企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決定了組織戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織戰(zhàn)略需要做出改變、與之協同。戰(zhàn)略容易模仿，但組織能力很難被模仿。

組織如何適配戰(zhàn)略？如何讓組織充滿活力？如何克服組織熵增和員工怠惰……針對上述問題，首鋼基金參加CANPLUS美味中國創(chuàng)新營首期第五模塊邀請到華為大學特聘教授、高級管理顧問、前華為集團融資部長王太文，結合華為的實戰(zhàn)經驗，就相關話題進行了深度解讀。

在王太文看來，企業(yè)經營說到底就是利益驅動機制的設計，華為在這一點上做到了極致。華為的四條核心價值觀（以客戶為中心；以奮斗者為本；長期艱苦奮斗；堅持自我批判）既是華為經營的最底層邏輯，也代表了整個利益驅動機制。而這一切的背后是華為對人性、組織及外部生態(tài)的潛在假設。

以下是我們對部分課堂內容的整理，希望對你也有所啟發(fā)。

如何激發(fā)奮斗精神？人性自私假設

一家企業(yè)的組織文化包含四個維度，構成了所謂“洋蔥模型”。四個維度分別是：

1. 外觀、形象、行為

2. 機制、制度

3. 使命、愿景、核心價值觀

4. 潛在假設前提、管理哲學

一家企業(yè)的外觀、形象和行為，構成了整個組織帶給人的感覺：它到底是一家沖鋒型企業(yè)，還是激進型企業(yè)，或是一家窩里斗的企業(yè)？企業(yè)的組織文化，跟它的機制/制度設計緊密相關。制度設計由企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀決定。制度是否有效，則是取決于企業(yè)的潛在假設前提是什么。

以華為為例，它的一個基本假設是：人性是自私的，人奮斗的目的就是為了改善自己和家人的生活。

基于這個基本假設，華為建立了“以奮斗者為本”的核心價值觀，鼓勵大家學雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。所謂的“奮斗者”指的是那些為客戶創(chuàng)造價值、替公司掙到錢的人。在此基礎上，華為又通過一系列機制設計，保證一切分配向奮斗者傾斜，讓打糧食的人分到糧食，不打糧食的人分不到糧食。

再以華為的干部選拔機制為例，所有干部都是通過選拔制和淘汰制自己打出來的，而不是培養(yǎng)出來的，也就是華為強調的，“將軍必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”。

具體而言，華為在干部選拔時優(yōu)先看重以下三個方面。

一是看業(yè)績和能力：優(yōu)先從成功實踐和成功團隊中選拔干部。

二是看價值觀：優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場一線和艱苦地區(qū)選拔干部。

三是看品德：優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部。

由此，華為就設計了一個通過利他達成利己的模型，把組織的價值、客戶的價值和個人的價值三者之間的利益很好地形成了一個共同體。

如何解決組織怠惰？“惶者生存”

人性的另一個特點是怠惰，人們在吃飽喝足后大概率會選擇葛優(yōu)躺。所以當一個組織發(fā)展時間較長，老員工進入舒適區(qū)以后，很少有人會愿意長期艱苦奮斗。這是組織的惰性，也是人的本性。

華為是怎么解決這個問題的？

它的解決方案是“惶者生存”?；趯θ诵缘《璧募僭O，華為通過一系列的機制和制度設計，不斷破除員工的安全感。

華為有一個特點：每當員工在一個崗位干到平穩(wěn)順利的時候，公司就會把他調到其他地方，要么是從國內調到國外，要么是從一線調到總部，一直“折騰”員工。通過這種方式，華為讓員工始終保持惶恐之心。壓力之下，員工的活力就被激發(fā)了。

員工之所以“惶”，是因為組織也“惶”。

組織為什么“惶”？因為華為沒有退路。在華為成立之初，任正非就說過，“將來通訊設備市場三分天下，必有華為的一席之地”。在任正非看來，華為必須擠進世界前三，否則就是死路一條。任正非有這樣的決心，不是因為他天生就不近人情，而是因為華為所在行業(yè)的殘酷性決定了它必須擠進前三，所以在這個過程中看到的一切消極、怠惰、躺平的事情，一定要堅決反對。

正是基于這些基本假設，華為制定了一系列 “惶者生存”的制度，大家要“惶”，首先組織要有“價值”，令大家感到珍惜，其次要始終保持開放性，做到員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減。

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傳統的人力資源管理講究“選、育、用、留”，但是華為的人才管理政策是“選、用、流、育、激、管”。華為強調“流動”——不僅要在公司內部流動，還要在全球范圍內流動。要做到這一點的前提是，企業(yè)把能力建立在組織上，只有這樣才能徹底擺脫對人的依賴，尤其是關鍵人才的依賴。

所以華為過去幾十年花了400多億做組織變革，把個人的思想沉淀為企業(yè)標準化的套路、打法、政策、機制、流程、IT等組織能力。如此，華為才有底氣說，用好人才，但是絕不遷就人才。

如何對抗企業(yè)熵增？打造耗散系統

華為“三分天下必有其一”的企業(yè)愿景，決定了它當時的整個管理系統一定是高度中央集權的，因為只有這樣才能保證非常強的執(zhí)行力。但隨之而來的問題是，所有的決策都要經過總部，導致效率非常低下，企業(yè)內部官僚作風嚴重。

2009年，華為已經走入了大企業(yè)病的階段，也是在這樣的背景下任正非發(fā)表了那篇著名的文章——《把指揮所建在聽得見炮聲的地方》。

按照物理學的熵增定律，在一個封閉的組織里，當組織發(fā)展到一定階段，人員就會進入惰怠狀態(tài)，墨守成規(guī)、缺乏活力，組織執(zhí)行力和效力變得低下，組織陷入僵化，企業(yè)最終走向滅亡。沒有任何一個組織或個體能夠逃脫死亡的命運，我們每天所做的事情就是延緩死亡的到來。

那么，如何對抗熵增？就是要把孤立系統變成開放系統，把組織里多的能量耗散掉。如何耗散？放到組織里，就是要做到：員工有進有出、干部有上有下、收入有增有減。

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在任正非看來，一個“光吃不拉”的組織，是最不健康的。對抗熵增最好的解藥就是建立組織的耗散系統，所以每年華為都會把過去掙的錢消耗掉。

看華為的財報會發(fā)現，雖然它每年有將近50%的毛利率，但凈利率卻只有6%-7%左右。這是巧合嗎？不是。這是它管理的結果。每當華為發(fā)現年凈利率可能超過7%-8%的時候，它就開始耗散利潤，把資金投入到研發(fā)、市場、組織建設、組織變革、組織能力提升等方面，剩下的利潤會在年底分紅時全部分掉。第二年，員工重新出去“打糧食”。長期以來，華為都在堅持這套運作邏輯，把過去掙的錢變成今天的組織肌肉，再用組織肌肉去掙明天更多的錢。

企業(yè)的安全感不是來自于賬上的錢，而是來自團隊持續(xù)打糧食的能力。任正非曾說過，人才不是最重要的，具備吸引和保有人才的能力才是最重要的。過去幾十年華為一直在做的事情，就是把它掙的錢耗散到組織能力建設和組織能力提升上，也才有可能同意員工的提前退休申請，同時保持組織的新陳代謝。

如何激活組織和個體活力？構建高鐵模型

企業(yè)的經營，說到底就是利益驅動機制的設計。

以華為為例，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判——這四句話是華為經營的最底層邏輯，也代表了它的整個利益驅動機制的設計，包括價值評價、價值分配、價值創(chuàng)造。華為所有的制度/機制設計，不管是工資、獎金、股票、津貼等物質分配，還是榮譽、表彰等非物質分配，或是干部選拔、干部培養(yǎng)、干部淘汰，所有的一切都是基于這四句話。

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如果把這套基于利益驅動的組織動力系統比作一列高鐵的話，它的目標就是活下去。怎樣才能讓高鐵沿著“以客戶為中心創(chuàng)造價值”的方向全力以赴向前奔跑？一定是給火車頭加滿油。

火車頭是誰？是奮斗者。

最后，還要為這列高鐵加上一個糾偏系統，否則它終究有一天會面臨出軌的風險。對于華為而言，它設計的糾偏系統就是“堅持自我批判”，把組織存在的問題擺到桌面上來談。

過去幾十年，華為的這列高鐵一直全速前進，火車頭換了好幾代人，司機上上下下，但是它的速度始終沒有降下來。