流，確保業(yè)務(wù)部門切實執(zhí)行事先制訂的輪崗培訓(xùn)計劃，跟進(jìn)管培生在每個階段輪崗學(xué)習(xí)目標(biāo)的完成情況，并實時完善相關(guān)計劃。
• 及時協(xié)助處理管培生在輪崗過程中遭遇的突發(fā)情況，增強管培生在企業(yè)的歸屬感。

• 組織輪崗收獲交流座談會并借助這種形式讓所有管培生齊聚一堂，分享自己的所學(xué)所感，了解彼此的學(xué)習(xí)狀態(tài)，樹立標(biāo)桿，營造競爭上游的氛圍。

人力資源部及導(dǎo)師在管培生輪崗過程中發(fā)揮著重要作用，二者需要密切關(guān)注管培生成長的每一階段，并在輪崗結(jié)束后通過綜合評估的方式對其定崗。

4. 全員護航避風(fēng)險

輪崗涉及的范圍比較廣，除了以上機制會影響管培生輪崗的效果外，企業(yè)對管培生的定位也非常重要。若企業(yè)沒有將管培生置于重要位置，就有可能導(dǎo)致其在輪崗時不被重視，甚至可能被排擠或冷落。這種情形會讓管培生形成極大的心理落差，嚴(yán)重影響企業(yè)管培生的培養(yǎng)質(zhì)量。企業(yè)要想營造重視管培生的氛圍，需要全員達(dá)成以下共識。

一是高層達(dá)成共識，保持戰(zhàn)略層面的一致性，并參與到管培生培訓(xùn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如企業(yè)文化的傳遞、共進(jìn)午餐、高管對話等。

二是企業(yè)中層全力配合。輪崗會短暫影響輪崗部門的工作效率，因此能否獲得企業(yè)中層配合與支持是輪崗成功實施的關(guān)鍵。很多企業(yè)設(shè)計管培生培養(yǎng)機制時會邀請中層參與制度的設(shè)計、實施與反饋環(huán)節(jié)，如有必要，會將各部門中層的配合表現(xiàn)納入業(yè)績評估中。

三是取得普通員工的理解，為管培生營造和諧友好、團結(jié)互助的成長環(huán)境。管培生群體的特殊性會激發(fā)普通員工強烈的危機感，他們會認(rèn)為自己的晉升和發(fā)展受到阻礙和威脅，甚至可能產(chǎn)生針對管培生的敵對心理和抵制行為。然而，普通員工和管培生的工作任務(wù)上下銜接、環(huán)環(huán)相扣，如果雙方站在對立面上，會影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。相反，普通員工若能與管培生團結(jié)協(xié)作，將有利于形成互惠共贏的良性循環(huán)。因此企業(yè)應(yīng)著力營造普遍的支持氛圍，為管培生輪崗項目創(chuàng)造更好的落地條件。

 03 

第三階段：專業(yè)提升

1. 全方位落實導(dǎo)師制

在管培生進(jìn)入企業(yè)的第二年，企業(yè)需注重其專業(yè)能力的提升與發(fā)展，一方面要明確其專業(yè)提升的側(cè)重點；另一方面要重視專業(yè)導(dǎo)師、直線經(jīng)理在其實踐成長過程的輔導(dǎo)。重視導(dǎo)師和直線經(jīng)理的原因在于：導(dǎo)師和直線經(jīng)理可以幫助管培生快速融入新的崗位環(huán)境，熟悉工作內(nèi)容和周圍同事，短時間內(nèi)了解工作所需技能，快速進(jìn)入工作狀態(tài)，完成從管培生到業(yè)務(wù)骨干的完美過渡，同時還能給予其思想上的輔導(dǎo)與幫助。

專業(yè)導(dǎo)師一般由管理經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識和技能水平高的資深人員擔(dān)任，以便給予管培生崗位知識和崗位專業(yè)能力方向上的指導(dǎo)。在具體的培養(yǎng)過程中，專業(yè)導(dǎo)師發(fā)揮作用的重點在于明晰管培生的定位及發(fā)展方向，幫助他們樹立目標(biāo)和信心，使其接觸到更多的方法、資源及發(fā)展的可能性，總而言之，專業(yè)導(dǎo)師通過在實際工作中給予管培生具體的指導(dǎo)，幫助其專業(yè)能力勝任崗位要求，使其實現(xiàn)加速發(fā)展。

思想導(dǎo)師一般由HRBP或是本部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，是管培生的思想引導(dǎo)者。思想導(dǎo)師的作用在于指導(dǎo)管培生進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，明晰其在企業(yè)的發(fā)展路徑和要求，幫助管培生適應(yīng)工作節(jié)奏，降低內(nèi)在干擾，為他們營造適宜的工作和發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)管培生向內(nèi)挖掘潛能，實現(xiàn)自我突破和成長。

直線經(jīng)理作為管培生的直屬領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)包括審核其崗位知識和崗位技能掌握情況與崗位需求的匹配程度，傳授知識、經(jīng)驗和技能，幫助管培生盡快提高工作能力，滿足崗位勝任要求。此外，在促進(jìn)老員工傳幫帶作用，增強團隊融合方面，直線經(jīng)理也發(fā)揮著重要作用。

在保證關(guān)鍵角色職責(zé)完整的情況下，專業(yè)導(dǎo)師、思想導(dǎo)師及直線經(jīng)理可以為同一個人。關(guān)鍵角色發(fā)揮作用的一個重要媒介就是定制化的管培生個人發(fā)展計劃，如表8所示。在該計劃通過過程中持續(xù)地跟進(jìn)與反饋，幫助管培生持續(xù)改善、提升能力，導(dǎo)師在這個過程中所起的引導(dǎo)和灌輸作用，也會以潤物細(xì)無聲的方式向員工傳輸公司的企業(yè)文化和價值理念。

表8：個人發(fā)展計劃（示例）

2. 專業(yè)提升階段績效考核

專業(yè)提升階段是管培生快速培養(yǎng)崗位專業(yè)能力的階段。在此階段，他們已經(jīng)在確定的崗位上開展工作，開始為崗位的具體業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)。管培生在此階段的績效考核，除了需要持續(xù)關(guān)注個人素質(zhì)，還需要重點關(guān)注他們在本崗位的工作業(yè)績及個人發(fā)展計劃中的目標(biāo)達(dá)成情況。這個階段管培生的績效考核形式與正式員工的類似，考評責(zé)任部門為其所在的業(yè)務(wù)部門，具體如表9所示。

表9：專業(yè)提升階段的績效管理

此外，還應(yīng)采用人才盤點的方式以季度或半年度為周期對其進(jìn)行九宮格定位。對于盤點結(jié)果為1和2+的人才，企業(yè)應(yīng)給予重點培養(yǎng)；對于盤點結(jié)果為3和4的人員，企業(yè)可采用調(diào)崗或者給予其3個月考查期的方式，并派專人對其進(jìn)行輔導(dǎo)，若在考查期結(jié)束后這些人員未表現(xiàn)出相應(yīng)的提升改進(jìn)，則應(yīng)將其和5類人員一樣進(jìn)行勸退處理。需要注意的是，進(jìn)行人員優(yōu)化勸退時需注意方式方法，盡量“友好分手”，以免破壞雇主品牌的形象。

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第四階段：管理提升

心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)后2～3年的員工創(chuàng)新點最多，成長速度最快，因此企業(yè)對于這個階段管培生的培養(yǎng)不能放松。定崗后，管培生在成長速度和管理能力方面會產(chǎn)生分化，那些展現(xiàn)出更多專業(yè)發(fā)展興趣的人員，可以走專業(yè)通道；而針對那些展現(xiàn)出更強管理能力的人員，企業(yè)則應(yīng)基于明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)其培養(yǎng)方向，使其能快速勝任管理崗位。

此外，企業(yè)還需引導(dǎo)骨干管培生將自己做好的思維轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^小組整體協(xié)作將事情做得更好的思維，即引導(dǎo)管培生從管理好自己到管理好他人和管理好任務(wù)的思維轉(zhuǎn)變。通常來說，除了冰山上的基礎(chǔ)的管理知識與技能外，初任管理者還需具備管理任務(wù)的結(jié)果導(dǎo)向思維、組織管理能力，以及管理他人的團隊管理能力，對應(yīng)的具體行為標(biāo)準(zhǔn)可參考表10初任管理者的任職標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以此為基礎(chǔ)制訂適配自身的發(fā)展計劃。

表10：初任管理者的任職標(biāo)準(zhǔn)

1. 在實踐中培養(yǎng)管理能力

從初任管理者的任職標(biāo)準(zhǔn)看，德銳咨詢結(jié)合過去事件中的經(jīng)驗也總結(jié)出了對應(yīng)能力提升的有效方式，如表11所示。不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)能力需要在實踐中提升。

表11：初任管理者能力提升方式

• 管理知識：可借助通用管理課程進(jìn)行補充學(xué)習(xí)，但進(jìn)一步提升則需通過在相應(yīng)的工作場景中歷練獲得。
• 計劃管理能力：此類指向結(jié)果的能力可通過項目執(zhí)行過程逐步提升。
• 團隊管理能力：通過培訓(xùn)使初任管理者掌握識人、用人和向團隊賦能的理論知識，同時結(jié)合實踐，逐步擴大其工作職責(zé)（如授權(quán)其帶領(lǐng)更大規(guī)模的團隊），借以提升初任管理者的團隊管理能力。

• 組織管理能力：組織管理能力的提升更多地體現(xiàn)于在任務(wù)執(zhí)行和文化踐行的過程中采用不同方法對組織流程進(jìn)行優(yōu)化。

不難看出，除了公司已有的培養(yǎng)培訓(xùn)外，管培生要想取得更快的成長，還需要自身敢于接受挑戰(zhàn)，在實踐中不斷尋求突破。上文提到的計劃管理能力、團隊管理能力和組織管理能力是初任管理者需掌握的基本能力。在管培生完全勝任所在崗位且有余力的情況下，公司可為其安排更多的挑戰(zhàn)性任務(wù)和臨時性兼職，增加他們實踐的機會，讓他們在實踐中不斷成長提升。

2. 初任管理階段績效考核

針對初任管理階段的管培生素質(zhì)考核，除了需要持續(xù)關(guān)注五項基本的素質(zhì)要求外，還需重點考查其在結(jié)果導(dǎo)向、團隊管理和組織管理方面的表現(xiàn)。業(yè)績維度的考核則需要更多關(guān)注他們對所在團隊業(yè)績及團隊成員成長的貢獻(xiàn)，同時還需持續(xù)關(guān)注其個人發(fā)展計劃完成情況，以及與專業(yè)提升階段相比是否已有明確提升，如表12所示。

通過業(yè)績和素質(zhì)兩個維度的考核，采用人才盤點的方式對初任管理的管培生進(jìn)行九宮格定位，對于盤點結(jié)果為1和2+的人才，公司應(yīng)給予重點培養(yǎng)；對于盤點結(jié)果為3和4的人員，公司可采用調(diào)崗或者給予其3個月考查期的方式，并派專人對其進(jìn)行輔導(dǎo)，若在考查期結(jié)束后這些人員未表現(xiàn)出相應(yīng)的提升改進(jìn)，則應(yīng)將其和5類人員一樣進(jìn)行勸退處理。

表12：管理歷練階段的績效管理

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第五階段：挑戰(zhàn)歷練

經(jīng)過一系列歷練，管培生在成長的第4～5年已成長為管理干部中的中堅力量，即在個人能力提升的同時，還能夠游刃有余地帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績。組織可對其中一部分高潛人才進(jìn)一步挖掘，使其在實現(xiàn)管理能力突破的同時，能夠擔(dān)負(fù)起更重要的責(zé)任。

最常用的方法之一是賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)，如針對提升管理任務(wù)能力的突破，讓其提出并主導(dǎo)推動1～2項對企業(yè)產(chǎn)生重大效益的管理改善項目，通過全價值流的問題梳理，不斷提升工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量，降低管理成本，更全面地解決問題；再如，為提升團隊管理能力，可以讓其承擔(dān)新團隊搭建的工作，借以提升其管理組織、團隊培養(yǎng)的能力；又如，為提升全局思考的意識，可讓其處理跨部門的問題，協(xié)同企業(yè)各部門及相關(guān)人員共同完成流程改善項目的落地等。企業(yè)可根據(jù)自身實際，以崗位需要為基礎(chǔ)選擇合適的挑戰(zhàn)性任務(wù)，在幫助管培生實現(xiàn)能力突破的同時還應(yīng)管理好該群體的發(fā)展預(yù)期，不斷提升其成就感。

不可否認(rèn)的是，對難題的挑戰(zhàn)往往伴隨著可能的損失與風(fēng)險，但長期團隊的獲得足以彌補短期效率的損失。此外，為確保挑戰(zhàn)性任務(wù)發(fā)揮應(yīng)有的作用，直線經(jīng)理或?qū)煈?yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r候發(fā)揮作用，如及時給予鼓勵與幫助，提供指導(dǎo)與支持，助力管培生實現(xiàn)能力突破。

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第六階段：擔(dān)任中層

按照上述成長路徑，一位優(yōu)秀管培生入職的4～5年，會逐步被賦予中層干部的角色。在其承擔(dān)中層管理職責(zé)之前，企業(yè)需要對照表13的行為標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行培養(yǎng)，以確保其能夠勝任相應(yīng)的管理崗位。

表13：中層管理者的任職標(biāo)準(zhǔn)

能否勝任中層干部是驗證管培生培養(yǎng)投資回報率的重要結(jié)果指標(biāo)，關(guān)鍵標(biāo)志之一是“人才出池”。管培生的出池標(biāo)準(zhǔn)從人才盤點結(jié)果及業(yè)績述職兩個維度衡量，如圖2所示。其中，人才盤點重點關(guān)注管培生的素質(zhì)、業(yè)績及性格測評，側(cè)重對管培生冰山下深層性格特質(zhì)的考量；業(yè)績述職主要是管培生現(xiàn)場展示學(xué)習(xí)成果及工作完成情況，同時能反映他們的演繹能力及應(yīng)變能力。整個過程一般由人力資源部組織，企業(yè)高管及相關(guān)直線經(jīng)理參與并結(jié)合任職標(biāo)準(zhǔn)對管培生進(jìn)行綜合判斷。針對達(dá)到出池標(biāo)準(zhǔn)的同事，企業(yè)需要對其進(jìn)行準(zhǔn)備度評估，并將其納入管理人才儲備庫，后續(xù)根據(jù)崗位的發(fā)展需要對其進(jìn)行管理任命。

圖2：管培生出池考評

“招最好的人，給最好的空間”，對企業(yè)來說，要想擁有源源不斷的發(fā)展動力，就必須關(guān)注管培生在企業(yè)的發(fā)展。通過六個階段的培養(yǎng)路徑，集結(jié)全公司資源作為保障，助力管培生3倍速成長，是企業(yè)搭建人才梯隊、培養(yǎng)中堅力量不可或缺的方式。

關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)：

• 管培生是企業(yè)中高層管理者最堅實、最穩(wěn)定的來源，是企業(yè)人才供應(yīng)鏈的清潔源頭。除此之外，管培生項目的運營和實施還可以有效增加企業(yè)對具有領(lǐng)導(dǎo)潛能人才的吸引力。
• 管培生必須具備的素質(zhì)除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學(xué)習(xí)突破和團隊協(xié)作等通用領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，還需要具備大膽自信的特質(zhì)。只有足夠自信、敢于挑戰(zhàn)，才可以滿足企業(yè)不斷發(fā)展的需求。
• 只有深刻了解管培生成長的規(guī)律，制定科學(xué)的成長路徑，才能保證管培生培養(yǎng)速度與質(zhì)量的雙贏，真正發(fā)揮管培生培養(yǎng)的價值。
• 以為企業(yè)培養(yǎng)未來發(fā)展競爭中所需的中高層管理者為最終目標(biāo)，將管培生培養(yǎng)期分為快速融入、見習(xí)輪崗、專業(yè)提升、管理提升、挑戰(zhàn)歷練、擔(dān)任中層六個階段。
• 導(dǎo)師制是加速管培生培養(yǎng)的重要途徑。優(yōu)秀的企業(yè)會為管培生配備業(yè)務(wù)導(dǎo)師與職業(yè)生涯雙導(dǎo)師；好的導(dǎo)師可以幫助管培生快速融入新的環(huán)境，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)，幫助其完成管培生到業(yè)務(wù)骨干的完美過渡。
• 讓有培養(yǎng)能力的人成為管理者，企業(yè)才能培養(yǎng)更多的人才。讓有培養(yǎng)能力的人去培養(yǎng)人，企業(yè)的人才培養(yǎng)才能更高效。