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永遠不讓家人接班 我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測搞亂了公司。媒體：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是74歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有512米高，老頭子三天前沿著繩子，從頂上溜下來。我們出國，經(jīng)常遇到七八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。華為公司接班機制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司——摘自：任正非2014年6月16日首次接受中國媒體采訪實錄 從1987年創(chuàng)立華為，到當下的2015年，任正非帶領(lǐng)著華為走過了28年的風風雨雨。人們在感慨任正非帶領(lǐng)華為創(chuàng)造出一個又一個奇跡的同時也在猜測，任正非到底會將華為的一號交椅轉(zhuǎn)給誰？從早年的李一男（曾任華為副總裁）離職，到后來傳言任平（任正非兒子）繼任，關(guān)于華為接班人的猜測就一直沒有消停過。2013年4月28日，任正非首度在公司內(nèi)部郵件中明確表態(tài)：“自己的家人永遠不會接班”。按照“華為內(nèi)部的消息必然會流向外界”的特點，從本質(zhì)上來說，任正非已經(jīng)向社會解釋了這個問題。對接班人的標準，任正非說了三點：“華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力；華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務(wù)目標執(zhí)行的能力，以及對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力；華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務(wù)流、物流、資金流……簡化管理的能力；……這些能力我的家人都不具備?！比握峭嘎叮骸岸嗄昵埃幸粋€人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區(qū)推廣的是我的親人；在西鄉(xiāng)工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，后來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人……；臨產(chǎn)前兩三天還在上班，產(chǎn)后半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作?！比握钦J為，盡管自己的這些家人為華為的進步付出了很多，但也只能算是敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人員，還夠不上接班人的標準，因此不會接班。任正非補充道：“公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創(chuàng)業(yè)之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了?，F(xiàn)在公司這么大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由于公司是集體領(lǐng)導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。”在接班人的問題上，任正非最擔心的不是誰來接班的問題，因為可以選擇的人很多；任正非擔心的是，公司可能因為這個問題陷入“傳統(tǒng)接班的怪圈”。對于這個“怪圈”，任正非分析道：“人都有局限性，每個人對干部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養(yǎng)起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務(wù)，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批干部，如此循環(huán)換幾次以后，公司就有可能走向消亡?！辈簧钏际鞈]，華為就會面臨這樣的問題。究竟是將公司交給一個人好，還是交給一個團隊好？任正非說，這要視實際的情況而言。從華為的現(xiàn)狀來看，任正非認為，目前自己雖然身處公司總裁的位置，但也只有否決權(quán)，沒有決策權(quán)，而且這種措施已經(jīng)實施了很多年，華為取得了很好的發(fā)展，說明這種做法是可取的。實行的輪值CEO制度也讓華為最終有驚無險地走到了現(xiàn)在，說明這種制度是有效的?！拔覔碛蟹駴Q權(quán)，但我沒有否決過，我想否決的時候，就去和他們商量，把我的想法和大家一起磋商，沒有和將來接班群體產(chǎn)生硬的對抗，總體還是比較和諧友好的。”在任正非看來，接班人的任務(wù)是讓企業(yè)繼續(xù)活下去，所以只要有益于企業(yè)生存的方案就是好方案，能讓公司活下去的人就是能人。“我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力?！弊詈?，任正非強調(diào)：保持艱苦奮斗，就沒有什么能阻擋華為的前進！ 三權(quán)分立，分權(quán)制衡 三權(quán)分立的目的是讓大家積極思維，有話敢說，加強交流溝通。三權(quán)分立是為了使合理性增加一點，而不是說三權(quán)分立就能做到合理。經(jīng)營團隊強調(diào)一個價值標準，就是責任結(jié)果導向（不是素質(zhì)導向）。責任結(jié)果導向并不是以銷售合同為中心，怎么評價責任結(jié)果，看各級組織的管理水平；三權(quán)分立修正，使大家發(fā)揮積極思維，有話敢說，加強交流溝通——摘自：任正非與華為大學第10期干部高級管理研討班學員座談紀要，2011堅持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，使干部既可以自由地工作，又不越軌。我們的干部要嚴格要求自己，要聚焦于本職工作，我們要堅持三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，又不越軌——摘自：任正非2010年新年獻詞 這一節(jié)主要介紹華為公司“三權(quán)分立”的“分權(quán)制衡”機制。任正非指出：“我們要熟悉使用權(quán)與管理權(quán)相分離的干部管理制度，以保證建議權(quán)與建議否決權(quán)、評議權(quán)與審核權(quán)、否決權(quán)與彈劾權(quán)三權(quán)分立的制衡制度的實施?！狈謾?quán)制衡是授權(quán)的前提條件。分權(quán)制衡應(yīng)遵循局部利益服從整體利益、短期利益與長期利益相均衡的基本原則；在保證質(zhì)量的前提下，應(yīng)兼顧運作效率。根據(jù)華為公司2006年第230號文件《公司實體組織行政管理團隊設(shè)立與運作管理規(guī)定》：內(nèi)部各類組織在干部任用和員工評議、激勵上的分權(quán)制衡，原則上應(yīng)根據(jù)該類組織在公司內(nèi)不同的功能定位和應(yīng)負責任予以確定。總體來說，干部體系要三權(quán)分立，行政主管有提名權(quán)，干部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)。其中：第一，代表公司全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織應(yīng)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。第二，促進公司成長過程中能力建設(shè)與提升的組織具有評議權(quán)。第三，負責日常實際運作和員工、干部直接管轄的組織具有建議權(quán)。第四，屬于矩陣管理（包括在跨部門委員會中擔任成員）的員工，其所屬的相關(guān)管理部門在相關(guān)建議階段具有建議否決權(quán)。特別針對屬于矩陣管理的干部進行任用推薦時，實際管理部門與其所屬的相關(guān)管理部門可互有建議權(quán)與建議否決權(quán)，但同一部門針對同一事件不可同時擁有這兩個權(quán)力。第五，代表日常行政管轄的上級組織具有審核權(quán)。為了促成三權(quán)分立的實現(xiàn)，華為公司要求：要健全各級人力資源組織的建設(shè)，對各級組織的授權(quán)要加強管理和落實；干部三權(quán)分立體系的落實就是流程化、表格化；同時加快黨組織的否決權(quán)、彈劾權(quán)的建設(shè)；要通過否決權(quán)的過濾作用，讓優(yōu)秀的干部浮上來；通過彈劾權(quán)，將在行使否決權(quán)中遺漏的不稱職的干部再否決，確保大量的優(yōu)秀的干部迅速奔跑。到2009年，華為公司還提議在三權(quán)分立機制中引入表達權(quán)，以彌補否決權(quán)、彈劾權(quán)“剛性有余而彈性不足”的局面，增強對日常工作的滲透影響力。對于三權(quán)分立，任正非總結(jié)道：“三權(quán)分立是以黨委為中心、以各級黨組織為中心，以干部部門為中心的一票否決制，即品德和自我批判的一票否決制；以管理團隊和干部部門為中心的對員工績效的評議機制；以華為大學為中心的對素質(zhì)的評價體系。具體的細節(jié)要與實際情況相結(jié)合，不要陷入教條主義的框框之中。” 行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當分離 對業(yè)務(wù)專家授予“事”權(quán)，對行政干部授予“人”權(quán)。在流程執(zhí)行和業(yè)務(wù)運作的過程中，建立評審與決策相對合一的機制，對業(yè)務(wù)專家授予“事”權(quán)，建立專家決策的高效運作機制，充分發(fā)揮專家的作用和價值。財經(jīng)體系要關(guān)注專家的培養(yǎng)與任用。行政干部更多的是“人”權(quán)，要負擔起組織建設(shè)和干部培養(yǎng)的責任——摘自：任正非與財經(jīng)體系干部座談紀要，2012流程越簡單越好。流程的作用就三個：一是正確及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現(xiàn)了，流程越簡單越好——摘自：任正非在流程與IT戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012在華為，提倡把“以客戶為中心”與“以技術(shù)為中心”擰麻花，從而更好地為客戶服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造效益。這里我們又要講講“適當分離”，要把行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當分離，明確組織責任，讓流程清晰化，減少企業(yè)內(nèi)耗。華為正是在這種“力量擰麻花，流程分離化”的機制中穩(wěn)步前行的。企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。企業(yè)組織的臃腫，很大程度上是因為流程不暢而導致的。正因為流程擁堵，才需要額外的部門來進行擁堵的調(diào)節(jié)。任正非指出：“今天大家進行管理能力的培訓，和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）以及任職資格和績效考核體系一樣，都是一些方法論，這些方法論看似無生命，實則是有生命的東西。為什么我要認真推行IPD、ISC？就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接從前端到后端簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高?！本唧w來說，企業(yè)管理的流程化組織建設(shè)，就是建立行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當分離的運作機制，從而確保整個管理體系始終以客戶為中心，以生存為底線，不會依賴企業(yè)家的個人決策而存在。這要求流程Owner（擁有者）負責建設(shè)符合業(yè)務(wù)規(guī)則的流程、業(yè)務(wù)決策機制、流程風險內(nèi)控及問責機制，承擔對“事”的管理責任。行政主管負責開展匹配業(yè)務(wù)目標的組織建設(shè)、干部評價及資源配置工作，承擔對“人”的管理責任。一把手對流程不重視的，是流程做不好的主要原因?？梢杂刹块T一把手擔任GPO，提高流程的重要性及影響力，確保流程落地。行政管理與業(yè)務(wù)流程管理適當分離的本質(zhì)其實是“管理分權(quán)制”的體現(xiàn)，與管理的“直線職能制”是相對的。2003年6月28日的《華為人》報對這兩種機制進行了詳細分析。文章就這兩種機制進行了比較，認為直線職能制從組織機制上看，是“一種上下一致的機制，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的職責集于一身，長遠目標與短期目標的實現(xiàn)系于一人。但這種組織的一致性并不能確保結(jié)果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠，注重了效率，忽略了市場……因為直線職能制經(jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼”。文章還認為，分權(quán)制則能很好地解決這一問題，“它是一種上下相悖的機制，它將直線職能制主管的兩難困境適當分離。公司總裁主要負責戰(zhàn)略和政策制定，事業(yè)部總經(jīng)理主要負責競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業(yè)發(fā)展的大計，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場競爭和經(jīng)營管理的細節(jié)，追逐利潤，追求效率，快速響應(yīng)客戶需求。”最后，任正非補充道，分權(quán)制的優(yōu)化必須要有前端到后端的視野，要在保證業(yè)務(wù)高速增長的同時為公司降低成本，減少浪費，不能為了局部的優(yōu)化對全局造成破壞。 開放吸收，妥協(xié)共存，灰度評估 開放、妥協(xié)、灰度的道理，高層人員必須清晰地掌握。我們開放、妥協(xié)、灰度這個話，基層員工學不學不重要，基層員工學習一下調(diào)整一下關(guān)系也沒有什么不好，我經(jīng)?？此麄儗W偏了，但是我們高層人員要堅持學這個東西，就是我們在內(nèi)部要達成一個團結(jié)和統(tǒng)一，我們不要太各自為政，各行其是，否則我們就形不成一個極大的合力，爭取這個世界最大的機會權(quán)。我們二十年努力的積累到今天這個水平，如果我們怠惰下去，我們就把公司葬送了，就太劃不來了。沿著這個延長線還是要做大做強，如果我們內(nèi)部不團結(jié)統(tǒng)一，不能形成合力，內(nèi)部有很多矛盾，是不可能做大做強，不可能前進的。大家在不同觀點上的爭論，是我們需要的，我們要三權(quán)分立、多權(quán)分立，但是我們的核心價值觀是不會變的，就是以客戶為中心、以奮斗者為本，圍繞這個核心價值觀，有不同的看法是可以理解的。我認為在新時期，我們的班子一定要高度團結(jié)，擔負起歷史的重任來，才不辜負所有人對我們的投票——摘自：任正非在新一屆董事會監(jiān)事會會議上的講話，2011開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，也是一個領(lǐng)導者的風范。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水的。我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的。沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度——摘自：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008這一節(jié)，我們只講開放、妥協(xié)、灰度三者間的關(guān)系。首先我們談?wù)勥@句話是怎么來的。對此，任正非回憶道：“這句話我是幾年前對美國一個政治家說的，主要不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權(quán)，也許它弱勢一點，不僅世界和平，而且擁護它的人更多。大家都往后退一些，才能夠形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)?？粗A為慢慢地也強大起來了，我們有些干部生長的驕嬌二氣，越來越像美國，霸氣也在我們的干部中滋長，我們要學會示弱?！痹谶@個背景下，2009年，任正非在市場工作會議上首次講了“開放、妥協(xié)、灰度”。提出這一組概念，任正非希望領(lǐng)軍的干部能夠多揣摩其中的含義：要深刻理解客戶，深刻理解供應(yīng)伙伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關(guān)系，深刻理解人與人之間的關(guān)系。任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。第二，開放、妥協(xié)、灰度的辯證關(guān)系。文化不開放，這種氛圍下的人就不會努力地吸取別人的優(yōu)點，整個組織遲早會成為一潭死水。而在開放前進的過程中，隨著時間、空間的變化，必要的妥協(xié)是重要的，沒有寬容就沒有妥協(xié)；沒有妥協(xié)，就沒有灰度；不能依據(jù)不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協(xié)的關(guān)鍵是如何掌握好灰度。一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。堅持正確的方向，與妥協(xié)并不矛盾，相反妥協(xié)是對堅定不移方向的堅持。因為妥協(xié)能夠消除沖突，拒絕妥協(xié)，必然是對抗的前奏；只有真正領(lǐng)悟了妥協(xié)的藝術(shù)，學會了寬容，保持開放的心態(tài)，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。第三，妥協(xié)的思辨。在一些人的眼中，妥協(xié)似乎是軟弱和不堅定的表現(xiàn)，似乎只有毫不妥協(xié)，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關(guān)系是征服與被征服的關(guān)系，沒有任何妥協(xié)的余地。“妥協(xié)”其實是非常務(wù)實、通權(quán)達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣；“妥協(xié)”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現(xiàn)之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。妥協(xié)并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協(xié)是一種適當?shù)慕粨Q。為了達到主要的目標，可以在 次要的目標上做適當?shù)淖尣?。這種妥協(xié)并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當?shù)慕粨Q來確保目標的實現(xiàn)。只有妥協(xié)，才能實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。任正非反對任何非黑即白的觀點，他強調(diào)：“任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導與導師的水平。” 在“凝聚”與“耗散”間實現(xiàn)均衡 公司管理要在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。公司的管理是一個耗散結(jié)構(gòu)，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散，華為公司已經(jīng)進入一個比較好的歷史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，將來別人有事時，我們已經(jīng)平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高層干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利——摘自：《以“選拔制”建設(shè)干部隊伍，按流程梳理和精簡組織，推進組織公開性和均衡性建設(shè)》，2011在耗散中不斷激活隊伍，防止“熵死”。我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數(shù)千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個黑洞就是墮怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力——摘自：任正非在2013年度干部工作會議的講話《用烏龜精神，追上龍飛船》 公司應(yīng)該以一個什么樣的狀態(tài)存在？任正非認為：公司的運作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。什么是耗散結(jié)構(gòu)呢？耗散結(jié)構(gòu)原本是熱力學系統(tǒng)中的概念，一般指某種物質(zhì)在遠離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)中，通過與外界交換物質(zhì)和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩(wěn)定的有序結(jié)構(gòu)?？茖W化的語言難以理解，任正非對耗散結(jié)構(gòu)做了一個形象而通俗的解釋：“什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結(jié)構(gòu)。”對公司而言，構(gòu)建一個耗散結(jié)構(gòu)組織，能夠有效地將公司周邊的所有資源整合起來，形成一種“投入、產(chǎn)出，再投入、再產(chǎn)出”的循環(huán)。例如，華為公司對員工奉行“不讓雷鋒吃虧”的薪資制度，有效奮斗的員工能夠拿到豐厚的回報，用任正非的話來說，在這個過程中，員工對公司形成了“一種強烈的熱愛”，如果只有公司對員工的愛，這種愛是不能持久的，因此企業(yè)還要將員工的這種愛耗散掉，通過奮斗者和流程優(yōu)化來鞏固，在這個過程中消耗掉潛在的能量，形成新的勢能，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。 “凝聚”是耗散的對立面，是新興企業(yè)蓄能發(fā)展的必備生存之道。長期蓄能而不釋放，就容易形成組織黑洞，演變成源源不斷的內(nèi)耗。任正非在對外合作組織結(jié)構(gòu)會議上指出：“我們現(xiàn)在的凝聚力太高了，凝得太緊了，不激活，能量不耗散掉就不做功，所以我們要改善管理……IPD、ISC、財務(wù)IT、對外合作建設(shè)等一系列工作，都是在形成耗散結(jié)構(gòu)，有耗散結(jié)構(gòu)才能產(chǎn)生能量。”耗散與凝聚都不是絕對的方法論，而是一個動態(tài)的循環(huán)往復的過程，在這個過程中能夠有效地緩和企業(yè)內(nèi)部的矛盾，讓整個企業(yè)的整體狀態(tài)趨于平衡。任正非舉例分析道：“板塊之間肯定會有沖突。地理板塊沖突造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的沖突、矛盾，這個矛盾如何解決？這就是為什么國有企業(yè)一放就亂，一收就死的原因。他們沒有良好的耗散結(jié)構(gòu)。凝聚力一定要轉(zhuǎn)化為新的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無法產(chǎn)生能量。一定要尋找到企業(yè)的內(nèi)在矛盾，一定要深入考慮企業(yè)的內(nèi)在矛盾。”這是構(gòu)建耗散結(jié)構(gòu)組織的深層原因。 前端個性化，后端標準化 我們要總結(jié)出成功的模式，然后標準化、基線化，最終要有利于廣為傳播與掌握并能善用之。西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結(jié)出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領(lǐng)帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來有自己成功的東西，我們要善于總結(jié)出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功。再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應(yīng)工作。只有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領(lǐng)的表現(xiàn)，就是不斷提升效率——摘自：2009年4月24日任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話 任正非強調(diào)：個性化就是效率?！懊鎸H化的殘酷競爭，必須提升對未來客戶需求和技術(shù)趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉(zhuǎn)我們作為行業(yè)的后進入者所面臨的被動挨打局面；必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；還要加強前端需求的管理，理性承諾，為后端交付爭取到寶貴的作業(yè)時間，減少不必要的急行軍；要提升在策劃、技術(shù)、交付等各方面的基礎(chǔ)積累，提升面對快速多變的市場的準備度和響應(yīng)效率?！比欢扒Ю镏獾呐诨鹬г?，勝過千軍萬馬的貼身廝殺?！睕]有后端強有力的補給，前端的個性化作戰(zhàn)就無法實現(xiàn)。個性化的戰(zhàn)略給統(tǒng)一管理帶來了不小的壓力，這就必然要求企業(yè)在勤奮的同時，還要注重巧干。華為不是一天練成的。在最初圍著客戶轉(zhuǎn)的時候，華為也沒少走彎路。對于當時的窘狀，任正非回憶道：“我們從青紗帳里出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子槍，一下子就掉進了TURNKEY工程的大窟窿里……，我們還無法做到把事情一次做正確，很多工作來不及系統(tǒng)思考就被迫匆匆啟動。管理效率的低下，也造成了我們壓力大、負荷重?！币虼耍巴ㄟ^堅持不懈的管理改進和能力提升，提高我們的工作效率和人均效益”成為了華為管理層的共識，后端標準化是支持前端個性化的最佳決策。首先要建立一套以矩陣管理為基礎(chǔ)、靈活有效的三合一管理體系。具體表現(xiàn)為“分層分級的順向管理體系，嚴格、有序、民主的決策體系，合理有效的有限授權(quán)體系”。為的是使日常運行大權(quán)落在基層干部手里，使用權(quán)管理、制約、平衡大權(quán)握在大部門手里，使重大決策權(quán)在充分聽取反映后，握在高層手里，從而使公司管理形成一個簡捷的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使需要指導者以最簡單、最快捷、最直達的方式獲得支援，公司內(nèi)每一件事、每一種內(nèi)容僅有一個管理控制中心，大大壓縮了組織平面，提高了效益。其次是用制度、流程等來規(guī)范企業(yè)的運作。為了達到這一目標，華為先后啟動了公司基本制度的起草、業(yè)務(wù)流程重整、管理信息系統(tǒng)的引進、ISO9000的貫徹……這些都是促使管理體系更為科學合理的手段和措施，也是讓公司的管理體系向標準化、科學化、國際化靠攏的有力保障。最后是用企業(yè)文化凝聚員工力量，達到“力出一孔，利出一孔”。華為打造的企業(yè)文化以民族文化為基礎(chǔ)，目前已經(jīng)成為了公司全體員工的黏合劑，其具體內(nèi)容為：愛祖國、愛人民、愛公司；奉獻社會優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)；團結(jié)奮斗、拼搏，建立利益共同體；尊重知識、尊重人才、平等溝通；民主決策權(quán)威管理。任正非將其視為“公司最寶貴的無形資產(chǎn)、企業(yè)發(fā)展的靈魂、管理的精髓、規(guī)范員工行為的準則、增強溝通與理解的橋梁”。 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