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通過(guò)本報(bào)告搞清楚股權(quán)激勵(lì)的如下幾個(gè)核心問(wèn)題: 01資本運(yùn)作下的股權(quán)激勵(lì)意義 資本運(yùn)作下的股權(quán)激勵(lì)如何去做,如果公司沒(méi)有資本運(yùn)作的預(yù)期,讓員工去搞股權(quán)激勵(lì),尤其是搞一些虛擬股忽悠員工最終沒(méi)啥實(shí)際效果,一句話,沒(méi)有資本運(yùn)作的股權(quán)激勵(lì)基本等于耍流氓。 02股權(quán)激勵(lì)模式與工具選擇 股權(quán)激勵(lì)模式與工具的選擇,每個(gè)企業(yè)行業(yè)不同,發(fā)展階段不同,員工的素質(zhì)和訴求不同,其股權(quán)激勵(lì)模式和工具應(yīng)有所區(qū)別,或者多種工具配合使用。 03股權(quán)激勵(lì)的局限性 股權(quán)激勵(lì)只是公司激勵(lì)體系的中的一種,股權(quán)激勵(lì)不是一個(gè)萬(wàn)能藥能解決一切問(wèn)題,做股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)考慮其他激勵(lì)方式配合。 04股權(quán)激勵(lì)激勵(lì)對(duì)象考慮 股權(quán)激勵(lì)不是做全員激勵(lì),而是要對(duì)現(xiàn)有的及未來(lái)需要招募的核心人員進(jìn)行激勵(lì),能夠獨(dú)擋一面或不可或缺的人是重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象,同時(shí)需要考慮激勵(lì)對(duì)象的出資能力與解決方案的結(jié)合,真正替激勵(lì)對(duì)象去考慮。 05股權(quán)激勵(lì)稅收及股份支付 股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中可能涉及相關(guān)稅收,在合法合規(guī)的條件下,進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)稅收的籌劃,有志于未來(lái)資本運(yùn)作IPO的企業(yè)需要充分考慮股權(quán)激勵(lì)的股份支付問(wèn)題,需要提前規(guī)劃,不要影響公司的IPO。 06股權(quán)激勵(lì)的考核 股權(quán)激勵(lì)核心要旨是對(duì)預(yù)期進(jìn)行管理,進(jìn)而激勵(lì)和提升公司員工的積極性,因此公司在制定的股權(quán)激勵(lì)方案必須要有一套制度與規(guī)則,明確激勵(lì)對(duì)象的授予條件,并且通過(guò)公司績(jī)效考核,確保相對(duì)的公平合理。 07股權(quán)激勵(lì)管理與調(diào)整 股權(quán)激勵(lì)的管理與后續(xù)調(diào)整,通過(guò)與擬授予對(duì)象進(jìn)行簽署股權(quán)激勵(lì)相關(guān)協(xié)議,并且在核心激勵(lì)對(duì)象離職或新授予對(duì)象加入進(jìn)行調(diào)整。 08股權(quán)激勵(lì)的宣講與公司愿景 股權(quán)激勵(lì)方案完成后需要做的一點(diǎn)就是要全員宣講,讓公司員工了解,有欲望才有動(dòng)力,并且結(jié)合公司發(fā)展愿景,讓激勵(lì)對(duì)象有希望。 本報(bào)告主要針對(duì)非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)了解與認(rèn)知、股權(quán)激勵(lì)要不要做、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做、股權(quán)激勵(lì)怎么做、股權(quán)激勵(lì)怎么管、股權(quán)激勵(lì)相關(guān)管理制度與協(xié)議等幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。 本報(bào)告核心內(nèi)容包括如下五個(gè)部分: 1、股權(quán)激勵(lì)要不要做; 2、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做; 3、股權(quán)激勵(lì)怎么做; 4、股權(quán)激勵(lì)怎么管; 5、股權(quán)激勵(lì)制度與協(xié)議。 在開(kāi)始本報(bào)告之前有幾個(gè)重要提示如下: 1、適用企業(yè):適用于“初創(chuàng)-成長(zhǎng)-成熟”不同發(fā)展階段非上市公司股權(quán)激勵(lì); 2、報(bào)告內(nèi)容:圍繞公司股權(quán)主題,重點(diǎn)介紹公司股權(quán)設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵(lì)體系、公司股權(quán)激勵(lì)方案如何制定與落地等幾個(gè)方面; 3、報(bào)告邏輯:股權(quán)激勵(lì)要不要做--股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)做--股權(quán)激勵(lì)怎么做--股權(quán)激勵(lì)怎么管-股權(quán)激勵(lì)的制度與協(xié)議; 4、重要提示:本報(bào)告僅是針對(duì)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制定一般規(guī)律性總結(jié),其中具體內(nèi)容并非適用所有企業(yè)及企業(yè)的不同階段,同時(shí)股權(quán)激勵(lì)制定是有一套科學(xué)方法與流程,公司切不可不根據(jù)公司具體情況而生搬硬套,草草實(shí)施股權(quán)激勵(lì),由于操作方案不到位進(jìn)而影響企業(yè)后續(xù)的可持續(xù)發(fā)展與資本運(yùn)作,公司股權(quán)激勵(lì)方案的制定建議由專業(yè)人士操作,以免由于股權(quán)激勵(lì)操作不當(dāng)對(duì)公司人員穩(wěn)定及企業(yè)發(fā)展造成不利影響。 在開(kāi)始本報(bào)告正式內(nèi)容之前先給大家介紹兩個(gè)運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)比較好的案例,一個(gè)是時(shí)間遠(yuǎn)一點(diǎn)的《喬家大院》的票號(hào)的股權(quán)激勵(lì);另一個(gè)是我們都非常熟知的華為股權(quán)激勵(lì)案例。 案例一:?jiǎn)碳掖笤旱墓蓹?quán)激勵(lì) 大德通票號(hào)1889年銀股為20股,身股9.7股;而到了1908年,銀股仍為20股,身股卻增至23.95股。東家拿的是銀股,不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營(yíng)票號(hào)的是一群大掌柜和小掌柜,掌柜靠他的經(jīng)營(yíng)才能拿身股,每年可以拿到票號(hào)的分紅。從1889年到1908年20年間,銀股的比例雖沒(méi)變,但由于整個(gè)蛋糕做大了,分紅總額增大,股東最終所分得的銀子大大增加了。
案例二:華為的股權(quán)激勵(lì) 華為2015年年報(bào)顯示:華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)(持有98.58%)和任正非(持有1.42%)。公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃,員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79,563人(截至2015年12月31日),參與人均為公司員工,占公司總?cè)藬?shù)的45%(華為總?cè)藬?shù)約17.56萬(wàn))。華為成立于1987年,1992年銷(xiāo)售額超過(guò)1個(gè)億,2016年年報(bào)顯示華為實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售收入5215億元人民幣;凈利潤(rùn)370億元人民幣。
2010年,華為內(nèi)部股票購(gòu)買(mǎi)價(jià)格為5.42元,每股分紅2.98元,收益率超過(guò)50%(歷年峰值);2013年,分紅為每股1.47元;2014年每股分紅1.9元,2015年每股分紅1.95元,2016年每股分紅1.56元。 華為的股權(quán)激勵(lì)的演變歷程(實(shí)股-虛擬股-虛擬股+TUP)
早期(1990-1997),華為公司缺資金、員工缺投資渠道,對(duì)股權(quán)不了解,華為用實(shí)體股權(quán)激勵(lì)獲得內(nèi)部融資,解決資金困難,也留住員工和激發(fā)動(dòng)力。 中期(1998-2012),員工對(duì)華為公司有一定信任,股權(quán)激勵(lì)逐步由實(shí)體股轉(zhuǎn)為虛擬股,擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)規(guī)模,幫助員工申請(qǐng)銀行貸款,公司獲得大額資金支持,員工獲得豐厚收益,華為業(yè)績(jī)迅猛發(fā)展。 近期(2013-至今),公司資金充裕,逐步推出TUP計(jì)劃,給員工分利,給公司留權(quán),為未來(lái)發(fā)展留下空間。 TUP(時(shí)間單元計(jì)劃) TUP計(jì)劃實(shí)施框架:每年根據(jù)員工崗位及級(jí)別、績(jī)效,分配一定數(shù)量的5年期權(quán),員工不需花錢(qián)購(gòu)買(mǎi),可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán),5年后清零,舉例:2014年,某員工獲得期權(quán)5000股,當(dāng)期股票價(jià)值為5.42。2015年,可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。2016年,可以獲取5000*2/3 分紅權(quán)。2017年,可以獲取5000股的全額分紅權(quán)。2018年,可以獲取全額分紅權(quán),同時(shí)對(duì)2014年的期權(quán)結(jié)算,如果2018年股票價(jià)值為6.42,則第五年獲取的回報(bào)是:2018年分紅+5000*(6.42-5.42),同時(shí)這5000股期權(quán)進(jìn)行清零。 01、股權(quán)激勵(lì)大背景 1、《舊唐書(shū)》有云:“財(cái)聚人散,財(cái)散人聚”,這八個(gè)字有效揭示了公司老板用人的精髓。 2、2015年《財(cái)富》雜志報(bào)道:世界500強(qiáng)企業(yè)中有85%的企業(yè)使用過(guò)股權(quán)激勵(lì),股權(quán)激勵(lì)是重要的激勵(lì)方式。 3、時(shí)代的變遷:由工業(yè)時(shí)代(核心要素為機(jī)器與資本)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代(核心要素為人力資本),對(duì)人的依賴性逐步加強(qiáng),因此對(duì)核心人員的股權(quán)激勵(lì)顯得更加重要。 4、社會(huì)代際更替推動(dòng)由原有雇傭制到合伙制的轉(zhuǎn)變,目前對(duì)于80/90/00后,待遇、感情、事業(yè)留人方式已經(jīng)不是最有效的方法。 5、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的股權(quán)及期權(quán)激勵(lì)案例示范影響(阿里、華為、騰訊、小米等)。 總結(jié):人力資本化、人力資源股權(quán)化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。 02、股權(quán)激勵(lì)的定義與意義 股權(quán)激勵(lì)就是使員工通過(guò)獲得公司股權(quán)的形式,享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利,能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。
股權(quán)激勵(lì)的重要意義有兩大塊,一是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融智,包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵(lì)核心人才、新老核心人才的更替。二是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行融資,從目前來(lái)看,如果需要進(jìn)行資本運(yùn)作,讓投資機(jī)構(gòu)看上進(jìn)行投資,公司必須要有完善的治理結(jié)構(gòu),投資機(jī)構(gòu)投資公司不是投資創(chuàng)始人一個(gè)人,而是投資一個(gè)團(tuán)隊(duì),因此很多投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資時(shí)一般有要求公司設(shè)置股權(quán)激勵(lì)池。 03、股權(quán)激勵(lì)要不要做 股權(quán)激勵(lì)一直以來(lái)都是一把雙刃劍,公司的股權(quán)激勵(lì)要不要做,或者操作不當(dāng)及施行時(shí)機(jī)不當(dāng)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可挽回的損失。因此,不能盲目的選擇進(jìn)行股權(quán)激勵(lì),需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。
1、行業(yè)屬性 智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵(lì),資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對(duì)股權(quán)激勵(lì)需求較小。 2、企業(yè)發(fā)展前景 行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實(shí)施股權(quán)激勵(lì),CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關(guān)鍵。 3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)凸顯人才的重要性,國(guó)企、壟斷性企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的必要性不高。 4、人員流動(dòng)性 區(qū)域不同及公司不同代際人員意識(shí)的不同,人員流動(dòng)性差別較大,股權(quán)激勵(lì)要有所差別。 5、時(shí)機(jī) 一家企業(yè)不同發(fā)展階段,需要不同的激勵(lì)方式,什么時(shí)機(jī)做股權(quán)激勵(lì)有待考慮。 一句話,企業(yè)股權(quán)激勵(lì)如果沒(méi)有考慮好或者沒(méi)有周密的方案,建議不要輕易的去做或者跟核心員工過(guò)多承諾,一旦股權(quán)激勵(lì)方案不合理或跟員工承諾太多無(wú)法兌現(xiàn),都對(duì)核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。 04、股權(quán)激勵(lì)什么時(shí)候做
創(chuàng)業(yè)初期:公司初步建立,人才是關(guān)鍵,主要針對(duì)合伙人級(jí)別的股權(quán)激勵(lì),往往采取實(shí)股股權(quán)進(jìn)行激勵(lì); 成長(zhǎng)期:公司已經(jīng)邁過(guò)初創(chuàng)生存階段,處于快速增長(zhǎng)階段,是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)最好的階段,核心高管給予實(shí)股股權(quán),核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式; 成熟期:公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位,公司會(huì)考慮進(jìn)入資本市場(chǎng),上市前需要有一輪股權(quán)激勵(lì),主要考慮實(shí)股股權(quán)激勵(lì); 衰退期:到了高成長(zhǎng)之后的衰退期,股權(quán)已經(jīng)沒(méi)有吸引力了,應(yīng)該以現(xiàn)金激勵(lì)為主。 以上企業(yè)發(fā)展四個(gè)階段非股權(quán)激勵(lì)的方式同樣能達(dá)到很好的激勵(lì)效果,比如獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)定。
初建:創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)的搭建,主要在于創(chuàng)始合伙人之間的股權(quán)設(shè)置,并且考慮預(yù)留后續(xù)合伙人加入及團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)因素,預(yù)留股權(quán)一般由大股東所代持為主; 天使輪-A輪-B輪融資:投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入公司,一般都需企業(yè)做一輪或多輪股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,實(shí)股多為持股平臺(tái)模式,或期權(quán)模式; 新三板:掛牌新三板前的股權(quán)激勵(lì)需要綜合新三板的股權(quán)激勵(lì)規(guī)定及后續(xù)IPO一些要求,建議掛牌新三板需要提前將持股平臺(tái)設(shè)立,持股平臺(tái)比例可以適當(dāng)放大,以免掛牌后,無(wú)法設(shè)立持股平臺(tái); Pre-IPO輪:上市前的融資及考慮是否再做一輪股權(quán)激勵(lì),如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤(rùn)問(wèn)題,建議充分考慮股權(quán)激勵(lì)實(shí)施對(duì)公司凈利潤(rùn)影響是否符合IPO申報(bào)要求。 05、企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn) 初創(chuàng)期:創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置,并且充分考慮后續(xù)合伙人及團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)股份預(yù)留; 成長(zhǎng)期的一輪或多輪融資期:一方面投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入后的資本方要求,另一方面通過(guò)融資給予公司一定估值的體現(xiàn),有利于給予股權(quán)激勵(lì)對(duì)象一個(gè)好的預(yù)期; 新三板掛牌:新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對(duì)前面成果的總結(jié)與規(guī)范,以及進(jìn)入資本市場(chǎng)的開(kāi)端,掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵(lì)給予做出貢獻(xiàn)的員工激勵(lì),預(yù)留股份以吸引外部人才; 被并購(gòu):在被并購(gòu)前,做一輪核心骨干的股權(quán)激勵(lì),有助于鎖定骨干并完成業(yè)績(jī)對(duì)賭要求; IPO:IPO前做一輪股權(quán)激勵(lì),給予核心骨干一個(gè)交代,并且綁定朝著IPO目標(biāo)進(jìn)行奮斗。 本期核心介紹股權(quán)激勵(lì)操作的流程與股權(quán)激勵(lì)方案制定關(guān)注點(diǎn)。 1股權(quán)激勵(lì)操作的基本流程 股權(quán)激勵(lì)操作實(shí)施沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單,拿出一些股權(quán)或期權(quán)分給核心員工就完事,我們要回到我們?yōu)槭裁匆蓹?quán)激勵(lì),做股權(quán)激勵(lì)的目的與意義何在,其實(shí)分股權(quán)或期權(quán)不是目的,通過(guò)分的手段達(dá)到激勵(lì)員工進(jìn)而提升公司業(yè)績(jī)和加快發(fā)展才是最終目的。因此在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程需要有一套詳細(xì)的流程與步驟,充分挖掘核心員工的訴求,制定適合公司發(fā)展需要的合理方案,并且簽署合法合規(guī)的協(xié)議,充分保障公司與員工雙方的權(quán)益,同時(shí)可以在公司內(nèi)部召開(kāi)一個(gè)股權(quán)激勵(lì)動(dòng)員大會(huì),給公司員工公布與解釋股權(quán)激勵(lì)規(guī)則與制度,讓已獲取股權(quán)激勵(lì)的核心員工看到拿到股權(quán)或期權(quán)的價(jià)值,激發(fā)斗志、加倍努力,與公司共同實(shí)現(xiàn)股權(quán)增值,同時(shí)讓這一期沒(méi)有獲得股權(quán)或期權(quán)的人員看到股權(quán)或期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)與期望,通過(guò)自己的努力達(dá)到獲取公司的股權(quán)或期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn),真正實(shí)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的。 一般的股權(quán)激勵(lì)操作流程包括如下圖所示的四個(gè)方面:
調(diào)研診斷:需要對(duì)公司現(xiàn)有擬激勵(lì)的核心人員做充分的訪談(也可通過(guò)調(diào)研問(wèn)卷輔助了解),了解其對(duì)股權(quán)激勵(lì)的了解程度、相關(guān)訴求,以及對(duì)股權(quán)激勵(lì)定價(jià)有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難,更愿意接受哪種方式去解決出資問(wèn)題等。同時(shí)需要了解公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)、未來(lái)資本運(yùn)作的規(guī)劃、公司目前的財(cái)務(wù)狀況(如每年凈利潤(rùn)水平、是否有投資機(jī)構(gòu)進(jìn)入、如有投資估值多少、現(xiàn)有每股凈資產(chǎn)多少)。 方案設(shè)計(jì):方案的設(shè)計(jì)是股權(quán)激勵(lì)的核心內(nèi)容,通過(guò)前期的調(diào)研診斷及結(jié)合公司處的行業(yè)、未來(lái)資本運(yùn)作規(guī)劃、實(shí)際控制人一些想法,制定出公司的股權(quán)激勵(lì)的初步方案,初步方案提供給公司核心股東、董事會(huì)(如有)等決策層進(jìn)行討論商定。股權(quán)激勵(lì)方案的制定按照10D模型,核心包括定目的、定對(duì)象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價(jià)格、定時(shí)間、定來(lái)源、定條件、定機(jī)制。 方案實(shí)施:前期的股權(quán)激勵(lì)方案通過(guò)公司決策層通過(guò)后,很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開(kāi)動(dòng)員大會(huì),讓擬授予對(duì)象和未授權(quán)對(duì)象都清楚公司的股權(quán)激勵(lì)規(guī)則,為后續(xù)激勵(lì)對(duì)象簽署協(xié)議打下基礎(chǔ),實(shí)際案例中,很多公司在前期沒(méi)有做會(huì)議解釋股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)容,直接拿個(gè)協(xié)議給激勵(lì)對(duì)象去簽署,給人感覺(jué)很不好,一方面大部分核心員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)比較陌生,另一方面協(xié)議很多條款搞不明白,造成很多員工一臉茫然或認(rèn)為公司在給自己下套,本來(lái)是一件很好的事情結(jié)果達(dá)不到效果。動(dòng)員大會(huì)是一個(gè)必不可少的流程,開(kāi)完動(dòng)員大會(huì)后留足一定的時(shí)間期限(如一周內(nèi))讓擬激勵(lì)對(duì)象去消化和考慮,有什么問(wèn)題和疑慮及時(shí)提出來(lái),給予解答,后面就是相關(guān)協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。 管理優(yōu)化:很多人認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施完成后就萬(wàn)事大吉,方案的實(shí)施完成僅僅是股權(quán)激勵(lì)的開(kāi)始,后續(xù)我們需要對(duì)這個(gè)方案進(jìn)行管理與優(yōu)化,有條件的公司可以成立相關(guān)負(fù)責(zé)小組,初創(chuàng)或小規(guī)模企業(yè)就由實(shí)際控人直接負(fù)責(zé),要對(duì)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,如有些激勵(lì)對(duì)象的辭職或新的激勵(lì)對(duì)象的加入,以及每年績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)層面的授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整等,以及在原有方案的基礎(chǔ)上考慮下一期的股權(quán)激勵(lì)事宜。 2股權(quán)激勵(lì)方案制定需要關(guān)注點(diǎn) 在開(kāi)始股權(quán)激勵(lì)方案制定的之前,有必要對(duì)公司初創(chuàng)股權(quán)設(shè)計(jì)、公司治理結(jié)構(gòu)、公司激勵(lì)體系構(gòu)成、公司激勵(lì)體系有效工具和模式等做一個(gè)介紹。 關(guān)注點(diǎn)1:初創(chuàng)創(chuàng)始人股權(quán)設(shè)置與分配 核心的建議如下幾點(diǎn): 1、公司初創(chuàng)創(chuàng)始人原則上不宜超過(guò)四人(創(chuàng)始人為2人、3人較為穩(wěn)定,除非帶頭大哥具有非常強(qiáng)的號(hào)召力和影響力,并且持有絕對(duì)控股權(quán)); 2、創(chuàng)始人組建公司不應(yīng)平分股權(quán),股權(quán)要有明顯的梯次,做到權(quán)責(zé)利對(duì)等,要有帶頭大哥,并且拿較大的股權(quán); 3、創(chuàng)始人分配股權(quán)時(shí)要充分考慮預(yù)留股權(quán)激勵(lì)(設(shè)立股權(quán)池,前期多為代持)、以及為吸收新的合伙人預(yù)留,以及后續(xù)融資和資本運(yùn)作的考慮(控制權(quán)問(wèn)題); 4、初創(chuàng)股權(quán)分配要有動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制,根據(jù)貢獻(xiàn)有個(gè)后續(xù)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制(一般較難,避免有些合伙人實(shí)力無(wú)法勝任公司后續(xù)發(fā)展,而持有過(guò)多股份造成其他貢獻(xiàn)人不平衡),中途合伙人退出轉(zhuǎn)讓約定。 小米科技案例
小米科技在2010年創(chuàng)立時(shí),規(guī)模是含7位合伙人的14人團(tuán)隊(duì),后續(xù)王川創(chuàng)始人加入。 小米科技八大創(chuàng)始人為:雷軍、林斌(原Google中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng),曾參與微軟亞洲工程院創(chuàng)建并任工程總監(jiān))、周光平(原摩托羅拉中心高級(jí)總監(jiān),主持設(shè)計(jì)“明”系列手機(jī))、劉德(原北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計(jì)系主任)、黎萬(wàn)強(qiáng)(原金山詞霸總經(jīng)理)、黃江吉(原微軟中國(guó)工程院開(kāi)發(fā)總監(jiān))以及洪峰(原Google中國(guó)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理)、王川(多看創(chuàng)始人,也是雷軍天使的項(xiàng)目,專注于改良Kindle的閱讀系統(tǒng))。 小米科技成立于2010年,成立之初估值就達(dá)到2.5億美元 關(guān)注點(diǎn)2:公司治理結(jié)構(gòu)及控制權(quán)問(wèn)題 在這里主要提醒三個(gè)核心的股權(quán)比例,67%、51%、34%。 1、67%,擁有絕對(duì)控制權(quán) 67%:擁有絕對(duì)控制權(quán),占到三分之二,能夠通過(guò)股東大會(huì)決議,有權(quán)修改公司章程、增資擴(kuò)股等重大事項(xiàng),公司章程是除了《合同法》《公司法》之外,能夠約束股東權(quán)利和義務(wù)最重要契約。 2、51%:擁有相對(duì)控制權(quán) 51%:擁有相對(duì)控制權(quán),占比二分之一以上,通過(guò)股東大會(huì)決議,可以對(duì)公司重大決策進(jìn)行表決和控制:比如制定董事會(huì)和高管的薪酬,以及股權(quán)激勵(lì)等。 3、34%:擁有一票否決權(quán) 34%:擁有一票否決權(quán):占比大于三分之一,對(duì)于股東會(huì)的決策,有直接否決權(quán)。這是針對(duì)67%而相對(duì)設(shè)定的。 其他幾個(gè)股權(quán)比例可適當(dāng)關(guān)注。如下所示。
關(guān)注點(diǎn)3:激勵(lì)工具與激勵(lì)方式 公司的激勵(lì)體系包括物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì),其中物質(zhì)激勵(lì)包括現(xiàn)金和非現(xiàn)金,其中非現(xiàn)金中的中長(zhǎng)期激勵(lì)就是股權(quán)激勵(lì)。公司的激勵(lì)體系如下圖所示。
公司激勵(lì)的體系應(yīng)該考慮公司基層、中層和高層不同層次的需求,有效的激勵(lì)結(jié)構(gòu)是短中長(zhǎng)三者結(jié)合全面激勵(lì)體系,如下圖所示。
關(guān)注點(diǎn)4:目前市場(chǎng)典型的激勵(lì)模式 以下總結(jié)了如下市場(chǎng)集中比較典型的激勵(lì)模式,主要包括項(xiàng)目跟投、內(nèi)部孵化、連鎖合伙、裂變式創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)基金模式、小組制等。 模式1:萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投機(jī)制
模式2:完美世界的內(nèi)部孵化制度
模式3:連鎖模式合伙人
模式4:芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)模式
模式5:愛(ài)爾眼科并購(gòu)基金模式
模式6:韓都衣舍小組制 以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系
關(guān)注點(diǎn)5:股權(quán)激勵(lì)僅僅是激勵(lì)體系中的一種方式,需要充分考慮公司整個(gè)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)
3股權(quán)激勵(lì)的管理機(jī)構(gòu) 前面提到,股權(quán)激勵(lì)的方案的制定與實(shí)施不是一次性,需要有專門(mén)的機(jī)構(gòu)或人員持續(xù)地對(duì)股權(quán)激勵(lì)的方案與制度進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。一般來(lái)講,具有一定規(guī)模的公司需要專門(mén)設(shè)立委員會(huì)對(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行管理,該委員會(huì)隸屬于薪酬與考核委員會(huì)股權(quán)激勵(lì)小組,日常事務(wù)由秘書(shū)處執(zhí)行。規(guī)模較小的公司,由公司董事長(zhǎng)及總經(jīng)理牽頭,人力資源部門(mén)配合組成的股權(quán)激勵(lì)管理小組。
4股權(quán)激勵(lì)的考核 股權(quán)激勵(lì)本身就是具有激勵(lì)與約束雙層屬性,因此建立公平公正的考核機(jī)制才能真正發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果。 通過(guò)考核能達(dá)到如下三個(gè)主要目的:
其中考核體系可以分為公司層面和個(gè)人層面,如下圖所示:
企業(yè)總體的績(jī)效指標(biāo)體系主要由公司層面的績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)層面的績(jī)效指標(biāo)以及個(gè)人層面的績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成:
5股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與退出 一、基于股權(quán)激勵(lì)所得間接持有公司股權(quán)的轉(zhuǎn)讓均應(yīng)由內(nèi)部股權(quán)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn),由公司牽頭辦理轉(zhuǎn)讓手續(xù),凡違反規(guī)定私下轉(zhuǎn)讓的,轉(zhuǎn)讓無(wú)效。 二、被授予股權(quán)激勵(lì)的持股人發(fā)生如下兩類(lèi)情形,經(jīng)公司董事會(huì)及股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)會(huì)做出決定,可以強(qiáng)制其轉(zhuǎn)讓與退出相應(yīng)股權(quán): 1、非負(fù)面退出,包括如下情形:
2、負(fù)面退出,包括如下情形:
6股權(quán)激勵(lì)的股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與退出價(jià)格確定 持股人如發(fā)生如上兩種情形的股權(quán)退出,股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格按如下方式確認(rèn):
7股權(quán)激勵(lì)的制度與規(guī)則 股權(quán)激勵(lì)部分相關(guān)制度與協(xié)議名稱
專題1:股權(quán)激勵(lì)相關(guān)稅負(fù) 2016年9月1日頒布實(shí)施的《關(guān)于完善股權(quán)激勵(lì)和技術(shù)入股有關(guān)所得稅政策的通知》(財(cái)稅[2016]101號(hào))(新政策) 老政策:在期權(quán)行權(quán)、限制性股票解禁以及獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),按照股票(股權(quán))實(shí)際購(gòu)買(mǎi)價(jià)格與公平市場(chǎng)價(jià)格之間的差額,按照“工資、薪金所得”項(xiàng)目,適用3-45%的7級(jí)超額累進(jìn)稅率征收個(gè)人所得稅;在個(gè)人轉(zhuǎn)讓上述股票(股權(quán))時(shí),對(duì)轉(zhuǎn)讓收入高于取得股票(股權(quán))時(shí)公平市場(chǎng)價(jià)格的增值部分,按“財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得”項(xiàng)目,適用20%的比例稅率征稅。 新政策:員工在取得股權(quán)激勵(lì)時(shí)可暫不納稅,遞延至轉(zhuǎn)讓該股權(quán)時(shí)納稅;股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí),按照股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入減除股權(quán)取得成本以及合理稅費(fèi)后的差額,適用“財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得”項(xiàng)目,按照20%的稅率計(jì)算繳納個(gè)人所得稅。
新政策激勵(lì)對(duì)象限制條件
按照公司近6個(gè)月全員全額扣繳明細(xì)申報(bào)“工資薪金所得”項(xiàng)目的平均人數(shù)確定,即按股票(權(quán))期權(quán)行權(quán)、限制性股票解禁、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)獲得之上月起前6個(gè)月的平均人數(shù)計(jì)算。 專題2:擬IPO企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制定關(guān)注點(diǎn)
附錄1:股權(quán)激勵(lì)注意事項(xiàng) 1、初創(chuàng)合伙人不宜超過(guò)四人,股權(quán)切記不宜平分,需要有帶頭大哥(控股權(quán)); 2、合伙人設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)建議預(yù)留股權(quán)激勵(lì)池; 3、合伙人股權(quán)要有退出機(jī)制; 4、外部兼職人員不宜持有較高比例股權(quán),投資人不宜控股; 5、不建議給短期資源承諾者發(fā)放過(guò)多股權(quán); 6、充分考慮配偶股權(quán)的穩(wěn)定性,提前簽署好離婚的股權(quán)分配協(xié)議; 7、股權(quán)激勵(lì),不是福利,也不是獎(jiǎng)勵(lì),不宜成大鍋飯、不建議做全員激勵(lì); 8、股權(quán)最好讓員工購(gòu)買(mǎi)而不要輕易贈(zèng)送; 9、自古“不患寡而患不均”,要做到股權(quán)激勵(lì)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)公平合理,同時(shí)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)需要公開(kāi); 10、真正做到拿到股權(quán)激勵(lì)的被激勵(lì),沒(méi)拿到的股權(quán)激勵(lì)的可預(yù)期; 11、需要讓員工有參與感,并且屬于自愿參與,讓員工有主動(dòng)選擇權(quán),而不是被動(dòng)選擇; 12、股權(quán)激勵(lì)方案制定好,需要在公司內(nèi)部做動(dòng)員啟動(dòng)大會(huì),讓員工充分理解,激發(fā)積極性; 13、股權(quán)激勵(lì)的制定需要全盤(pán)綜合考慮企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)影響性; 14、股權(quán)激勵(lì)是基于業(yè)績(jī)考慮設(shè)立,需要充分的與業(yè)績(jī)掛鉤; 15、為規(guī)避法律糾紛,在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制; 16、股權(quán)激勵(lì)的方案制定需要充分調(diào)研,每家公司都具有特殊性,切不可照搬模板; 17、為保正股權(quán)激勵(lì)方案制定的公平性和說(shuō)服力,可由第三方(如律師)來(lái)制定。 聲明:本公眾號(hào)致力于好文推送(歡迎投稿),版權(quán)歸屬原作者所有!我們對(duì)文中觀點(diǎn)保持中立,分享不代表本平臺(tái)觀點(diǎn),請(qǐng)勿依照本訂閱號(hào)中的信息自行進(jìn)行投資操作,若不當(dāng)使用相關(guān)信息造成任何直接或間接損失,需自行承擔(dān)全部責(zé)任。如果您認(rèn)為我們侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)聯(lián)系我們,我們將第一時(shí)間進(jìn)行核實(shí)刪除! |
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