與早期相比，購物中心做自營、聯(lián)營不僅僅是為了面積消化、招商問題亦或是提升獲利，更多的是為了加強客戶粘性的需要以及實現(xiàn)全渠道良性互動。控貨能力的補足，差異化能力、客群鎖定能力以及交易能力的多維度全面提升。在行業(yè)增長收窄的周期內(nèi)，推出自營品牌更有促進集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的積極意義。今天文章來自睿意德的一位分析師同學，分享一些對購物中心自營品牌的新視角下的新啟發(fā)。

購物中心做自營

始于產(chǎn)品化，合于消費粘性  

伴隨著經(jīng)濟進入新常態(tài)的大背景，存量時代競爭高烈度的特征進一步凸顯，因此打造新周期購物中心核心競爭力的重要性自然就變得更加急切，其中最重要的呼聲之一即是采取自營的方式，強化項目的競爭能力。那么，自營真能夠成為購物中心競爭力的核心組件嗎？

在增量時代里，自營除了解決了主力店招商的問題，同時更進一步強化了商業(yè)產(chǎn)品的可持續(xù)性、可復制性，并且自營品牌與商業(yè)地產(chǎn)項目共同享受市場規(guī)模放量增長的紅利。到了存量時代，戰(zhàn)線收縮，被關注的對象回歸到已開業(yè)的購物中心，這時才發(fā)現(xiàn)城市商業(yè)的密度已遠超立項時的預期，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)與多元生活方式都在與購物中心共同搶占消費者的時間，在市場環(huán)境對運營力提出新要求的同時，購物中心運營人發(fā)現(xiàn)盡管購物中心因純租賃而在百貨時代脫穎而出，但因此造成的控貨能力缺失卻成了新時期中的一道軟肋。

購物中心的本質(zhì)是基于地理位置的人貨匹配平臺，但控貨能力的缺失導致了購物中心無法形成對消費者的有效影響，購物中心與消費者的接觸往往通過品牌作為中間節(jié)點，這讓購物中心看消費一方面總覺得隔層紗，另一方面洞悉了消費的走向后又很難直接有所行動。這都讓自營在諸多方案中顯得對問題更具針對性，在收集消費反饋和通過供應影響消費者上更因直接消除了距離感而更高效。

然而與解決主力店招商問題的早期自營出發(fā)點相比，現(xiàn)今通過自營構(gòu)建競爭能力是完全不同的兩類的問題，如果說早期做自營是策略性選擇，目前的自營則是出于競爭環(huán)境變化而產(chǎn)生的基本能力建設。與早期相比，購物中心做自營、聯(lián)營不僅僅是為了面積消化、招商問題亦或是提升獲利，更多的是為了加強客戶粘性的需要以及實現(xiàn)全渠道良性互動。的確，通過自營達成控貨能力，能夠在以下三個方面帶來直接的競爭力提升：

-差異化能力

購物中心越來越千篇一律，隨著品牌連鎖化的發(fā)展，消費者已然對特定檔次的購物中心至少應有哪些品牌變得理所當然，且缺少期待。驚喜感的缺乏與不期待，讓逛街變得越來越無趣。通過自營主力店的方式，一方面可以形成品牌方面差異化，另一方面因此深入到交易鏈條之中，在反復的消費互動之中，形成獨有的商業(yè)標簽，有助于在激烈的競爭環(huán)境中形成獨樹一幟的項目氣質(zhì)。

-客戶鎖定能力

在零售行業(yè)中，“高頻引流低頻獲利”是屢試不爽的運營策略，海內(nèi)外諸多零售商在線上線下都有許多最佳實踐的案例，這也是我們可以看到國內(nèi)購物中心從早期的以影院自營為主，逐漸擴大至生鮮、精品超市的關鍵原因，高頻剛需的業(yè)態(tài)一方面因為規(guī)?；б孢f增的特征與增量時代留下的商業(yè)密度不謀而合，另一方面則是因為其具有反復到訪的能力，在與會員制度結(jié)合時展現(xiàn)出的天然高粘性特征。

-交易能力

因為商業(yè)模式的特殊性，購物中心無法有效的積累客戶的交易數(shù)據(jù)始終是購物中心數(shù)字化基礎弱于百貨的重要原因。另一方面，購物中心同樣因為需要犧牲一定的面積服務于人氣而非租金，致使大面積體驗業(yè)態(tài)的租金收入費效比一直都處于不理想的水平。基于這樣的問題，自營的優(yōu)勢就自然顯現(xiàn)了，非但在供給側(cè)能夠得到成本的降低，在需求側(cè)更能產(chǎn)生價格、數(shù)據(jù)、SKU快速調(diào)整等多維度的競爭能力優(yōu)勢。

▲ RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)研究中心 據(jù)2002-2019年商業(yè)地產(chǎn)自營品牌不完全統(tǒng)計，在總計79個自營品牌樣本中，影院總計29個，其中在2013年之前，影院獨占自營品牌的68.4%，2014年之后親子、體驗、精品零售爆發(fā)式增長。

綜上，自營主力店對購物中心帶來的競爭力提升是來自多維度的綜合性提升，但將理論付諸于實踐的過程中自營主力店又產(chǎn)生了更多的問題。

自營品牌遇到實際境遇  

機會與挑戰(zhàn)并存  

在“去百貨化”的浪潮之下，購物中心都將著眼點放在了招商管理之上，重點思考業(yè)態(tài)匹配問題，挖掘能夠吸引客流到場的品牌與業(yè)態(tài)。但隨著時間的推移，整個市場步入了供大于求的存量階段，招商工作面對的局面也同樣發(fā)生了變化，挖掘獨特品牌已變得越來越困難，自然就難以通過品牌組合構(gòu)建項目的獨特氣質(zhì)。如此，購物中心做自營，一轉(zhuǎn)“去百貨化”反而成了新思潮，但盡管自營品牌為購物中心帶來了諸多利好的想象，但在自營實踐的路上仍然遇到了諸多實際的困難成了購物中心做自營品牌的攔路虎。

自營品牌遇到的實際困難，來自于兩個方面：

一方面是來自于外部的市場環(huán)境因素。自營品牌遇到的實際困難與購物中心自身困難頗有相近之處，在上個經(jīng)濟周期中，消費品牌與商業(yè)地產(chǎn)是在同樣的快車道中同軌發(fā)展的，因此在今天的消費市場中，消費市場增長的紅利同樣被消耗殆盡，增速放緩，進入了紅海競爭的階段。在這樣的時間節(jié)點，去開展自營品牌的業(yè)務，無異于向已經(jīng)成型的消費品牌下戰(zhàn)書，其難度可想而知。要想靠復制戰(zhàn)勝來自異域的競爭對手，所需要付出的成本將會是巨大的。在成熟市場中要建立新的品牌，人才儲備、收益率都將面臨挑戰(zhàn)，必然是一場長跑。

另一方面是來自購物中心的內(nèi)部因素。因為顯而易見的團隊基因南轅北轍，致使購物中心做自營品牌，要么重金打造專業(yè)團隊，要么直接選擇和品牌展開聯(lián)營合作。前者面臨的主要問題是能否禁得住前文中的長跑，后者則成功者寥寥，造成后者的原因有很多，但其核心在與品牌力是消費品牌與購物中心談判的重要籌碼，失去對品牌力的掌控對于引起品牌方的危機感是幾近水到渠成的事情。更何況在私域流量理論盛行的當下，任何企業(yè)都希望能獨占自己的客戶，購物中心想建立自己的私域流量池，品牌對此迫切程度與購物中心相比，不遑多讓。基于購物中心的商業(yè)模式特殊性，購物中心運營方在其項目生態(tài)中，扮演了類似生態(tài)主的角色，而在任何一個生態(tài)系統(tǒng)中，生態(tài)主如果對能夠?qū)ο掠萎a(chǎn)生影響的關鍵生態(tài)單元做出任何行為，都會引起生態(tài)成員的高度關注與反應，何況是在購物中心這樣一個以運營方為絕對核心的消費生態(tài)呢。

盡管如此RET睿意德仍然認為，自營品牌拍仍是購物中心值得考慮的重要創(chuàng)新方向，在觀察到以上自營品牌遇到的實際窘境時，RET睿意德也觀察到了一些好的行業(yè)進展，DTC集合空間正在成為國外運營商的重要自營模式選項，并正在形成相對完善的生態(tài)。從DTC品牌的鼻祖Warby Parker到美妝品牌Glossier、床墊品牌Casper、行李箱品牌Away、家居品牌Brandless，DTC品牌在滲透各個傳統(tǒng)消費領域。

但在中國，DTC品牌還算是新鮮物種，盡管也有一大批新消費品牌在興起，比如三頓半、素士和完美日記等，多少都有些DTC的影子，但嚴格意義上來說還不能算DTC品牌。其中原因是，這類品牌在社群、內(nèi)容營銷、消費者互動和個性化等方面的運營深度，還不足以像北美市場那樣，真正重塑品牌與消費者的關系。但國內(nèi)發(fā)達的電商生態(tài)所催生出了豐富的線上品牌，在DTC品牌上也許蘊含著更大的機會或是更多的方向，國內(nèi)的調(diào)色師The Colorist和WOW Color等美妝集合店與Neighborhood Goods已有了極高的相似性。在折扣消費、會員超市等當紅的消費領域，RET睿意德也同樣看到了購物中心會員運營與之耦合的可能性。

RET睿意德董事索珊認為，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)做自營品牌，最終考驗的是選品能力，但無論審美或是基于對消費趨勢深度洞察的匹配，都是過往從百貨與購物中心運營中沒有練就的能力。部分百貨會稍好，當前部分百貨零售、餐飲和融合體驗業(yè)態(tài)不少都是自營，也是頭部百貨收益好的一個重要原因。

陷入競爭力不足的困境

回歸本質(zhì)是破局關鍵

購物中心急著打造核心競爭力，甚至不惜斥巨資做自營品牌，無外乎是發(fā)現(xiàn)了三類現(xiàn)象：

一是發(fā)生了生消費者流失。從表面上看，消費者發(fā)生流失，運營者總會慣性地選擇通過交叉分析獲悉消費者心理，從而找到優(yōu)化路徑。但事實上，消費流失可能與其消費者生命周期、消費者分群、消費者決策流程、消費者成長路徑、消費者轉(zhuǎn)化流程、消費者體驗、消費者MOT、競品影響等眾多因素都存在關聯(lián)，隨便一點拿出來都可以作為獨立研究課題。然而以自下而上的視角，以及從顆粒度如此細膩的角度切入分析，或許會陷入無限的窮舉，與海量交叉分析之中。

二是在商圈內(nèi)新消費者捕捉率不足。此類現(xiàn)象往往是產(chǎn)品力不足導致在商圈內(nèi)竟合關系失衡的表現(xiàn)，并往往伴隨著消費體驗做的不好的情況。諸如以家庭親子為核心定位的項目，盡管有兒童區(qū)域，卻缺少了家長的休憩空間；以社區(qū)生活為核心定位，主力店鋪是數(shù)碼產(chǎn)品，生活服務業(yè)態(tài)反而不全；以潮流時尚為核心定位，卻不溝通時尚品牌上熱銷款。大到游逛體驗，小到燈光視覺效果，不專業(yè)的運營視角，會導致核心體驗有損，無法形成強勁的口碑勢能。

三是輻射半徑遞減。大多數(shù)商業(yè)項目立項之初，都并未曾考慮過如今城市商業(yè)密度如此高企。在日益高漲的競爭烈度助推之下，運營人奇招迭出，但不論運營者會怎么嘗試用自己對商業(yè)的理解并加諸于項目，都難保徹底的穩(wěn)定競爭優(yōu)勢。一方面當代商業(yè)抄襲的門檻過低，另一方面維護獨占資源所需的成本又過高，造成了項目之間的“永恒戰(zhàn)爭”。當這樣的戰(zhàn)場密度過高時，自然會發(fā)生輻射半徑遞減的現(xiàn)象。

以上三類現(xiàn)象都在不斷地助推著運營者的焦慮情緒，但破局的關鍵還是在于回歸到商業(yè)的供需本質(zhì)層面。大多數(shù)情況下做自營品牌，固然可以成為對抗同質(zhì)化競爭的法寶，但卻無法改善項目戰(zhàn)略層面的供需適配關系問題。因此解決問題仍需回歸到商業(yè)的本質(zhì)，自營品牌只是解決問題的手段之一。

我們可以觀察到，購物中心在一定程度上正在成為“基于社會關系基礎度過一定時間的場所”，在這樣的背景之下消費者會在經(jīng)歷過各種橫向的比對后，消費者往往會用腳投票選擇對其而言有效時長最長、質(zhì)量最高的那一個場子。因此自營品牌究竟能對項目起到什么意義，又或是該做哪些自營業(yè)態(tài)，思考清自身的優(yōu)劣勢是其中關鍵。自營不是目的，提升消費體驗才是。