自古以來(lái)，“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”。然而，這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到世人質(zhì)疑。

正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)寫(xiě)到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)。戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比以往任何時(shí)候都更加慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要與不斷更新的消費(fèi)偏好和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，此時(shí)如果還要將商場(chǎng)看作戰(zhàn)場(chǎng)，結(jié)果必將同歸于盡、二者歸零了。經(jīng)營(yíng)者只有充分發(fā)揮創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作，才能擺脫原有困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書(shū)里提到的藍(lán)海。

 《藍(lán)海戰(zhàn)略》是英士國(guó)際商學(xué)院（Insead)兩位教授W.錢(qián)?金(W.Chan Kim)和勒妮?莫博涅(Renee Mauborgne)基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究而創(chuàng)作的。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)上可以得知，均衡條件下企業(yè)是沒(méi)有“額外”利潤(rùn)的。所有的收入都是投入要素在市場(chǎng)上得到的公允回報(bào)。按照理論的假設(shè)環(huán)境，出現(xiàn)超額利潤(rùn)往往是偶然和暫時(shí)的，其他市場(chǎng)參與者會(huì)不斷模仿并加入這個(gè)享受超額利潤(rùn)的行業(yè)，其結(jié)果使其收益最終恢復(fù)到均衡狀態(tài)，從而沒(méi)有任何的超額利潤(rùn)出現(xiàn)。

偶然的某一次“大膽”行動(dòng)，突破原來(lái)的商業(yè)、技術(shù)、管理模式的桎梏。其結(jié)果往往分化成兩個(gè)極端：或者成功獲取超額收益，或者一敗涂地連平均回報(bào)都達(dá)不到。《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者嘗試?yán)米约旱慕?jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期研究對(duì)這種打破傳統(tǒng)模式桎梏的行為做出科學(xué)的解釋，并執(zhí)導(dǎo)市場(chǎng)參與者更有效更安全地開(kāi)展突破行動(dòng)。該思維模式實(shí)際上從微觀上看是鼓勵(lì)的企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展；宏觀上看是推動(dòng)了整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)力進(jìn)步。

在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)當(dāng)中作者提供了一套令人信服的分析框架和工具，同時(shí)還以大量翔實(shí)的案例加以說(shuō)明，使開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的概念變得具有可操作性。

藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤(rùn)率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)將視線從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品或服務(wù)的深入認(rèn)識(shí)和分析，通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序，增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價(jià)值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。

以Netjets為例，該公司通過(guò)分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣，取其精華，去其糟粕，推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品。它將飛機(jī)的使用權(quán)、使用時(shí)間分別分成8份，而每1份股權(quán)對(duì)應(yīng)著1份使用時(shí)間。由此，購(gòu)買(mǎi)股份的商務(wù)人員既可避免買(mǎi)下飛機(jī)的整機(jī)固定成本、固定維修成本，又可避免訂票、候車室等候等諸多麻煩，同時(shí)享有直飛帶來(lái)的便捷服務(wù)。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，Netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司，也不是典型的私人飛機(jī)出租公司，而是整合這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)以全新的產(chǎn)品成功吸引顧客，開(kāi)發(fā)自己的藍(lán)海，從而獲得巨大成功。

要超越現(xiàn)有需求,就要將非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)前面，將合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面。通過(guò)分析非顧客為何未成為你的顧客，顧客的共同關(guān)注點(diǎn)是什么。細(xì)分市場(chǎng)則要求挖掘重點(diǎn)特性，能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足，把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上，并對(duì)顧客不重視的部分減少投資，從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。以Pret A Manager為例,該快餐店通過(guò)分析為何職場(chǎng)人士不喜歡在外面快餐店就餐，反而選擇從家里帶飯或者干脆不吃，發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性：食品的衛(wèi)生和價(jià)格。進(jìn)而該公司進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：在顧客不在乎的特性上減少投入——保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生、價(jià)格公道的同時(shí)，在顧客關(guān)注的特性上加大投資——減少產(chǎn)品的分類、以及店內(nèi)的座位等，從而提高產(chǎn)品對(duì)顧客的效用價(jià)值,同時(shí)降低自己的成本，自有市場(chǎng)迅速擴(kuò)張。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，既不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)會(huì)存在，但更多時(shí)候并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)淪落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)?？偠灾t海戰(zhàn)略是在價(jià)格、生產(chǎn)中競(jìng)爭(zhēng)——生產(chǎn)力的競(jìng)爭(zhēng)；而藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開(kāi)創(chuàng)新需求、新市場(chǎng)空間——通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲取新空間。

由首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)和攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（Home inn）借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，定位在2～3星，刪除所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），重點(diǎn)突出非常干凈、舒適、溫馨——“如家”一樣的感覺(jué)。如家連鎖酒店以“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)酒店業(yè)占有一席之地，并在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市——中國(guó)酒店行業(yè)海外上市第一股。

如果所處的藍(lán)海的領(lǐng)域開(kāi)始有專家學(xué)者頻頻著書(shū)立說(shuō)、開(kāi)始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)也被對(duì)手所關(guān)注、為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越多地與政府部門(mén)往來(lái)的時(shí)候，種種跡象表明，已經(jīng)置身紅海之中。守住紅海的陣地固然是本份，而尋找藍(lán)海則更是一個(gè)明智之舉。此時(shí)企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題是：如何能以機(jī)會(huì)最大化和風(fēng)險(xiǎn)最小化來(lái)開(kāi)創(chuàng)與取得藍(lán)海。

根據(jù)基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理：“藍(lán)?！苯^非一勞永逸，只能是暫時(shí)的，遲早將成為“紅?！?。世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命也就只有40多年，所以競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)和激烈的。“藍(lán)海戰(zhàn)略”也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，只有企業(yè)通過(guò)高超的技術(shù)不斷走出自己的藍(lán)海，進(jìn)入嶄新的藍(lán)海，才能不斷超越市場(chǎng)獲取更大的發(fā)展空間和持久的發(fā)展能力。

“滄海橫流，方顯英雄本色”。當(dāng)前我國(guó)正處于改革的深水區(qū)，所面臨著的機(jī)遇和挑戰(zhàn)前所未有。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，更將企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，將自己抽離，把對(duì)象抽象，深入到精神層面。

如一名劍客，手中無(wú)劍，卻心中存劍，勇于創(chuàng)新，打造全新的價(jià)值鏈，在高手如云的“華山論劍”中獨(dú)占鰲頭。