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內(nèi)容來源：本文摘自華為公司顧問田濤先生新作《理念·制度·人：華為組織與文化的底層邏輯》，已獲作者及出版方授權(quán)。

 責(zé)任編輯 | 子墨

第  4987  篇深度好文：6112 字 | 13 分鐘閱讀

人、理念、制度，這三者是一個(gè)閉合系統(tǒng)， 三者各自又包含了若干閉合的子系統(tǒng)，比如理念，即華為的核心價(jià)值觀，就包含著3句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。這3句話也是一個(gè)閉環(huán)體。

我們必須意識(shí)到，閉合或者閉環(huán)是我們這個(gè)研究的關(guān)鍵詞，這至少反映了以下幾點(diǎn)：

當(dāng)然，正如所有的思想家、建筑設(shè)計(jì)師一樣，他們都有點(diǎn)烏托邦情懷，但當(dāng)轉(zhuǎn)身為實(shí)踐家的時(shí)候，他們面對(duì)的永遠(yuǎn)是制度永無完美，人性充滿缺陷。阿Q永遠(yuǎn)畫不圓那個(gè)謎一樣的圈。

這就是我們接著要討論的話題——人的異化與制度變異。

任何組織都希望自身在理念、制度、人這三方面做到最好，讓這三者能夠閉環(huán)，但沒有任何組織能夠做得到。

華為過去30多年之所以發(fā)展得比較快速和健康，是因?yàn)檫@三方面做得相對(duì)好，但也不是完美無缺，事實(shí)上一是充滿了缺陷，二是在不斷地填補(bǔ)缺陷和戰(zhàn)勝缺陷，三是缺陷還在到處冒泡。

人性、制度總是在與時(shí)間賽跑。時(shí)間是所有完美設(shè)計(jì)、完美追求的殺手。

理念、制度、人，這三者什么可以變，什么不能變，什么需要永恒堅(jiān)守？

2014年，我和烏耀中教授對(duì)華為大學(xué)高研班的156位學(xué)員進(jìn)行問卷調(diào)查，得到的反饋居然高度一致，所有學(xué)員都認(rèn)為：核心價(jià)值觀不能變，且需要長(zhǎng)期堅(jiān)持。

他們的認(rèn)知為什么具有一邊倒的共識(shí)？既說明了華為的核心價(jià)值觀傳播得很到位，也反映出他們中的每一位都是核心價(jià)值觀的受益者。

在后面的研討中，他們也列舉了一些生動(dòng)鮮活的例子，以詮釋價(jià)值觀怎么促進(jìn)了業(yè)務(wù)、怎么激發(fā)了人的進(jìn)取精神，等等。

華為的核心價(jià)值觀是建立在對(duì)普遍人性的洞察、對(duì)商業(yè)基本常識(shí)的認(rèn)知、對(duì)客戶和勞動(dòng)者的基礎(chǔ)訴求和多元訴求的把握之上而形成的一個(gè)理念體系，事實(shí)上它也是“放之四海而皆同”的真理。它是普遍常識(shí)，所以它是真理。

我曾問過任正非，怎么看待有的中小企業(yè)家一個(gè)字不改，把華為的核心價(jià)值觀變成了自己企業(yè)的價(jià)值觀。任正非答：“有什么不可以？那又不是我們的創(chuàng)造，我們也沒申請(qǐng)專利?！?/span>

很顯然，這3句話具有普適性和普世性。自新教革命以來，500年來的商業(yè)繁華、科技進(jìn)步和工業(yè)發(fā)展說白了就是堅(jiān)守了這一常識(shí)，今后的500年、5000年仍然只能堅(jiān)守這一真理，前提是商業(yè)活動(dòng)仍然存在。

那么，變的是什么？人與制度。

我們常討論人性的兩重性、兩面性：天使與魔鬼，也討論人的欲望追求的正當(dāng)性與非正當(dāng)性。

什么叫好的管理？就是要最大程度地張揚(yáng)人性中的光明面，讓天使翩然起舞，最大限度地扼制人性中的黑暗面，使魔鬼被降伏。

從商業(yè)管理的角度來換個(gè)說法，就是要最大程度地激發(fā)個(gè)體對(duì)財(cái)富、權(quán)力、成就感的本能或理性的訴求，同時(shí)最有效地管控個(gè)體對(duì)欲望的過度追求、無邊追求和不擇手段的追求。所以，制度在組織管理中自然就擁有了至高的地位。

優(yōu)良制度的第一屬性是解放人、激勵(lì)人，給人自由；第二屬性是管控人、約束人，使人不舒服。

制度的兩重性是一個(gè)悖論，一個(gè)統(tǒng)一體，即將自由置于秩序的根基上。

然而，人又充滿了變化。同一個(gè)人在某一情境下是理性人、是天使，在另一情境下卻又是沖動(dòng)的魔鬼；在某一角色中是沖鋒在前的戰(zhàn)士，在另一角色中卻是尸位素餐的官僚。

而更值得組織領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)注的是，時(shí)間演進(jìn)帶來的人的異化——曾經(jīng)的奮斗者成了腐化者，曾經(jīng)的英雄成了懈怠者，曾經(jīng)的改革者成了改革的絆腳石。

結(jié)合華為，我將這一異化現(xiàn)象進(jìn)行了簡(jiǎn)化歸類：“秀才—戰(zhàn)士—梟雄”，這是第一類人的成長(zhǎng)路徑。

他們從學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入華為，單純而富有激情，華為用一套激進(jìn)的文化和激勵(lì)的手段將他們打磨成了戰(zhàn)士，但由于原始積累期的制度體系薄弱，江湖色彩濃厚，他們?cè)跒榻M織建功立業(yè)的同時(shí)，也成了一方諸候，成了抗拒制度約束的梟雄，與華為成了“半路人”。

“秀才—戰(zhàn)士—英雄—懈怠者（腐化者，或懈怠與腐化并存）”，這是第二類人的成長(zhǎng)路徑。

“秀才—戰(zhàn)士—梟雄—英雄—懈怠者（或腐化者，或懈怠與腐化并存）”，這是第三類人的成長(zhǎng)路徑。

這三種類型的人都曾經(jīng)是華為的貢獻(xiàn)者，甚至是卓越貢獻(xiàn)者，但走到一定階段，他們就不再有貢獻(xiàn)了，甚至成為企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)，或發(fā)展的阻力人群，那么他們就只能挪窩或解除與組織的契約關(guān)系。

這是我從一些具體的人的變化中勾勒出的幾幅粗淺、簡(jiǎn)單的畫像，這樣的畫像我還可以描繪出幾種，包括“秀才—戰(zhàn)士—英雄—領(lǐng)袖（科學(xué)家或?qū)＜遥?/span>”這一類人。

他們是在幾十年的血與淚的奮斗中與組織共成長(zhǎng)、共命運(yùn)的一類人，是一群較少被異化的、本色的奮斗者和使命主義者。

大到國(guó)家，小至家庭和個(gè)人，都永遠(yuǎn)面對(duì)著一個(gè)令人不安的詛咒：資源詛咒。一窮二白、一貧如洗逼出團(tuán)結(jié)奮斗，奮斗造就繁華，而繁華又帶來腐化與懈怠。

制度是有品格的，它取決于企業(yè)領(lǐng)袖的人格特質(zhì)和企業(yè)員工的群體特質(zhì)。

如果企業(yè)家缺乏同理心、平等意識(shí)，認(rèn)為人是可馴服的動(dòng)物，這家企業(yè)的制度要義更多的就會(huì)是控制，而不是激勵(lì)。

任正非身上有很濃的英雄情結(jié)和牛仔精神，他從來就不是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人（少年時(shí)他是個(gè)孩子王，經(jīng)常領(lǐng)著一幫孩子爬樹掏鳥窩），在掌舵華為的過往30多年中，雖然他崇尚秩序，但客觀而言，他更推崇自由精神，更喜歡打破一些束縛人的自主性和創(chuàng)造性的條條框框。

是被管理還是愿意被管理，任正非顯然更傾向于追求后者。

任正非這樣的選擇是對(duì)的，這既發(fā)乎于他的個(gè)性與人格特質(zhì)，也順應(yīng)了19萬名知識(shí)型勞動(dòng)者群體的普遍特質(zhì)。

知識(shí)型勞動(dòng)者的欲望訴求是多元的，但他們都追求獨(dú)立人格和向往自由，渴望在一個(gè)寬松的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，越是精英人才越是如此。

正像一位華為技術(shù)專家說的，“此處不留爺自有爺去處，我絕不在一棵樹上吊死。如果我的腦袋被一堆教條禁錮死了，對(duì)我是浪費(fèi)，對(duì)華為是浪費(fèi)，對(duì)社會(huì)也是浪費(fèi)，那我還不如離開，我有權(quán)力決定我的大腦和誰去合作”。

這樣的觀點(diǎn)是有代表性的，它事實(shí)上規(guī)定了華為這家科技型企業(yè)必須和必然遵從的制度設(shè)計(jì)原則：以最少的必要管控保證人的自由創(chuàng)造。

華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從簡(jiǎn)到繁、從不完善到疊床架屋的螺旋式過程。

原始積累期，華為的制度是高度自由的、無序的、混亂的，它的確帶來了華為的快速成長(zhǎng)，也有可能將華為帶向分裂和動(dòng)蕩。

矯枉過正，華為花大價(jià)錢向美國(guó)、英國(guó)等西方國(guó)家的公司“買觀念”“買制度”“買流程”，先是削足適履，“穿一雙美國(guó)鞋”，再結(jié)合自身情況逐步固化和優(yōu)化，使華為形成了一套與西方公司幾無差別、甚至更具活力的制度體系。

我的一個(gè)形象比喻是，這套制度鏈條是A→B→C→D，秩序環(huán)節(jié)明晰，簡(jiǎn)約有力，秩序格子之內(nèi)空間寬闊，也有彈性。

但是，一旦有了制度，就有了一群制度的“造門人”和“守門人”，他們是制度設(shè)計(jì)專家，普遍擁有一種發(fā)現(xiàn)“人性惡”的強(qiáng)大直覺和洞察力，所以他們偏好于發(fā)現(xiàn)漏洞和堵漏洞。而且他們是被挑選出來的一群優(yōu)秀的人，擁有使命感和責(zé)任感。

于是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間的推移，制度中管控的鏈條變得越來越長(zhǎng)，更趨完善、精細(xì)和嚴(yán)密，變成了A1→A2→A3→A4→B1→B2→B3→B4→C1→C2→C3→C4→D1→D2→D3→D4，這就像在遼闊的馬場(chǎng)豎起了無數(shù)的籠子。

野馬套上韁繩就是戰(zhàn)馬，戰(zhàn)馬在有邊界的原野奔馳，就是在秩序的軌道上沖鋒作戰(zhàn)。然而，當(dāng)戰(zhàn)馬被圈在了籠子中時(shí)，它要么掙脫離去，要么就異化成金絲鳥，花言巧語以取悅他人，唯獨(dú)不創(chuàng)造價(jià)值。到此為止，良制退化成了劣制、惡制。

良制向惡制的演化具有普遍性和宿命性，這也是為什么許多曾經(jīng)無比偉大的西方公司最后都百疾纏身的重要原因之一，比如諾基亞，比如華為的老師IBM。

企業(yè)歷史久了，規(guī)模越來越龐大，管理貌似越來越規(guī)范，而實(shí)際上是制度中兩種力量在此消彼長(zhǎng)，助長(zhǎng)自由和創(chuàng)造的制度因子在衰減，管控的因子在急劇膨脹。

制度格子化、異型化，懲治至上取代發(fā)展第一，挑錯(cuò)和不犯錯(cuò)成為潛文化，冒險(xiǎn)與創(chuàng)造精神被壓制，導(dǎo)致的結(jié)果是組織活力大幅降低。

然而，歸根結(jié)底，活力才是組織之魂、良制之魂。

2009年前后的華為，正處于這樣的制度僵化的前期，也正是在這一年，任正非對(duì)管理層發(fā)出警告：你們要眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板。

華為新一輪的組織變革、制度變革開啟于2010 年，當(dāng)下正處于變革的深水區(qū)。這次和今后變革的長(zhǎng)期宗旨是：簡(jiǎn)化管理，多打糧食。

這兩年，有一些觀點(diǎn)甚為流行：管理大于經(jīng)營(yíng)會(huì)影響企業(yè)發(fā)展是一類，重文化、輕管理是一類。

類似觀點(diǎn)的文章在華為內(nèi)部也引起過巨大爭(zhēng)議。有一位華為高管問我怎么看，我的回答是，這至少是概念上的混淆。

管理是與低效和無效經(jīng)營(yíng)進(jìn)行斗爭(zhēng)的工具。企業(yè)家和企業(yè)內(nèi)部的全部活動(dòng)本質(zhì)上都是管理活動(dòng)，包括文化建設(shè)、制度建設(shè)、組織建設(shè)，最終都要落實(shí)到面向市場(chǎng)、面向客戶的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

文化有好有壞，制度有良有劣，組織有強(qiáng)有弱，隊(duì)伍有優(yōu)有差，這些從根本上決定了一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的成敗。

中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上存在的問題絕大多數(shù)不是管理大于經(jīng)營(yíng)，而是管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)、滯后于經(jīng)營(yíng)。

許多企業(yè)在所謂的“機(jī)會(huì)窗”時(shí)代，蘿卜快了不洗泥，一味想著搶風(fēng)口，幾乎把全部戰(zhàn)略資源都押注到外部、押注到市場(chǎng)的單邊突進(jìn)上面。

然而，司空見慣的情形是，當(dāng)歡呼聲四起時(shí)，企業(yè)內(nèi)部卻危機(jī)四伏。華為早期10年所經(jīng)歷的管理困境相信正在諸多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上重演。

對(duì)任何一家企業(yè)來說，從無管理、弱管理向管理規(guī)范化演進(jìn)，都是不得不過的生死坎。

事實(shí)上，大多數(shù)中小企業(yè)不是夭折于經(jīng)營(yíng)，而是沒有能夠度過原始積累期的管理缺失所帶來的組織動(dòng)蕩。

而一些經(jīng)營(yíng)了20年以上的規(guī)模性民營(yíng)企業(yè)，前20年之所以僥幸活了下來，是因?yàn)槠毡樽プ×苏呒t利，再加上創(chuàng)始人的運(yùn)籌能力、運(yùn)氣，以及稍微像樣的管理。

但20年之后的今天，這些企業(yè)包括一些明星企業(yè)大多步履維艱，前面提到的三大因素都在逐漸消失。

企業(yè)和企業(yè)家們面對(duì)的是真正比拼競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的時(shí)代，而所謂競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，歸根結(jié)底是管理實(shí)力。管理實(shí)力體現(xiàn)在：文化實(shí)力、制度實(shí)力、人才實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)力。

不客氣地說，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)并不具備這樣的管理實(shí)力。

當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)是，過去幾十年的粗放型經(jīng)營(yíng)已不可持續(xù)，而不可持續(xù)的根因是管理的普遍落后、管理普遍滯后于經(jīng)營(yíng)。

為什么改革開放40多年了，我們?cè)谌?00強(qiáng)中的企業(yè)數(shù)量?jī)H次于美國(guó)，而真正經(jīng)營(yíng)走向全球化的企業(yè)卻只能以個(gè)位數(shù)計(jì)？

這一問題本質(zhì)上就是管理的薄弱，是管理在理念和制度層面與西方公司的巨大差距。這是我們必須要有的清醒認(rèn)知。

的確，有少數(shù)企業(yè)貌似存在因?yàn)楣芾磉^度而導(dǎo)致陷入經(jīng)營(yíng)困境的情況，但這是一個(gè)似是而非的結(jié)論。

這是管理嗎？當(dāng)然是。這樣的管理多點(diǎn)好還是少點(diǎn)好？當(dāng)然是多點(diǎn)好，多多益善。

管理包含一套理念體系、制度與流程體系，同時(shí)它也是一連串的管理動(dòng)作的連續(xù)體。

關(guān)鍵在于：第一，知行合一。制度忠實(shí)于理念，管理行為忠實(shí)于理念和制度。第二，理念必須是對(duì)的，制度必須是良制，管理行為必須服從于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，服從于激發(fā)人的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，服務(wù)于組織的健康發(fā)展。

我們?cè)谇懊嬷v到制度的第一屬性是激勵(lì)人、解放人，第二屬性是約束與管控。良好的管理無疑是在釋放“人性善”與約束“人性惡”兩方面達(dá)成了動(dòng)態(tài)平衡。

這樣的管理具有使命性和長(zhǎng)期性。因?yàn)槭聦?shí)上，人會(huì)變，制度會(huì)自演化，良制很容易失去彈性、喪失活力。制度的第二屬性常常會(huì)掠食第一屬性的空間，使管理在不知不覺間成為管控至上，控制成為目的本身。

這樣的管理不是所謂“管理大于經(jīng)營(yíng)”的問題，而是管理的扭曲和變形，是良制向劣制、惡制的異化。

還必須看到的是，許多企業(yè)的所謂“管理大于經(jīng)營(yíng)”其實(shí)是一種偽現(xiàn)象。表面上管理制度疊床架屋，規(guī)章、規(guī)則一套又一套，但由于缺乏頂層設(shè)計(jì)，不愿意投入成本“買管理”，或者企業(yè)家本人自以為是，拒絕擁抱科學(xué)管理，導(dǎo)致企業(yè)常常左邊漏水，右側(cè)補(bǔ)洞，一人患病，人人吃藥，管理制度與管理行為充滿了矛盾、沖突以及盲目性和隨意性。

更要命的是，這些企業(yè)雖然有成摞的制度條文，卻沒有鮮明而系統(tǒng)的文化理念做統(tǒng)馭，所以這些制度條文只是一套亂麻式的條例、規(guī)則，一套不成體系的工具箱，這樣的管理仍然帶有濃厚的原始積累期的痕跡。

是因?yàn)楣芾淼穆浜?/span>（弱管理或亂管理）而不是“管理大于經(jīng)營(yíng)”造成了許多企業(yè)的困境，這才是中國(guó)企業(yè)今天普遍存在的基本現(xiàn)實(shí)。

至于“重文化、輕管理”的說法，顯然也混淆了文化與管理的基本概念。文化只是管理的一部分，管理涵蓋文化。