世界杯在啤酒和小龍蝦的陪伴下已經(jīng)落幕，大家不免感嘆很多優(yōu)秀的球員過(guò)早離開(kāi)了世界杯，但是圍繞他們的話題依舊，比如C羅，他在自己33歲的年齡以1億歐元的身價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)去到意甲霸主尤文圖斯，據(jù)說(shuō)年薪稅后3000萬(wàn)，稅前6000萬(wàn)，這樣一來(lái)他的離開(kāi)會(huì)帶來(lái)皇馬的部分重建，而皇馬也會(huì)有更多的資金來(lái)追求像內(nèi)馬爾和姆巴佩這樣的青年才俊。曾有傳言說(shuō)阿扎爾要去皇馬，索要薪酬4000萬(wàn)，還要求俱樂(lè)部不得再去引進(jìn)內(nèi)馬爾，搞得皇馬主席焦頭爛額，沒(méi)有強(qiáng)援，下賽季皇馬可能會(huì)四大皆空。作為一個(gè)從事HR的專業(yè)偽球迷，薪酬談判是我們工作中繞不開(kāi)的話題，平時(shí)工作中小伙伴也會(huì)遇到薪酬談判的苦惱，遂就展開(kāi)討論分享一下。

Why?

1、資源的稀缺性和獲利性。企業(yè)資源總是有限的，不能把所有的錢都砸在人工成本上面，還需要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及支持性等價(jià)值鏈條環(huán)節(jié)，所以要把有形的和無(wú)形的都充分利用起來(lái)，就像斗地主的一樣，誰(shuí)不希望有王炸和4個(gè)2以及順子，不能每把都能拿到好牌，十有八九都是一手爛牌，只能通過(guò)自己的排列組合、激進(jìn)冒險(xiǎn)、舍棄等取得贏的優(yōu)勢(shì)。

2、吸引人才和保留人才。談薪能想到的就是面試的時(shí)候，離職、年度調(diào)薪也會(huì)產(chǎn)生談薪的需求，說(shuō)到底都是為了吸引人才和保留人才，順便也談?wù)勑模_(dá)到雙贏的目的，對(duì)目標(biāo)人選的需求和困惑進(jìn)行充分摸底把脈，形成共識(shí)。

3、平衡。HR從業(yè)人員很多工作都是在做平衡，尤其是薪酬談判，沒(méi)有所謂的最高或最低，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，平衡內(nèi)部的公平性，平衡內(nèi)外部的差異性，平衡崗位之間的差異性，平衡可控預(yù)算與實(shí)際成本的差額，從內(nèi)部傳導(dǎo)到外部，從外部傳導(dǎo)到內(nèi)部，能做的就是平衡。

What?

1、薪酬：勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種服務(wù)和福利之和。

2、薪酬傳統(tǒng)形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)。也可以分為固定部分和浮動(dòng)部分，也可以分為現(xiàn)金部分和非現(xiàn)金部分，除了錢，我們還可以談點(diǎn)理想啥的。

3、基本工資是對(duì)員工過(guò)去知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)同，保障基本生活需要；績(jī)效工資是對(duì)短期績(jī)效成果的認(rèn)可，是對(duì)基本工資長(zhǎng)期的補(bǔ)充，績(jī)效工資屬于短期激勵(lì)的范疇；長(zhǎng)期激勵(lì)是對(duì)員工長(zhǎng)期多年成果的認(rèn)同；員工福利保險(xiǎn)是免除員工的后顧之憂。

4、全面薪酬：

薪酬類：股票期權(quán)、限制性股票、贈(zèng)股/購(gòu)股計(jì)劃、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票、股票增值權(quán)；利潤(rùn)分享、長(zhǎng)期獎(jiǎng)金計(jì)劃、增值計(jì)劃、遞延獎(jiǎng)金，當(dāng)然有些是為了保留員工，有些是為了激勵(lì)員工。；

福利類：補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、個(gè)人用車補(bǔ)貼或配車、高端醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金、住房補(bǔ)貼、補(bǔ)充住房公積金、補(bǔ)充養(yǎng)老金、儲(chǔ)蓄計(jì)劃、高端休閑俱樂(lè)部、家庭服務(wù)；

職業(yè)發(fā)展:晉升、輪崗、海外派遣、培訓(xùn)課程、教育資質(zhì)、導(dǎo)師制、高管輔導(dǎo)、認(rèn)識(shí)牛人的機(jī)會(huì)和頻率、晉升的周期性、有獲得敬仰的師父、同樣的夢(mèng)想等；

工作環(huán)境：地理位置、審美需求、公司文化、平臺(tái)背書(shū)、行業(yè)先進(jìn)性、個(gè)人優(yōu)勢(shì)發(fā)揮、行業(yè)前景、彈性工作制、雇主品牌、工作氛圍、社會(huì)責(zé)任、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、餐廳味道不錯(cuò)、企業(yè)盈利能力強(qiáng)、好玩、配秘書(shū)、有喜歡的人等。

When?

1、什么時(shí)候談錢比較合適呢？有人說(shuō)不要一開(kāi)始談，有人說(shuō)一開(kāi)始可以談？個(gè)人比較傾向于對(duì)于基礎(chǔ)性崗位可以在初試中談會(huì)提高招聘效率；對(duì)于管理類或技術(shù)類崗位則根據(jù)面試節(jié)奏來(lái)選擇時(shí)機(jī)，可以在面試的過(guò)程中了解應(yīng)聘者的薪資期望，告知大概的薪資區(qū)間，避免優(yōu)秀的人員因?yàn)楦杏X(jué)薪資的不確定性放棄機(jī)會(huì)。

2、一般薪酬談判都需要2-3輪，甚至更多，在每次薪酬溝通后，如果候選人要求提出提高薪酬，不應(yīng)立即給予回復(fù)，最好留些時(shí)間做點(diǎn)緩沖，這也是一個(gè)心理博弈的過(guò)程。即使你有這個(gè)權(quán)力可以拍板，也不要給予答復(fù)，告知對(duì)方需要一個(gè)內(nèi)部薪酬審批流程，要去審批，制造來(lái)之不易的互助感，增強(qiáng)黏性，即使中間談崩了，還有緩沖的余地利用中間人從中撮合，互助成就感的這種feeling很重要。招聘講究的就是快和足夠的誠(chéng)意，成果才會(huì)顯著。

3、薪酬是個(gè)敏感的話題，面試過(guò)程中最好分幾輪面試，初次面試不要回答具體細(xì)節(jié)問(wèn)題，等到有合作意向的時(shí)候再具體溝通，可以告知候選人的下限和中位值，保留薪酬上線，萬(wàn)一遇到優(yōu)秀的候選人就可以有彈性上浮空間。萬(wàn)一你告知候選人崗位薪酬上限，你的上限是別人的下限，二次面談的可能性就沒(méi)有了。

Who?

1、企業(yè)HR。針對(duì)不同層級(jí)的候選人，不同段位的HR來(lái)操作，前提就是談薪的人對(duì)企業(yè)的薪酬福利體系結(jié)構(gòu)非常的清晰，如果是NO，可以先安排段位高的人來(lái)談薪，畢竟跟足球一樣，臨門一腳關(guān)鍵時(shí)刻，否則前功盡棄。面試不同層級(jí)的候選人，可以安排職級(jí)對(duì)等的HR從業(yè)者來(lái)談薪，這個(gè)時(shí)候不光涉及薪酬的事情，營(yíng)造對(duì)候選人重視的感覺(jué)，還有其他候選人關(guān)心的細(xì)節(jié)問(wèn)題需要一一回復(fù)，候選人疑惑的地方給予解答，適當(dāng)還要吸引候選人加入企業(yè)，展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，除了錢之外，企業(yè)哪些地方吸引候選人，靈活變通應(yīng)對(duì)，具體哪些方面，可以參考第二部分全面薪酬里面的內(nèi)容，找找看看他是哪一種，對(duì)談薪的人要求還是蠻高的。

2、第三方。通常我們說(shuō)的第三方就是獵頭機(jī)構(gòu)。有些崗位本身是獵頭推薦的，需要獵頭來(lái)做爭(zhēng)取和溝通，缺少了獵頭在中間的協(xié)調(diào)和潤(rùn)滑作用，雙方的談判少了回轉(zhuǎn)的余地，自然容易談崩。

How?

1、企業(yè)的薪酬策略和薪酬理念。企業(yè)的整體薪酬策略是怎么樣的？是領(lǐng)先型、跟隨性、滯后性還是組合型？根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、地域、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式、驅(qū)動(dòng)因素等都有所不同。例如某企業(yè)職能類崗位大多是滯后型，研發(fā)人員是市場(chǎng)領(lǐng)先型，生產(chǎn)人員是跟隨型。還有就是企業(yè)想花2個(gè)人的錢找1個(gè)人，還是想找3個(gè)人，決定薪酬談判的基調(diào)。最關(guān)鍵的是策略和模式?jīng)Q定企業(yè)的薪酬預(yù)算，薪酬預(yù)算決定了找什么水準(zhǔn)的人。

2、談薪過(guò)程中，需要了解清楚候選人的原來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)，關(guān)注結(jié)構(gòu)而不是總額。全面分析候選人原來(lái)的固定薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金、提成、津貼、補(bǔ)助、社保、福利、期權(quán)股權(quán)、稅收情況等。讓候選人提出要求時(shí)，HR要能夠區(qū)分出來(lái)固定部分和浮動(dòng)部分的比例，候選人能夠接受的往往都是固定部分，抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)去溝通，基本可以拿下了。所以在面試環(huán)節(jié)，最核心的是要了解候選人的薪酬結(jié)構(gòu)，固定部分額度，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素，為后面薪酬談判奠定基礎(chǔ)。

3、告知候選人企業(yè)薪酬原則。企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)，避免候選人進(jìn)行漫天要價(jià)，即使面試成功了也要遵循公司薪酬體系，不要有例外。原來(lái)薪酬可以作為參考，并非絕對(duì)依據(jù)，必要時(shí)企業(yè)要進(jìn)行薪酬調(diào)查或提供銀行流水，以及市場(chǎng)價(jià)值，爭(zhēng)取在一個(gè)頻道上談薪酬。

4、面對(duì)明顯高于市場(chǎng)行情的候選人，可以適當(dāng)?shù)慕档鸵幌滤钠谕?，要求提供薪酬證明、銀行流水類依據(jù)，同時(shí)也可以提高效率，直接把不合適的候選人快速的排除掉。HR從業(yè)者切記嘲諷候選人，不要用眼神或言語(yǔ)去藐視激怒他，禮貌應(yīng)對(duì)即可，萬(wàn)一他在公司門口等你下班呢。

5、關(guān)于候選人的重要性，個(gè)人認(rèn)為只要符合基本要求的候選人，我們都值得重視，但是我們可以選擇重視的方式與方法。由于市場(chǎng)供求關(guān)系原因，主動(dòng)權(quán)慢慢開(kāi)始轉(zhuǎn)移，也是不得不重視的原因。還有就是企業(yè)階段不同，BAT企業(yè)不缺候選人，他們?nèi)钡氖莾?yōu)秀出類拔萃的候選人，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還缺符合要求的候選人，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，還缺能夠來(lái)面試的人，哪怕標(biāo)準(zhǔn)一降再降。

6、展現(xiàn)企業(yè)的全面薪酬回報(bào)，不能只糾結(jié)與細(xì)節(jié)與數(shù)字，企業(yè)核心價(jià)值和品牌、企業(yè)平臺(tái)和環(huán)境等，參照What中的內(nèi)容。提升企業(yè)整體的吸引力，總有一個(gè)吸引點(diǎn)擊中他的小心臟，談判的天平上籌碼就會(huì)越來(lái)越多。

7、抓住對(duì)方需求。不同的應(yīng)聘者，職業(yè)發(fā)展和報(bào)酬重點(diǎn)是不同的，在薪酬談判中，HR就需要抓住對(duì)方最關(guān)注的點(diǎn)來(lái)說(shuō)服候選人。包括離職原因，不滿之處、穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、工作氛圍、加班、試用期等，對(duì)關(guān)心的地方施加影響，談判的主動(dòng)性就會(huì)增強(qiáng)。

8、談判的時(shí)間。關(guān)于與對(duì)方溝通薪酬沒(méi)有成功后，適當(dāng)留白空些時(shí)間，即使你非?？释尤?，也要忍住，也要端著，記住，誰(shuí)先動(dòng)誰(shuí)被動(dòng)。當(dāng)然也要根據(jù)候選人的層級(jí)來(lái)定，基礎(chǔ)的就沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)，基本一錘子買賣可以敲定。這個(gè)根據(jù)實(shí)際情況來(lái)定，可以參考上面提到的when中的內(nèi)容。

9、回復(fù)期限。薪酬談判中要給予回復(fù)期限，明確告知對(duì)方自己已經(jīng)做了最大的努力去申請(qǐng)，如果對(duì)方同意，還要走審批流程，為后續(xù)的余地留白，防止對(duì)于優(yōu)秀的候選人談崩了。同時(shí)也防止候選人沒(méi)完沒(méi)了的討價(jià)還價(jià)。

10、博弈和砍價(jià)。面試過(guò)程中的博弈心理，讓我們?cè)谛畔⒉粚?duì)稱的情況下，都在為自己所代表的一方爭(zhēng)取利益最大化，那這種利益到底該如何建立標(biāo)準(zhǔn)呢？或許每家公司都有自己的招聘標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)，但是，如果一味的依靠壓低工資來(lái)獲得人工成本上的利益最大化，極其容易造成優(yōu)秀人才的流失，所以態(tài)度誠(chéng)懇很關(guān)鍵。

11、4P模型。Position:厘清職位的崗位序列和重要程度，重要程度越高，談判的靈活性越大；Performance：關(guān)注候選人過(guò)往的績(jī)效成果。People：關(guān)注候選人的能力情況；Price：候選人的市場(chǎng)價(jià)格和供給狀況。

12、人崗匹配：薪酬談判歸根到底說(shuō)，就是在尋找平衡點(diǎn)。對(duì)于公司而言，這個(gè)平衡點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是候選人與崗位要求之間的最大匹配。一定程度上說(shuō)，寧可選擇略低于崗位要求的候選人，而不要選擇高于崗位要求的，就像彼得原理說(shuō)的那樣，在組織中，員工總是趨向于被晉升到其不稱職的地位?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)都會(huì)選擇能力11分的候選人，讓HR用8分能力對(duì)應(yīng)的薪酬去談薪，這就有點(diǎn)尷尬了，經(jīng)常性搞不定候選人。個(gè)人認(rèn)為，能力可以高配，比現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)高配2個(gè)等級(jí)就夠了，在高了就是奔馳發(fā)動(dòng)機(jī)裝在拖拉機(jī)上面，要么散架要么不適應(yīng)，薪酬可以談下來(lái)，對(duì)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)還是可以匹配的。

How much?

1、錢多少才是夠？好像永遠(yuǎn)沒(méi)有答案。如果企業(yè)有薪酬預(yù)算、薪酬體系，薪酬體系的架構(gòu)數(shù)據(jù)來(lái)源也是基于市場(chǎng)薪酬報(bào)告，所以不管是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)還是外部的行情，都是基于marketing的行情。人家以前拿20萬(wàn)，你給10萬(wàn)肯定不會(huì)來(lái)。所以了解外部市場(chǎng)行情，是有必要的。

2、內(nèi)部薪酬體系。如果基于市場(chǎng)行情建立有薪酬體系，面試談薪酬可以在企業(yè)框架范圍內(nèi)進(jìn)行定薪。比如BAT企業(yè)，一些崗位都是市場(chǎng)領(lǐng)先型，直接給出標(biāo)準(zhǔn)，基本不會(huì)討價(jià)還價(jià)。如果沒(méi)有薪酬體系，基本情況就是議價(jià)了。

3、基于能力的付薪。由于市場(chǎng)的變化，會(huì)出現(xiàn)基于個(gè)人能力進(jìn)行薪酬支付，比如導(dǎo)演、演員，就無(wú)法按照內(nèi)部?jī)r(jià)值的相對(duì)比較進(jìn)行定價(jià)。企業(yè)新出現(xiàn)的崗位就是整個(gè)情況，老是外部與內(nèi)部去平衡，到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有幾個(gè)崗位能夠?qū)Φ鹊?，這時(shí)候眼睛就要向外面看。

4、基于市場(chǎng)的付薪。某些崗位由于市場(chǎng)供求關(guān)系和資源占有的多寡，會(huì)出現(xiàn)普通崗位的薪酬要求遠(yuǎn)超出企業(yè)定位和要求。這種情況下基本就要看企業(yè)預(yù)算，一人一薪，談判起來(lái)周期就比較長(zhǎng)，當(dāng)然這種崗位企業(yè)肯定不會(huì)太多。萬(wàn)一企業(yè)大部分崗位薪酬都低于面試候選人要求，說(shuō)明薪酬預(yù)算需要調(diào)整了，畢竟招聘是舀大海中的一瓢水，找到那個(gè)合適企業(yè)的人。

總之，薪酬談判是科學(xué)也是藝術(shù)，通過(guò)不斷嘗試實(shí)踐，把握信息，捕捉心理，建立正確的溝通立場(chǎng)，從而達(dá)到薪酬談判雙贏的結(jié)果。