文化產(chǎn)生收斂，制度促進擴張。企業(yè)文化滋養(yǎng)著制度建設(shè)，而制度建設(shè)通過與外部環(huán)境的交互反向豐富和擴展企業(yè)文化的內(nèi)涵。那么，在企業(yè)管理實踐中，怎樣才能實現(xiàn)企業(yè)文化與制度之間的良性循環(huán)呢？

華為通過“將虛的做實，用制度嚴格考核企業(yè)文化；將實的做虛，不斷完善企業(yè)文化”，使文化的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、制度、管理規(guī)范、管理政策并融入組織的方方面面，最終實現(xiàn)了“虛實結(jié)合”的互補效應(yīng)。

華為評價干部有兩個原則：一是社會責(zé)任，二是個人成就感。

這里所說的“社會責(zé)任”是狹義的，指認同組織的文化和價值觀，并以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)組織目標(biāo)。任正非認為，華為僅僅有認同組織文化并實現(xiàn)組織目標(biāo)的領(lǐng)袖型干部還不夠，更需要“英雄”。因為沒有“英雄”，企業(yè)就會喪失活力、牽引力，在戰(zhàn)略上逐步收斂，中高層干部將成為圍繞企業(yè)文化團團轉(zhuǎn)的保守主義者。

公司要崇尚一種價值觀，即容忍一部分英勇的人有缺陷。

為避免文化的過度收斂，華為內(nèi)部推行了破格提拔制度，以績效結(jié)果為導(dǎo)向，弱化對優(yōu)秀人才勞動態(tài)度的考核。2012年，華為EMT會議在已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則及程序的基礎(chǔ)上形成了“破格升級制度”方案：

1.符合條件的人員，可不受現(xiàn)職級限制，直接選拔任用到與其所擔(dān)責(zé)任對應(yīng)的崗位上；在其崗位對應(yīng)的職級范圍內(nèi)，實現(xiàn)超出現(xiàn)有規(guī)則要求的個人職級破格提拔。原則上每次個人職級最大升幅不超過三級。

2.破格升級適用于以下人群：長期績效結(jié)果表現(xiàn)突出，為同層級員工的標(biāo)桿類人員；勇于奔赴和扎根海外艱苦地區(qū)或挑戰(zhàn)性崗位，并做出突出貢獻者；在重大項目、競爭項目、公司變革項目中勇挑重擔(dān)，績效突出的骨干員工；在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，敢冒風(fēng)險，勇于挑戰(zhàn)，取得突出成績的干部；臨危受命，不畏艱難，扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營或管理局面的干部與骨干員工。

3.獲得破格升級人員原則上應(yīng)滿足以下條件：在其崗位上工作已滿一年或在重大項目上至少完成一個周期的任務(wù)，績效結(jié)果優(yōu)秀（勞動態(tài)度評估結(jié)果不作為破格升級的必要條件），在日常工作中表現(xiàn)出認同并踐行公司核心價值觀、敢于擔(dān)當(dāng)、積極進取的行為。

4.以上各類人員的破格升級可按照一定的程序?qū)嵭惺跈?quán)審批。原則上可適用現(xiàn)有流程的按現(xiàn)有流程執(zhí)行；若現(xiàn)有流程不能夠支撐的，則制定專項審批流程，以使審批既規(guī)范又具有一定的靈活性。

5.公司人力資源部應(yīng)根據(jù)以上要求，制定具體的操作標(biāo)準、審批程序和授權(quán)機制，經(jīng)公司人力資源委員會批準后予以實施。

對于這類個人成就欲強的人，領(lǐng)導(dǎo)不能打擊他們，而是要肯定、支持、信任他們，將他們培養(yǎng)成英雄模范，幫助他們學(xué)會踐行公司文化和價值觀，以實現(xiàn)為公司和客戶持續(xù)創(chuàng)造價值。

30多年來，華為圍繞“價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配”三大主體開展人力資源管理，可以說，人力資源體系已成為華為文化“以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的代名詞，也成為任正非掌握思想權(quán)和假設(shè)權(quán)的重要部門。

然而，由于既要管政策、規(guī)則和員工，也要管理規(guī)則的落地執(zhí)行，人力資源部門權(quán)力過于膨脹和中心化，使得整個組織過度收斂而產(chǎn)生了兩個不容忽視的危害：

▼一方面，人力資源工作者對一線業(yè)務(wù)不接觸、不了解，他們傾向于用符合文化導(dǎo)向的白紙黑字來圈定一線工作人員，結(jié)果只能越管越細，管教出一批只符合文化和制度卻不敢沖鋒陷陣的乖孩子——“不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，一定是高成本”；

▼另一方面，人力資源體系權(quán)力過于集中，過度管控會增加業(yè)務(wù)部門和職能部門溝通的成本，喪失其服務(wù)支持前方作戰(zhàn)部隊的效率和立場，掣肘華為的作戰(zhàn)半徑和戰(zhàn)略縱深，最終導(dǎo)致管理能力和范圍的收縮。

在此背景下，華為于2018年初開展《華為人力資源管理綱要2.0》的公開討論，并于2018年7月成立公司總干部部，與人力資源部分離。

任正非在總裁辦的郵件中明確指出：“華為現(xiàn)在的人力資源部過于權(quán)利中心化，容易‘指鹿為馬’，未來華為的人資體系將分為人力資源體系和干部部體系兩個系統(tǒng)?！?/p>

任正非要求人力資源部要從“管規(guī)則”角度去思考，而總干部部更多的是從“管人”的角度去思考；人力資源部負責(zé)針對規(guī)則制定提出建議、對規(guī)則執(zhí)行予以監(jiān)督，輔助干部部更好地將相應(yīng)規(guī)則應(yīng)用在各部門的實際管理中。

因此，華為總干部部的成立就是要從制度上約束人力資源部的權(quán)力，建設(shè)董事會、人力資源部和總干部部在人事權(quán)上“三權(quán)分立”的基本制度架構(gòu)，以此打破人力資源管理過度收斂的格局，最終實現(xiàn)后臺職能體系服務(wù)前方業(yè)務(wù)平臺的目標(biāo)。

無論是華為歷史上的“市場部大辭職”還是“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，華為都在闡明一個文化的基本立場：干部從不享受終身制，堅持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來選擇和激勵干部。

華為公司的干部每半年甚至每個季度都要進行述職，年終的述職情況決定了其是否可以留任。公司高管也不例外，華為高層管理者每半年都要通過自己的述職報告向全體員工進行績效承諾，并公開在內(nèi)部報紙上亮相。

對于達不到任職目標(biāo)的干部實行末位淘汰，每個層級不合格干部的末位淘汰率高達10%。為了將干部管理的文化做實，任正非甚至劍指自己——進行嚴苛的自我批判和懲罰。例如2003年，任正非面向董事會起草了一份述職報告，承諾“如果在2004年完不成目標(biāo)任務(wù)，自己就下臺。”

然而，在干部的罷免和重新任用上，華為卻另有擴張性和開放性的制度措施。

比如，干部雖然有過錯，但只要能夠改正且進步突出，公司仍會重新任用。1996年“市場部大辭職”離開的30%左右的干部中，就有不少人通過自我批判和努力學(xué)習(xí)，重新通過這一制度回到了領(lǐng)導(dǎo)崗位。

華為從創(chuàng)業(yè)初期就設(shè)計了這種制度，既增強了公司的活力，維護了企業(yè)的核心文化，又使得公司能夠避免和克服大企業(yè)病。

華為這個案例的啟示在于：如果把企業(yè)比喻為一棵樹，制度就是地表以上看得見的“樹干”，文化則是隱藏在地表以下看不見的“樹根”。企業(yè)文化滋養(yǎng)著制度建設(shè)，而制度建設(shè)通過與外部環(huán)境的交互反向豐富和擴展企業(yè)文化的內(nèi)涵。用任正非的話來說，企業(yè)經(jīng)營管理是一種充滿悖論的活動，就像“擰麻花”：兩股對立力量同時作用，相反相成。

第一，文化指導(dǎo)制度建設(shè)。

企業(yè)通過文化來指導(dǎo)制度建設(shè)，制度中才能充分體現(xiàn)企業(yè)的使命、愿景和價值觀導(dǎo)向。

第二，文化與制度設(shè)計互為補充。

片面地追求文化會造成狹隘的內(nèi)部批判或盲目自信，不利于創(chuàng)新和對外合作；而片面地強調(diào)制度會導(dǎo)致發(fā)展方向混亂、資源分散等問題。在不斷變化的環(huán)境中，制度很難覆蓋到各種問題，而文化氛圍可以通過強化干部及員工的自律性來彌補這一缺陷。

第三，文化需要制度來保障其落地和高效執(zhí)行。

很多時候，文化變革之所以失敗，就是因為沒有配套的激勵制度、評價制度和保障制度。

第四，文化的傳承需要制度來保證平穩(wěn)過渡。

如果企業(yè)有科學(xué)系統(tǒng)的傳承制度、過渡文件，就能夠保證繼任者和干部隊伍按照流程實現(xiàn)文化認同、文化傳播和文化繼承，否則容易產(chǎn)生內(nèi)部動蕩和文化集權(quán)。

總之，制度規(guī)則是基礎(chǔ)建設(shè)，是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵，如果制度有大量隱患，文化是彌補不了的；同時，沒有制度保障的文化建設(shè)將難以發(fā)揮作用。

作者單位 | 中國人民大學(xué)商學(xué)院