1.競爭：紅海戰(zhàn)略

2.開創(chuàng)：藍(lán)海戰(zhàn)略

現(xiàn)代的經(jīng)營理論大都以“競爭戰(zhàn)略”為主流。眾多企業(yè)每天都在一個有限的市場中，不斷地重復(fù)進(jìn)行激烈的競爭。為了獲得更大的市場占有率，企業(yè)不得不展現(xiàn)出比競爭對手更漂亮的績效。但是，往往在某一家企業(yè)展現(xiàn)出更好的績效時，競爭對手便隨之模仿，結(jié)果是導(dǎo)致市場上產(chǎn)品的特征全然相同。由于產(chǎn)品之間差異化越來越小，顧客就會在品牌無差異的情況下挑選最便宜的商品來買，這進(jìn)一步導(dǎo)致價格戰(zhàn)日趨嚴(yán)重。即便如此，在這樣一個環(huán)境下，競爭仍是越來越激烈。

有兩種戰(zhàn)略可供企業(yè)進(jìn)行選擇：

戰(zhàn)略一：投身于紅海市場進(jìn)行激戰(zhàn)。

戰(zhàn)略二：擺脫紅海競爭轉(zhuǎn)至藍(lán)海。

紅海戰(zhàn)略

基礎(chǔ)認(rèn)知

因激烈競爭造成的敵我雙方皆感到疲累的市場，稱為：紅海。

多數(shù)的經(jīng)營理論都以紅海市場為對象，位居主流位置的則是那些以競爭為其主軸的戰(zhàn)略。其中邁克爾·波特提出的“競爭戰(zhàn)略”和“三種基本戰(zhàn)略”被視為經(jīng)營戰(zhàn)略的主流。

五力分析（五種競爭力量的分析）是分析行業(yè)競爭環(huán)境的常用工具。要在紅海市場中勝出，必須分析“潛在跨界競爭者”、“行業(yè)內(nèi)競爭者”、“替代品”、“顧客”、“供應(yīng)商”這五個競爭因素。

經(jīng)過五力分析后，為了建立最佳防衛(wèi)姿態(tài)，可以考慮采用的戰(zhàn)略非常多樣。但是，以長期戰(zhàn)略的角度來看，波特認(rèn)為最終都?xì)w結(jié)到三種，即“成本領(lǐng)先”、“差異化”以及“集中經(jīng)營”。波特稱其為三種基本戰(zhàn)略。

以低成本作為最大武器的戰(zhàn)略稱為：成本領(lǐng)先。

活用其他企業(yè)所沒有的特征，確保在業(yè)界當(dāng)中獨(dú)一無二地位的戰(zhàn)略，稱為：差異化戰(zhàn)略。

聚集企業(yè)資源于特定的區(qū)域或目標(biāo)上，然后實(shí)行成本領(lǐng)先或差異化（或兩者并行)的戰(zhàn)略，稱為：集中經(jīng)營。

簡而言之，低成本和差異化是競爭戰(zhàn)略的基本元素。波特指出，有些企業(yè)之所以無法在競爭中獲勝，可能因?yàn)樗麄兾丛紤]采用其中任何一項(xiàng)戰(zhàn)略。

營銷流程

在現(xiàn)代的營銷理論中，是以“分析市場 一 細(xì)分市場、市場選擇、品牌定位 一 營銷組合 一 執(zhí)行一 管理”這五個階段為營銷基本手段。

有時人們會將營銷的基本手段以STP 一4P 一CRM的簡稱方式來表達(dá)。

局限性

產(chǎn)業(yè)中的許多企業(yè)常常亦步亦趨地相互跟隨和比照。他們用同樣的方法競爭，用同樣的方法投資，關(guān)注的都是行業(yè)的現(xiàn)有顧客，結(jié)果令產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，限制了行業(yè)規(guī)模的增長。

行業(yè)是處于增長、停滯還是萎縮狀態(tài)？原料價格是漲？是跌？競爭對手是否在建造新工廠，推出重要的新產(chǎn)品？是在大規(guī)模裁員，還是正在招人？顧客需求上升了，還是下降了？

多數(shù)企業(yè)高管就在這樣的評估基礎(chǔ)上從分析外部環(huán)境開始制定戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略觀點(diǎn)帶有環(huán)境決定論色彩想法。

第一：他認(rèn)為組織的戰(zhàn)略選擇受環(huán)境所制。

第二：他認(rèn)為市場邊界和產(chǎn)業(yè)條件是給定的，無法改變它們，只能以它們?yōu)榛A(chǔ)打造戰(zhàn)略。

企業(yè)組織的行事方式，說明他們在用現(xiàn)有市場邊界去界定事實(shí)存在的市場。而實(shí)際上，這些邊界并不是固定的，產(chǎn)業(yè)條件是存在的，但它們起初是從微觀個體的企業(yè)中創(chuàng)造出來的。既然個體企業(yè)能創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)環(huán)境，那也就能改變它。只是我們思維方式限定了它的邊界。

藍(lán)海戰(zhàn)略

基礎(chǔ)認(rèn)知

藍(lán)海指的是：所有尚未誕生的市場、未知的市場空間。

擺脫現(xiàn)有市場競爭，開創(chuàng)一個未知市場為目標(biāo)的戰(zhàn)略，即為藍(lán)海戰(zhàn)略。

藍(lán)海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是價值創(chuàng)新。要創(chuàng)造藍(lán)海市場，就必須先實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新這個目標(biāo)。換句話說，藍(lán)海市場是隨著價值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的成果。

價值創(chuàng)新對企業(yè)來說指的是：通過為顧客提供從未有過的價值，構(gòu)建出一個提升利潤的商業(yè)模式，重新定義現(xiàn)有市場的邊界。

對顧客來說，價值的提升除了通過提供差異化產(chǎn)品的方式實(shí)現(xiàn)外，別無他法。

因此，企業(yè)價值創(chuàng)新的目標(biāo)即為：同時實(shí)現(xiàn)差異化及低成本化。

那我們該怎么做，才能實(shí)現(xiàn)價值的創(chuàng)新呢？

操作流程

第一步：現(xiàn)狀分析：戰(zhàn)略布局圖

對行業(yè)當(dāng)前狀況的認(rèn)識，了解行業(yè)的關(guān)鍵競爭元素以及公司當(dāng)前的戰(zhàn)略價值曲線與競爭對手之間的趨同的程度。

橫軸：同行業(yè)各企業(yè)致力實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)要素。（行業(yè)不同，要素也不同）

縱軸：依據(jù)各項(xiàng)要素，標(biāo)示出顧客獲得的價值程度的數(shù)值。

對業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、競爭者、公司本身，標(biāo)示各項(xiàng)要素的相關(guān)程度，就可以繪制出一副折線圖表，（這些線稱為：價值曲線）這些價值曲線所代表的是業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)先者以及自家公司的戰(zhàn)略輪廓。

注：在群起效仿的紅海里，會出現(xiàn)價值曲線彼此極度相似的現(xiàn)象。

重建市場邊界

要脫離紅海競爭，唯有畫出一條與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和競爭對手迥然不同的價值曲線。此時，大致可考慮兩種做法：

第一種：創(chuàng)造一個新市場。

第二種：重新定義市場的價值，重建市場邊界。

兩種做法相互比較后，不管是從哪個角度來看，創(chuàng)造一個新市場的做法，在風(fēng)險(xiǎn)程度和難度上相對較大。重新定義市場的價值，以此重建市場邊界，這種做法更適用于各種產(chǎn)業(yè)。

第二步：探索方向：痛點(diǎn)+非顧客+途徑

重建市場邊界，要“篩選出妨礙價值實(shí)現(xiàn)的因素”并“著眼于顧客以外的地方”，然后搭配“六大途徑”，試圖找出重建市場邊界的方向。

篩選出妨礙價值實(shí)現(xiàn)的因素

痛點(diǎn)：就是讓目標(biāo)顧客付出某種行動的最大阻礙。

正是這些痛點(diǎn)障礙無形中限制了現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的使用程度，并令非顧客避之不及，導(dǎo)致非顧客為達(dá)到他們的最終目的而去光顧其他行業(yè)。

1、客戶使用產(chǎn)品的全過程。

2、找出在每個階段，影響用戶行為的關(guān)鍵因素有哪些。

3、把過去市場上產(chǎn)品聚焦點(diǎn)描成“橙色”。（方塊填色或折線圖都可以）

4、問自己：圖中的方格內(nèi)，阻礙用戶的最大因素是什么？（痛點(diǎn)）

5、可以定位用戶痛點(diǎn)了：縱向、橫向

著眼于顧客以外的地方

多數(shù)企業(yè)把精力完全放在行業(yè)現(xiàn)有的顧客身上，卻并沒有去了解你的非顧客是誰，他們?yōu)槭裁床淮骨嗄闼诘男袠I(yè)。

第一層次的非顧客是你的行業(yè)的所有準(zhǔn)非顧客。他們光顧你的行業(yè)，并不是因?yàn)樗麄兿胍@樣做，而是出于需要。他們盡可能少地使用市場中的產(chǎn)品或服務(wù)，以應(yīng)現(xiàn)時之需，同時去尋找或者等待著更好的東西出現(xiàn)。一旦發(fā)現(xiàn)更優(yōu)的選擇，他們就會急切地離你而去。

第二層次的非顧客是拒絕型非顧客。這些個人或企業(yè)主動地考慮過使用你所在行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，但最終拒絕使用，要么是因?yàn)閯e的行業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)更能滿足他們的需要，要么就是你的產(chǎn)品/服務(wù)超出其支付能力。

（大多數(shù)企業(yè)并未意識到這個層次的非顧客差一點(diǎn)就光顧了他們所拒絕的行業(yè)，企業(yè)差一點(diǎn)就能賺到這些人的錢。）

第三層次的非顧客離行業(yè)現(xiàn)有的顧客最遠(yuǎn)。他們不采用現(xiàn)有市場的產(chǎn)品/服務(wù)，也不使用替代性產(chǎn)品。

六大途徑

按六條路徑對市場進(jìn)行探索，獲得啟發(fā)性見解和觀察結(jié)果。

路徑一：跨越他擇產(chǎn)業(yè)

這個路徑其實(shí)就是波特五力模型，講的是視角不要只看同行對手的競爭，還要去看跨界潛在競爭對手和替代品。

主要回答：為什么顧客買別的行業(yè)產(chǎn)品卻不買我們行業(yè)的產(chǎn)品，差在哪里？

從顧客角度出發(fā)，探究為什么顧客在你的行業(yè)和解決同樣問題或滿足同樣需求的行業(yè)間作出取舍，在他們眼中什么是行業(yè)的主要弊端，導(dǎo)致他們拒絕了行業(yè)，什么又是別的行業(yè)的主要好處，導(dǎo)致他們選擇了那個行業(yè)。

路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)

在行業(yè)里，實(shí)施類似戰(zhàn)略的企業(yè)會聚集一起，組成一個戰(zhàn)略集團(tuán)。

很多企業(yè)集中全力戰(zhàn)勝對手，以提升他們自己在競爭群體中的地位，然而這種做法只會讓他們在紅海里掙扎。藍(lán)海轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要弄清楚到底是什么因素決定了顧客在不同的戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出取舍。這樣你就能夠?qū)Ⅱ?qū)動顧客作出取舍的幾個關(guān)鍵因素與戰(zhàn)略集團(tuán)所關(guān)注的一系列競爭元素區(qū)分開并直攻此點(diǎn)，就能重新定義戰(zhàn)略集團(tuán)，進(jìn)而重建市場邊界。

路徑三：跨越買家鏈

購買決策通常直接或間接地涉及一條買家鏈：產(chǎn)品/服務(wù)的使用者、付款的購買者。在某些情況下還有潛在的影響方。（他們的意見能影響到購買或不購買的決策）

路徑四：互補(bǔ)性產(chǎn)品與服務(wù)

價值創(chuàng)新的關(guān)鍵是縱觀顧客在選擇產(chǎn)品/服務(wù)時所尋求的整體解決方案，考慮他們所需的一系列補(bǔ)充性產(chǎn)品和服務(wù)，從而看到方案中顧客痛點(diǎn)和令他們望而卻步的因素。

路徑五：切換功能導(dǎo)向與情感導(dǎo)向

識別你的行業(yè)當(dāng)前是以功能還是情感為導(dǎo)向。假設(shè)將行業(yè)當(dāng)前的導(dǎo)向反轉(zhuǎn)，探索相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)會是什么樣的。

路徑六：探討未來趨勢

搞清楚對行業(yè)有直接影響的小趨勢，理解每個小趨勢對你的行業(yè)的具體影響，這才是關(guān)鍵。而不是對世界的泛泛影響。

第三步：提煉新價值：四步動作框架

四步動作框架是為了實(shí)現(xiàn)“價值創(chuàng)新”-“差異化”與“低成本”而使用的輔助工具。

通過“剔除”與“減少”降低成本

因長期行業(yè)實(shí)踐的慣性，企業(yè)認(rèn)為很重要的一些元素，經(jīng)常被顧客視為不必要的東西。著眼于這些地方，直截了當(dāng)?shù)靥蕹槐匾囊鼗蛘邷p少這些要素，可以達(dá)到大幅度降低成本的目的。

通過“提升”與“創(chuàng)造”實(shí)現(xiàn)差異化

消除顧客不得不作出的妥協(xié)，對顧客有需求的元素進(jìn)行大幅提升標(biāo)準(zhǔn)水平或者重新創(chuàng)造這些元素。

第四步：繪制新的戰(zhàn)略布局圖

當(dāng)我們遵循四步動作框架，通過“剔除”、“減少”的行動，大幅度地忽視那些行業(yè)習(xí)以為常的元素。通過“提升”強(qiáng)化特定元素的同時，也大膽地“創(chuàng)造”了某些尚未被行業(yè)采用的嶄新要素。以此為基礎(chǔ)，重新繪制一幅戰(zhàn)略布局圖。

重新繪制價值曲線后，其形狀應(yīng)該是完全有別于業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)以及競爭對手的模式，這是脫離紅海競爭的關(guān)鍵。

總結(jié)

每個企業(yè)可以基于自身的情況，對其單獨(dú)加以應(yīng)用或者作為整體進(jìn)程的一部分。

擴(kuò)展你的視野，擺脫思想上的束縛。這種視角能讓你看到新的機(jī)會，挑戰(zhàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)，擺脫行業(yè)固有邏輯，著眼非顧客，創(chuàng)造同時實(shí)現(xiàn)差異化和低成本的戰(zhàn)略。

作者 | 張磚家 用簡單的邏輯講清楚一件事