OKR的主要好處是什么？

OKR的主要好處是：

敏捷性： 較短的目標周期可以更快地進行調(diào)整并更好地適應(yīng)變化，從而提高創(chuàng)新能力并減少風(fēng)險和浪費。

協(xié)調(diào)和跨職能合作： 使用共享的OKR可以改善不同團隊之間的協(xié)作，解決相互依賴性并統(tǒng)一競爭計劃。

減少設(shè)定目標的時間： OKR的簡便性使目標設(shè)定過程變得更快、更輕松，從而大大減少了設(shè)定目標所花費的時間和資源。

清晰的溝通： 透明度和簡單性使團隊能夠了解組織的目標和優(yōu)先事項以及每個人的貢獻方式。

員工敬業(yè)度： 確定目標的OKR雙向方法將員工與公司的目標聯(lián)系起來，從而提高了敬業(yè)度。

自主權(quán)和責(zé)任心： 團隊會收到明確的指示，可以自由選擇如何實現(xiàn)其OKR。他們以自己的目標為己任，并以整個公司熟知的明確成功標準為己任。

重點和紀律： 減少的目標數(shù)量將重點放在組織上，并約束工作和計劃??。

更大膽的目標： 將OKR與薪酬脫鉤，甚至部分使用拉伸目標，使團隊能夠設(shè)定更大膽，更具挑戰(zhàn)性的目標。
戰(zhàn)略O(shè)KR與戰(zhàn)術(shù)OKR：嵌套節(jié)奏

一個普遍的誤解是，OKR僅適用于季度周期，這是Google一直使用到2011年的模型。在擔(dān)任Google首席執(zhí)行官一職后，Larry Page決定采用年度和季度OKR。

我們只能猜測促使佩奇做出決定的原因，但是大多數(shù)公司最終發(fā)現(xiàn)，使用短期OKR可能會導(dǎo)致團隊錯過總體情況，只專注于三個月內(nèi)可以完成的事情。

大多數(shù)成熟的OKR實施都知道，不同的目標會有不同的節(jié)奏，因為戰(zhàn)術(shù)目標的變化往往比戰(zhàn)略目標快得多。因此，正如我在本指南開頭提到的那樣，OKR通過采用嵌套模型將策略與策略脫鉤：

具有公司高層，長期OKR的戰(zhàn)略節(jié)奏，這不是一成不變的。組織應(yīng)保持有關(guān)戰(zhàn)略的持續(xù)對話，并在必要時審查公司的OKR。
團隊具有短期OKR的戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏。
具有常規(guī)簽到的跟蹤節(jié)奏，可沿途跟蹤結(jié)果。

如果您選擇向董事會展示戰(zhàn)略O(shè)KR，那就會讓董事會感興趣。

我在成功采用OKR時看到的一種模式是：

公司的年度戰(zhàn)略性O(shè)KR（有時是非常大的部門和業(yè)務(wù)部門）。
每季度為各小組提供戰(zhàn)術(shù)性O(shè)KR，并進行季度中期審查。
每周檢查以跟蹤結(jié)果。

一些組織還為公司設(shè)置了季度OKR，但一開始我不建議這樣做。
選擇您的OKR節(jié)奏

需要注意的是，組織可以根據(jù)自己的需要定制節(jié)奏。例如，Spotify的戰(zhàn)略周期為六個月，而其團隊則每六個星期確定一次OKR。這是一個有趣的故事，因為他們在嘗試創(chuàng)建自己的方法后，又重新使用了OKR。

奇點大學(xué)（Singularity University）的創(chuàng)辦執(zhí)行董事Salim Ismail在他的《指數(shù)組織》一書中寫道：

許多組織現(xiàn)在正在實施高頻OKR，即個人或團隊每周，每月或每季度的目標

大多數(shù)試圖設(shè)置每月OKR的團隊都將OKR用作待辦事項列表。當團隊使用OKR來衡量價值時，正如我們將在以下各節(jié)中看到的那樣，每季度的節(jié)奏很有意義，因為您需要時間來制定計劃，衡量其影響并進行迭代。

通常，節(jié)奏越短，OKR設(shè)置的開銷就越小。節(jié)奏越長，業(yè)務(wù)不確定性就越低。

因此，要縮短周期，您必須確保擁有簡化的流程來開發(fā)OKR，否則您將花費??太多時間設(shè)定目標。

另一方面，如果您的業(yè)務(wù)面臨不確定性或市場變化太快，那么較長的OKR周期將無濟于事。

如果您是從OKR開始的，那么我建議您每季度使用一次戰(zhàn)術(shù)節(jié)奏并進行季度中期審查。這將使您能夠?qū)W習(xí)和適應(yīng)模型。大多數(shù)組織都可以使用這種節(jié)奏。
從統(tǒng)一節(jié)奏開始

在硅谷，一些成熟的公司對于不同的職能有不同的節(jié)奏。例如，一些公司為銷售團隊設(shè)置年度OKR，而對工程和產(chǎn)品團隊使用季度OKR。

我建議從每個人開始使用相同的節(jié)奏，因為這樣可以減少復(fù)雜性。最好的方法是從一個更簡單的模型開始逐步進行部署，然后根據(jù)您的學(xué)習(xí)逐步發(fā)展。

如果您想最終在組織內(nèi)部設(shè)置不同的節(jié)奏，則應(yīng)嘗試最大程度地增加"同步機會"的數(shù)量。例如，讓一個團隊使用4個月的節(jié)奏，而公司的其余團隊使用3個月的節(jié)奏，則意味著團隊每年僅同步一次，這可能會嚴重影響一致性。
OKR不級聯(lián)

在傳統(tǒng)組織中，目標是級聯(lián)的?？磥磉@只是他們所做的事情。目標從頂部開始，然后逐漸下降。這是很常見的。和有缺陷的。

級聯(lián)（或瀑布）的特征是什么？

這是一種自上而下的單向不可逆流，沒有反饋循環(huán)，最終會沖向巖石。敏捷，創(chuàng)新的組織所不希望的一切。

級聯(lián)模型是命令與控制思維定式的殘余，其中決策僅從頂部向下流動。我們必須停止使用自上而下的類比。文字和圖像功能強大，有助于塑造組織的文化。

盡管級聯(lián)目標是對先前方法的一種改進，但它花費了太多時間。正如詹姆斯-哈維（James Harvey）寫道：

[傳統(tǒng)模型]是自上而下的方法，通?；ㄙM太長時間才能實現(xiàn)對齊。直接報告通常取決于上級主管目標的完成，然后才能開始建立自己的目標計劃。

我見過一些全球性公司，其中設(shè)定目標的過程需要4到6個月。這不僅浪費了大量資源，而且使員工將近半年沒有明確的目標。

一定有更好的方法。
雙向目標設(shè)定

正如Google的前人事運營副總裁Laszlo Bock所說的那樣，他在《工作規(guī)則》一書中寫道：

關(guān)于目標，學(xué)術(shù)研究與您的直覺一致：擁有目標可以提高績效。但是，花費時間來實現(xiàn)公司上下的目標卻沒有。這花費了太多時間，而且很難確保所有目標都齊備。我們有一種基于市場的方法，隨著時間的推移，我們的目標會全部收斂，因為知道了頂級OKR，其他所有人的OKR都是可見的。完全脫節(jié)的團隊脫穎而出，而涉及每個人的幾項重大舉措很容易直接管理。到目前為止，一切都很好！

這就是為什么我創(chuàng)建了Castro的OKR第一規(guī)則：

OKR永遠不會級聯(lián)。OKR是對齊的。

應(yīng)該在并行過程中設(shè)置OKR，在該過程中，團隊要定義自下而上和自上而下的OKR，這些OKR鏈接到組織目標并由經(jīng)理確認。

團隊可以從公司的OKR獲得明確的指導(dǎo)，并了解他們?nèi)绾螢檫_到這些OKR做出貢獻。

然后，每個團隊為該季度定義一組戰(zhàn)術(shù)OKR，這些戰(zhàn)術(shù)OKR對戰(zhàn)略O(shè)KR有所貢獻，并且與它們基本保持一致。車隊的OKR不必與公司的OKR保持100％一致，因為他們也可以選擇包括本地OKR。
創(chuàng)建戰(zhàn)術(shù)OKR

在創(chuàng)建戰(zhàn)術(shù)OKR時，每個團隊都必須回答兩個問題：

我們?nèi)绾螢閼?zhàn)略O(shè)KR做出貢獻？
我們可能會影響戰(zhàn)略O(shè)KR中包括的哪些關(guān)鍵結(jié)果？

戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵結(jié)果可以是：

公司OKR的一部分（例如：該公司將銷售100，我的團隊將銷售20）。
關(guān)于如何為戰(zhàn)略性O(shè)KR做出貢獻的假設(shè)或押注（例如：我們將減少客戶投訴的數(shù)量，因為我們相信這將提高回購率）。

團隊可能擁有"本地” OKR，但是大多數(shù)OKR應(yīng)該為戰(zhàn)略性O(shè)KR做出貢獻。

根據(jù)經(jīng)驗，團隊應(yīng)自下而上地定義約60％的OKR，這意味著管理人員也對OKR是什么有發(fā)言權(quán)。

以我的經(jīng)驗，如果您擁有一個健康的環(huán)境，則很難跟蹤此百分比。通常，團隊為OKR制定草案，然后與經(jīng)理進行對話。該公司還可以選擇在相似團隊之間標準化一些OKR（例如，每個產(chǎn)品團隊都必須提高客戶參與度）。
成功標準和關(guān)鍵結(jié)果類型

什么是成功？

每個組織，每個團隊，每個項目都需要明確的成功定義。我們都需要定義成功的含義。

但是成功對不同的人意味著不同的事情。如果我問您的團隊，貴公司的成功是什么樣的，我可能會為每個團隊成員得到一個不同的答案。

正確使用 OKR可以幫助團隊和組織定義共享的成功標準。他們建立了明確，可衡量的成功標準。

OKR不僅確保標準存在，而且這些標準被共享，透明并傳達給其他團隊，員工甚至外部合作伙伴。

設(shè)置OKR時，共享成功標準概念至關(guān)重要。我們總是要問自己：那些描述成功是什么樣的關(guān)鍵結(jié)果？
不要將您的OKR變成任務(wù)列表

想象一只倉鼠關(guān)在籠子里，輪子不停地奔跑，卻從未動過。您對公司或團隊的看法如何？大量的工作，大量的努力，卻無所適從？

在您的公司中誰被認為是成功的？那些長時間工作，不睡覺，在周末工作的人還是那些取得實際成果的人？您是否需要一支倉鼠團隊-付出很大的努力使您一無所獲-還是產(chǎn)生成果的人？

設(shè)置OKR時，請嘗試評估：

您衡量努力或結(jié)果嗎？
您的OKR是否專注于目標或?qū)崿F(xiàn)目標的方法？

關(guān)鍵結(jié)果有兩種基本類型：

1）基于活動的關(guān)鍵結(jié)果： 衡量任務(wù)和活動的完成情況或項目里程碑或可交付成果的交付情況。

基于活動的關(guān)鍵結(jié)果示例包括：

發(fā)布該產(chǎn)品的Beta版。
啟動獲利標簽。
創(chuàng)建一個新的培訓(xùn)計劃。
制定新的潛在客戶生成活動。

基于活動的關(guān)鍵結(jié)果通常以動詞開頭，例如啟動，創(chuàng)建，開發(fā)，交付，構(gòu)建，制作，實施，定義，發(fā)布，測試，準備和計劃。

2）基于價值的關(guān)鍵結(jié)果： 衡量向組織或其客戶交付的價值?；趦r值的關(guān)鍵成果衡量成功活動的成果。

第一部分中的示例關(guān)鍵結(jié)果都是基于數(shù)字的：

將NPS得分從X提高到Y(jié)。
將回購率從X增加到Y(jié)。
將客戶獲取成本保持在Y以下。
將收入流失（取消）從X％降低到Y(jié)％。
將NPS得分從X增加到Y(jié)。
將每個活躍用戶的平均每周訪問次數(shù)從X提高到Y(jié)。
將非付費（有機）流量從X增加到Y(jié)。
將參與度（填寫完整個人資料的用戶）從X提高到Y(jié)。

基于值的關(guān)鍵結(jié)果的典型結(jié)構(gòu)為：

將ABC指標從X增加/減少到Y(jié)

其中X是基線（我們開始的地方），Y是目標（我們要實現(xiàn)的目標）。

使用"從X到Y(jié)"模型，具體數(shù)字比百分比更好，因為它可以傳達更多信息。比較以下兩個選項：

NPS增加20％。
NPS從40增加到48

選項1可能會令人困惑，因為很難說出目標的野心。我們是在談?wù)搶PS從5增加到6還是從40增加到48？

基于價值的關(guān)鍵結(jié)果的其他選項可以是：

在X中保持ABC度量（當我們想要維持一個度量時）。
在ABC指標上達到Y(jié)（當我們做新的事情時）。

基于價值的關(guān)鍵結(jié)果不一定是衡量公司最終目標（即收入，利潤或EBITDA）的指標，但它可以是與創(chuàng)造價值相關(guān)的指標的組成部分。

以下是基于活動的關(guān)鍵結(jié)果和等效的基于價值的關(guān)鍵結(jié)果的示例列表。

基于活動的關(guān)鍵結(jié)果

創(chuàng)建參與計劃
開發(fā)3個新的著陸頁
推出新產(chǎn)品

基于價值的關(guān)鍵結(jié)果

(創(chuàng)建參與計劃)

將員工敬業(yè)度從X提高到Y(jié)

(開發(fā)3個新的著陸頁)

生成Y個MQL（營銷合格的潛在客戶）。
將銷售線索轉(zhuǎn)換從X增加到Y(jié)。
將CAC（客戶獲取成本）從X降低到Y(jié)|

(推出新產(chǎn)品)

達到免費版本的Y個每日活躍用戶。
從免費用戶到付費用戶的轉(zhuǎn)化率達到Y(jié)％。
凈發(fā)起人得分達到Y(jié)％。|

OKR應(yīng)該基于價值

如前所述，正確使用 OKR可以定義組織的成功標準。OKR應(yīng)確定一個人或團隊是否取得成功。但是要做到這一點，OKR不能基于活動基于三個主要原因：

1）我們想要一種注重結(jié)果的文化，而不是一種專注于任務(wù)的文化。

2）如果您完成了所有任務(wù)，但沒有任何改善，那就不是成功。

成功正在改善：客戶更加滿意，銷售更高，成本降低了。如果您完成了所有任務(wù)，但是卻無濟于事，那就不是成功。

我的同事克里斯蒂娜-沃特克關(guān)于"成功"發(fā)表了一條很棒的推文：

成功不是選中一個框。

成功正在產(chǎn)生影響。

如果您完成了所有任務(wù)，但沒有任何事情變得更好，那就不是成功。

因此，盡管有"項目管理三角區(qū)”，但事實是，按時，按范圍和按預(yù)算交付項目是不夠的。項目必須成功交付，這意味著必須首先達到激勵項目的目標。

3）您的行動計劃只是一系列假設(shè)

精益創(chuàng)業(yè)方法論告訴我們，一個想法只是一個未經(jīng)驗證的假設(shè)。同樣，在現(xiàn)實世界中，我們不知道我們的行動計劃是否會改善我們的結(jié)果或為組織增加價值。行動計劃只是一個假設(shè)，因此您無法將OKR附加到未經(jīng)驗證的投注上。

設(shè)置OKR時，請專注于目的地，而不是到達目的地的方式。
目標，主要成果和計劃

當關(guān)注價值時，我們需要將OKR與我們計劃實現(xiàn)OKR的活動和任務(wù)分開。這給我們留下了三個組成部分：

目標： 我們想要實現(xiàn)的目標。
主要結(jié)果： 我們將如何衡量我們的進度？
計劃： 我們要達到OKR的目的：項目，任務(wù)或活動。

重要的是要了解，我們?nèi)匀恍枰櫽媱澋膱?zhí)行情況。沒有它們，我們將無法實現(xiàn)我們的OKR。但是，舉措只是賭注，如果數(shù)字沒有改善，就必須改變。

采取主動行動還不夠。我們必須成功實現(xiàn)。

沒有人將計劃作為一項業(yè)余愛好工作。每一項舉措的背后都渴望改善一個或多個指標。因此，與其追蹤項目的交付，不如首先衡量促成該項目的指標。
從活動遷移到基于價值的OKR

當團隊從基于價值的OKR入手時，通常會把列出活動作為關(guān)鍵結(jié)果。

為了將這些活動轉(zhuǎn)化為價值，請考慮成功完成此任務(wù)會帶來什么后果。期望的結(jié)果是什么？

一些團隊發(fā)現(xiàn)這個簡單的工具對于識別期望的結(jié)果很有用，尤其是在首先處理基于價值的OKR時：

如果我們成功（該計劃），

我們會

（主要結(jié)果1）

（關(guān)鍵結(jié)果2）

（關(guān)鍵結(jié)果3）

…

例：

如果我們成功完成了新的廣告系列，

我們會

NPS從29％增加至31％

流失率從3.2降低到2.7％

您還可以創(chuàng)建一個OKR來衡量是否可以成功實施高優(yōu)先級計劃：

成功遷移平臺

將基礎(chǔ)架構(gòu)成本從X降低到Y(jié)。
遷移期間將可用性保持在99.99％。
保持$ X的收入。

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敏捷與OKR實踐（如何讓OKR與敏捷計劃共存）
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OKR新手入門指南系列

OKR新手入門指南 第一部分
OKR新手入門指南 第二部分
OKR新手入門指南 第三部分
OKR新手入門指南 第四部分

作者： Felipe Castro
譯者： Bob Jiang
原文鏈接

績效管理OKR谷歌目標系統(tǒng)

本文首發(fā)于 Bob Jiang的博客 ，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系 Bob Jiang