關(guān)于這個問題可以從3個層面考慮：1、作為HR，根據(jù)公司具體情況給出解決方案，假設(shè)根據(jù)HR的評估公司如果不做出員工降薪只能撐很短時間，那么HR是需要比老板更先想到應(yīng)對方案（合規(guī)是前提，即使是降一半薪，也有可以合規(guī)的操作方式），這個方案還必須不止1個，并且想方案的落地操作可能遇到的問題并提前做好預(yù)案，并組織實施，幫助企業(yè)度過難關(guān)。 2、作為員工，如果遇到公司降薪操作（分合規(guī)操作和不合規(guī)操作兩種，我們這里只講不合規(guī)），又不能接受，首先問自己，還想在這公司繼續(xù)做嗎？是現(xiàn)在做，還是現(xiàn)在就不做？想在公司繼續(xù)做我的建議如果公司操作太簡單粗爆，且不合規(guī)，那么建議跟你信任的HR或你上級反饋你的建議，以及可行的解決方案（請務(wù)必考慮公司的企業(yè)文化和反饋措辭，有的公司估計反饋了你后面就被搞沒了）。如果不做，通常也肯定不是現(xiàn)在立馬就不做，那就先忍著，等你找到了新機會拿到OFFER，再跟公司協(xié)商或仲裁。 3、疫情下，無論是HR，員工還是企業(yè)，誰都不希望出現(xiàn)這樣的局面，實際上也不乏員工簽字主動降薪的企業(yè)（我看到的有老鄉(xiāng)雞），非常時期，多互相體諒，如果大家都用有溫度的方式面對可能對大家都有益處。當(dāng)然，這是理想狀態(tài)。

作為企業(yè)CEO視覺是企業(yè)生存的問題，沒有錯。但格局、情商、逆商，也就那樣吧。除了Diss下屬，有沒有真正把HRD當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，真正去深入研究問題，商議解決問題的辦法？ 作為HRD疫情緊張重要關(guān)頭，過于專業(yè)美化反饋法與情的真實一面，本質(zhì)沒有錯，只是過于華麗，讓她的上司感覺浪費時間、華而不實。員工表決心，從來不會給HR來表，只會向最高領(lǐng)導(dǎo)人表決心，這個現(xiàn)實問題，CEO難道你真的這么無知的認(rèn)為是“真實聲音”？！除了同情，只能講這位HRD你真沒有走進(jìn)公司核心決策層面，所以你看不到公司的真實的本質(zhì)。 再者，疫情下頒布工資方案的某部門，你們是否真實了解當(dāng)下大部分企業(yè)所處于的困境？草草決定與決策，讓多少企業(yè)不得不結(jié)業(yè)，這樣造成的社會問題，請用心思考因果關(guān)系吧！前路更渺茫，還是黎明破曉？已經(jīng)擺在眼前了，這樣的政令，只會讓更多人失業(yè)，經(jīng)濟更低迷。。。

不得不說，這次疫情的發(fā)生對從事HR的同胞們是非常大的考驗與挑戰(zhàn)?？吹竭@封信，不得不深思HR的工作到底該如何進(jìn)行，作為一個HRD，除了擁有豐富的專業(yè)知識，更應(yīng)具備大格局觀和解決問題的能力，而不只是把自己當(dāng)做一個執(zhí)行者。雖然此CEO確實有發(fā)泄情緒的部分在，并且公司的存亡也不是一個HRD能決定的，但此時HRD更應(yīng)從公司角度出發(fā)，提出能改善或有利于公司現(xiàn)狀的方法方案，而不只是推一些最新政策，告訴老板我們現(xiàn)在只能如何如何。做HR的一定會時常覺得自己委屈，外界對自己的要求太高，又覺得我們的工作簡單又微不足道，只有從事了才會發(fā)現(xiàn)，天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，所以動心忍性，曾益其所不能。所以我們是天兵天將來的，通過了磨練和考驗，我們一定是最棒的！

想必大家都在質(zhì)疑這個HRD。沒能帶領(lǐng)員工主動降薪，沒能替企業(yè)現(xiàn)金流的危險現(xiàn)狀做分擔(dān)等等。此刻卻突然冒出個問題： 第一，企業(yè)確實遇到困難了。難道都是人力的問題么？ 第二，這么緊急的狀態(tài)還要用郵件的渠道來溝通？ 第三，員工愿意降薪都是心甘情愿么？有沒有是給HRD說心聲，給老板表態(tài)度的可能？ 第四，危機，現(xiàn)金流短板都是人力的錯么？他知道公司的現(xiàn)金流么？ 我只能說老板真的急了，你們需要一次多部門全直管人員的擴大會，高效、精準(zhǔn)的為自己續(xù)命。當(dāng)然，這個郵件提醒了人力從業(yè)者我們的價值要回歸業(yè)務(wù)，要回歸經(jīng)營管理者的焦點，減少官僚無效的文字游戲。

很少有人想到團(tuán)隊分工互相協(xié)作的問題： 1）HR主動準(zhǔn)備報告分析政策分析員工，輸出參考意見是應(yīng)該值得肯定的事。 2）業(yè)務(wù)條線的老總也要從生存的角度去分析利潤、成本。 3）IT從技術(shù)的角度去思考最大化的支持業(yè)務(wù)和職能功能運轉(zhuǎn)。4）CEO也能前瞻的指導(dǎo)各職能前進(jìn)方向和排兵布陣。信中CEO的指導(dǎo)沒有多少錯誤，他要求HR除了目前報告中給的建議外，再看看從生存的角度看看能有什么可作為。但是全文都是diss，似乎公司存亡是因為HR的不作為，這就純屬情急之下情緒的發(fā)泄。如果存亡能夠在HR解決，那么CEO的位子是不是改讓一讓了。 遇到重大事件，我們需要每一位高管像文中HRD那樣積極主動收集信息政策和參考。然后由領(lǐng)導(dǎo)小組一起討論，指明方向，調(diào)整目標(biāo)，擰成一股繩。而不是借題發(fā)揮，發(fā)泄情緒。信中我沒有看到HRD有什么具體的過失，看到的是這位CEO滿滿的情緒。試問：危機當(dāng)頭，這樣的情緒是一位合格元帥的正常反應(yīng)嗎？

我也贊同CEO說的，只能怪沒找到合適的HRD，市場上大部分HRD就只能是這個水平。

我是上市公司HRD，這一波我站老板。專業(yè)是什么？法律顧問是什么？公關(guān)是什么？在這企業(yè)管理跟前、我認(rèn)為HRD不僅僅是人力資源、如果公司都活不下去了，請問HRD又能保住幾個人？難道HRD來發(fā)工資嗎？一個優(yōu)秀的HRD是在保證公司良性運作的同時、在盡可能滿足員工的情況下做良性循環(huán)！既是一個法律顧問，也是一個優(yōu)秀公關(guān)！

我也是從事HR的，站在第三方來說：一、老板：老板沒錯，因為老板考慮的問題就是企業(yè)怎么活下去，怎么賺到錢，不然老板為什么要創(chuàng)業(yè)，為什么要請你來做公HRD，你既然來了就是來解決問題的不是創(chuàng)造問題和寫word，ppt的；二、員工： 1、用自己專業(yè)意見提出專業(yè)方案和理論，數(shù)據(jù)供老板分析，無可厚非，但是沒有站在老板角度去看到問題或者說是否真正的給出了解決方案； 2、員工是否有去到其他部門去做其他部門的數(shù)據(jù)收集來形成自己的方案；或者是站在HRBP角度去做事情獲取數(shù)據(jù)；個人角度：我們可能身處位置不同，境遇不同，所以思考方式不同：1、如果是我我會想想我的方案是不是真的有問題，2、老板到底要的是什么；3、平時工作真的做到最好了嘛；4、部門是不是真的發(fā)揮了部門的作用；——從個人而言，我?guī)秃芏嗯笥押凸緟⒅\過其公司人力資源部或者行政人事部的情況，絕大多數(shù)最后都變成了一個ppt部門，不容易落到基層去，所以為什么現(xiàn)在HRBP吵的這么火。

我也是一個CEO，我覺得單純從郵件角度，這就是一封內(nèi)部批評和Coaching的事情，沒什么毛病。從情緒角度，CEO在車子快沒油的時候，收到1個洋洋灑灑近百頁的報告，說車上哪個座位扶手要換，車門擋風(fēng)玻璃破了1塊，后備箱需要清理這些屁話確實是惱火的，相互理解，換了我可能會把HRD叫到辦公室大罵一通。關(guān)鍵是人家對HRD的期望是建設(shè)性的想法，關(guān)于怎么省點油或哪里找點油來。結(jié)果你浪費CEO10分鐘時間看報告也就算了，HRD沒腦子是浪費了HR部門團(tuán)隊可能2周以上的時間，產(chǎn)出1個垃圾，朋友你說他能不生氣嗎？ 最后說下HRD這個崗位，確實是這個HRD自己沒突破能力瓶頸。也許前面10年干了招聘、培訓(xùn)員工關(guān)系等各方面的事情，在執(zhí)行層面可能是杰出的，且能夠得到老板的認(rèn)可，然后才做到HRD崗位直接匯報CEO. 但是，大家要想明白一個道理，任何崗位都是新的挑戰(zhàn)，不是說你升職了就代表你勝任了那崗位，而是你要在這個崗位開始磨煉了。你要跳出過去10年的經(jīng)驗框框，重新開始。要深刻理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并規(guī)劃相應(yīng)的組織梯隊和組織文化建設(shè)，核心是要讀懂CEO的腦神經(jīng)，并always get well prepared. 當(dāng)然這非常的難，中國能做好的人寥寥，但話說回來，都是企業(yè)CEO的挑戰(zhàn)，因為develop一個這樣的幫手，非常的不易。以上主要針對大中型民企，大外企和國企央企里的HRD需要另外寫一篇說明。

這個HRD因為這封郵件辭職了？這叫一錯再錯，她難道不是立即和這個管理者一起溝通，聽取建議，立即參與改進(jìn)解決企業(yè)問題嗎？HRD臨陣逃跑，職場大忌。

遺憾作為同行的HR缺失了對企業(yè)生存的思考，也不喜歡她的報告那么長又過于的“專業(yè)”，過多數(shù)據(jù)、政策的堆砌。此時就應(yīng)該又快又準(zhǔn)，面對市場現(xiàn)狀以及員工真實需求給企業(yè)和員工想出一條活路，路怎么走就是市場/研發(fā)等大佬的事情了?。。。ú蝗菀滓彩钦娴模略谌藶椋?。比較企業(yè)就是以盈利為主要目標(biāo)嘛～ 但也不看好CEO的沖動及小小格局，既然如此沒有共鳴了，那不妨大氣一點，灑脫一點，應(yīng)該和和氣氣好聚好散！何必呢，如此大動干戈，你想嚇唬誰！

哈哈哈，看完我笑了。市場上的CEO基本也就這個樣子了。鍋永遠(yuǎn)都是這么甩出來的。壞人要HR來做，決定權(quán)永遠(yuǎn)是要在自己手里。我想強調(diào)的是這與人資職級根本沒有關(guān)系，所謂HRD是職業(yè)生涯的盡頭恰恰反應(yīng)了HR工作在大部分老板心中的地位，這正是該CEO潛意識的折射。 換個角度講，這篇文章很好的反映了當(dāng)前HR的職場生存環(huán)境。就是很多甚至可以說絕大部分老板，從來都不會真正聽取HR的專業(yè)意見，不會視HR為真正的工作伙伴。這里我想說的是肯定有人會講說那是HR本身不專業(yè)，就這個例子來說，HRD給出的應(yīng)對方案并無對錯，本身也只是建議，作為一個CEO面對下屬給的方案是這樣一個態(tài)度已經(jīng)說明他本身對于HR這項工作的極度不信任。在他的潛意識里或者在他的意識里只是平時不便宣諸于口，HR就只有他所提到的算工資計考勤這些功能。這樣的老板我覺得從業(yè)超過三年的HR還會發(fā)發(fā)牢騷，超過五年就已經(jīng)見怪不怪，十年以上的就平靜的回復(fù)一封辭職郵件給他然后另謀高就。所以且看吧，各位同行，我個人的觀點是這就是行業(yè)的現(xiàn)狀，是我們必須面對和接受的。至于改善，我個人是偏悲觀的。大環(huán)境的文化氛圍決定了很多觀念不太會發(fā)生轉(zhuǎn)變。

如果放在平時或者年初工作計劃報告上，這個HRD的提議沒有毛病，但是請注意是在疫情期間，企業(yè)都生死存亡了，你還給老板說工資照發(fā)是勞動法規(guī)定。我佩服這個兄弟，這樣的員工，換作任何一個老板都無法接受。老板請你來是解決問題，不是制造問題，這些問題其實老板自己心里也清楚，不用你提醒。何不換個角度提交報告，如疫情下工人工資如何發(fā)放，工人如何穩(wěn)定，如何降低用工資金，直接提出一二三四個方案，列明每個方案的優(yōu)缺點，大致所需資金，這樣或許老板更容易接受。HRD就應(yīng)該做一個HRD的工作，不要來那么多虛的，搞得像個HR一樣。

這個有點像我們醫(yī)生面對危重病人的搶救，所有的有創(chuàng)搶救措施都有很大的風(fēng)險和致死概率，比如開胸按摩心臟之類，感染幾乎是百分百發(fā)生，胸外心臟按壓，肋骨骨折幾乎不用考慮概率，但是，所有的感染也好骨折也罷，都有一個前提，有生命才有感染，前提是活著！那個HR有點像那種不太懂業(yè)務(wù)的醫(yī)務(wù)科長，一大堆顧慮和條款，就是不明白人死了一切感染風(fēng)險都不存在了……

HR工作裝逼裝多了，最后就是這個結(jié)果，但是很多所謂的企業(yè)高層，還就喜歡這種花里胡哨的，搞的跟咨詢公司一樣的東西，全在空中飄。人力資源的工作80%都是溝通工作，不是這種花里胡哨的理論，方法論什么的。溝通工作做好了，對業(yè)務(wù)也了解了，對員工也了解了，我還有認(rèn)識HRD，連200個員工都認(rèn)不全，天天跟高管談各種理論。

自己作為中型公司HR負(fù)責(zé)人，我覺得HR有責(zé)任，在危機之中，首先你應(yīng)該分析了解你的老板它希望得到什么，本文顯然CEO不是耐心度高，有很多時間讀你報告的人，何不做個簡報，提供建議，100多頁余下的作為附件，你想怎么做咱們再商量可行性。一切職能的存在都是為了公司的成功啊。

我覺得這個老板沒有錯。非常關(guān)頭要用非常手段，而不是本本主義和教條主義。非常關(guān)頭誰有心情看你洋洋灑灑上百頁卻不解決實際問題的PPT？從“共享員工”老板的批復(fù)也可以看出，這位HRD可能真是沒什么自己的想法，只會蹭熱點，而不結(jié)合企業(yè)的實際情況。這是官僚習(xí)氣，私企不需要繁文縟節(jié)，不需要官僚習(xí)氣。當(dāng)了10多年的HR也不能說明什么。大公司里尸位素餐的人還少了嗎？平時沒危機情況，混混也就過去了。潮水褪去才能看出來誰沒穿泳褲。

CEO焦慮和無能之下的投射，把自己的無能感轉(zhuǎn)嫁給HR，仿佛自己就不無能了一樣，不過是想找個替罪羊吧！如果對企業(yè)不知道怎么辦，起碼要知道對自己怎么辦，看護(hù)好自己的心。

近百頁的報告，這個HRD寫論文呢嗎?還是發(fā)動群眾做的，自己當(dāng)個裁縫拼接下交差?都這個時候，老板火燒火燎，能看進(jìn)去百頁報告嗎?一點都沒有眼力勁兒。這種HRD誰找誰招罪。

HRD作為老板的左膀右臂，也是員工心聲的代表，是個需要把握好自己位置的角色。幾點建議： 第一，顯然HRD沒有了解清楚公司的財務(wù)狀況，這是在當(dāng)前情況下給建議的前提，公司的資金流在現(xiàn)有狀況下可以撐多久？再在合法合規(guī)的情況下給老板幾個可行性建議； 第二，HRD搜集法律法規(guī)政策、同類型公司做法、員工心聲，這三方面的信息是必要的，以上都是給到老板的參考，在羅列以上信息時一定是從兩個方面去看待問題的，而不是一面倒，畢竟最后做決定的肯定是老板； 第三，CEO的情緒通篇可見，但是否也應(yīng)該反思為什么他的HRD會給出這樣的報告？他有主動給到HRD相關(guān)財務(wù)信息，他的擔(dān)憂，公司的業(yè)務(wù)狀況嗎？溝通是相互的，如果只是要一個按照他的意思執(zhí)行的機器，那直接說自己想怎樣就好了！何必裝作自己公正無私，卻明明只聽自己想聽的聲音？ 第四，疫情之下，所有的問題，應(yīng)該是老板，管理層，和員工共同面對，真誠溝通，尋求彼此的理解和信息的互通去解決的，相信大多數(shù)員工都不是不講道理的，這才是一個企業(yè)應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)和胸懷，而不是互相抱怨。

CEO的觀點沒毛病，HRD要摒棄一些官僚作風(fēng)，不要動不動就拿專業(yè)，專業(yè)術(shù)語來談?wù)摴痉N種。本人做過行政，總經(jīng)辦，HR，從總經(jīng)理的角度是很厭惡看這些長篇大論的，特別是傾向于專業(yè)化的大篇幅文字段落，沒有人關(guān)心你專業(yè)知識扎實不扎實，說實話HR那套專業(yè)理論真正實用的沒幾條，領(lǐng)導(dǎo)向來關(guān)心的是結(jié)果。所以要拋棄那些專業(yè)長篇大論，報告要精簡，突出重點，要會揣摩領(lǐng)導(dǎo)想要的是什么樣的信息，這不是拍馬屁，要知道投其所好。我在幫領(lǐng)導(dǎo)整理匯總資料時，也是懶得看那些長篇大論的，我只提取里面一點有價值的內(nèi)容而已。有時候，我甚至是直接跟有關(guān)部門提出請你們提供哪方面數(shù)據(jù)和內(nèi)容就行，我來加工。我不是什么領(lǐng)導(dǎo)，這只是我的經(jīng)驗。身邊很多人有各種人力資源證書，看起來很牛的樣子，實際眼高手低。做HR還是看戰(zhàn)略思維和經(jīng)驗。我雖不是領(lǐng)導(dǎo)，但我能從公司的角度，去撰寫公司的各類報告。你得知道從公司的角度，什么是重點，匯報到集團(tuán)，是不是集團(tuán)需要的信息。

我對CEO點贊，我做過5年HRD，但對這位HRD的做法也沒有不滿，只能說站的角度以及處理危機的能力一般。至于CEO有情緒并且教育HRD也沒有問題，CEO關(guān)注的焦點是企業(yè)能否生存下去，而HRD關(guān)注的按照規(guī)定。即使政府在疫情期間都是大規(guī)模的支持企業(yè)生存，所以再加上無建樹的建議最好不提。

HRD還活在80年代吧，CEO脾氣是急了，然而HRD看不懂業(yè)務(wù)只會紙上談兵也是事實，“皮之不存，毛將焉附”這個道理都不懂，現(xiàn)在國企央企都要求員工做自己的主人翁來做好崗位了，這個HRD教條是多，關(guān)鍵時刻不能急老板所急，也不能business is business的去快刀斬亂麻的處理公司現(xiàn)有員工問題，反倒是一堆顧慮，有可能還喜歡做好人，走就走了。

很重要的一點，缺乏溝通。不知道HRD寫了什么，也不能說不重要?？赡苁荋RD沒有換位思考，沒有站在企業(yè)經(jīng)營的角度，給出可行性方案或者建議。不過，Ceo從頭至尾都在diss，有寫這么多文字的時間，一個電話溝通可能就會了解需求……

兩個人的角色位置不同，工作方式是有不同的，企業(yè)管理不能全依賴人力資源部吧，如果是企業(yè)管理層可能出了老板沒有其他人了，這個要看企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和職權(quán)，HR 是要關(guān)注業(yè)務(wù)和團(tuán)隊，老板心情可以理解，但過于情緒化難以有大的格局！他應(yīng)做的事情集中企業(yè)的優(yōu)勢資源和凝聚內(nèi)部團(tuán)隊更多共識，保留企業(yè)有效生機，度過危機才或有發(fā)展，一味甩鍋給某個人是不明智的。作為HR 也應(yīng)該和企業(yè)保持一致，協(xié)助統(tǒng)一老板和管理層、管理層和員工層的集體意識，員工諒解、老板有同情心、管理層更好維系企業(yè)內(nèi)部意志的一致，他們或可以走得更遠(yuǎn)！驚醒世人、我們的老板、管理者和員工的切忌甩鍋、情緒化，同時大家在做共同決定時候要更多保護(hù)集體和團(tuán)隊利益！

從道理是我支持CEO。 從情感上我站在HR和員工這邊。 從行動上， 我對CEO的建議是：別寫這么多字，直接換掉HRD，省時間，反正結(jié)果都是一樣換人； 我對HR的建議是：別寫100頁再匯報，先一小時寫個大綱和建議，趕快和領(lǐng)導(dǎo)溝通下意見，再往下寫。

做人力也有九年了，現(xiàn)在也是HRD的崗位，壓力真的很大，無論做的怎樣，都是其他部門和上級領(lǐng)導(dǎo)評價做的最不滿意的一個部門，所以文中被罵的對象我很同情，但是作為這么有經(jīng)驗的人事經(jīng)理，我想他在這個報告中確實應(yīng)該提下作為人力站在公司角度應(yīng)該采取哪些措施，需要員工共度困難的（更多就是從工資方面），有時候我也贊同“都按照法律法規(guī)公司就不要活了”這句話，面對疫情我也跟員工進(jìn)行了溝通，他們基本能接受工資折扣，然后請假調(diào)休，復(fù)工之后單休之類的建議，給老板說了我的建議后也同意實施。文中提到共享員工其實我也思考了，對于很多企業(yè)并不實際，會有很多這個總經(jīng)理提到的問題?？傊?，公司對我們?nèi)耸碌膶I(yè)并不是局限我們自己人力的專業(yè)，而是需要你懂營銷，懂運營，懂財務(wù)等等，公司出了什么問題好像都跟人事有關(guān)，因為一切的問題都是人造成的，要不就是流程制度造成的。與做人事的同胞共勉，沒有最專業(yè)，只有更專業(yè)。