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文｜曾令佳 本文共5002字，閱讀約需5分鐘 疫情剛剛爆發(fā)不久的時候，云南一家企業(yè)CEO和HRD互懟郵件曝光后曾引起一波討論，他們爭論核心焦點是關(guān)于“HR的價值是什么”。 CEO指責HRD沒有給出“疫情期間讓企業(yè)活下去”的建設(shè)性方案，只強調(diào)客觀存在的問題，僅僅用“勞動法”來搪塞一些敏感問題。而HRD則反擊“有種崇禎皇帝罵眾臣的感覺？皇帝永遠正確，都是大臣誤我”。
圖/CEO發(fā)給HRD的郵件內(nèi)容 大家關(guān)注更多的可能是這位HRD的勇氣和骨氣，但卻忽視了老板視角和HR視角下關(guān)于HR價值在何處的爭論。 隨著人力資源管理的發(fā)展和成熟，HR于企業(yè)的價值是毋庸置疑的，但是我們的價值究竟在哪里呢？卻沒有統(tǒng)一的答案，100家企業(yè)有100個答案，從這個真實場景也只能讀懂一部分企業(yè)老板對人力資源的期望和標準。 近期在蓋雅學苑一個社群內(nèi)，一位HR又拋出了“怎樣提升人力資源部分的價值？”的問題，引起了我個人的一些思考，希望與大家共勉。 HR能發(fā)揮多大價值？進入企業(yè)的那一刻已決定大半在討論如何提升HR價值之前，我還是想先討論影響HR價值發(fā)揮的一些限制條件，認清原因，我們才能更好地發(fā)力。
組織對HR的期望 組織本身對人力資源價值貢獻有一種預期，希望人力資源在實際工作過程中解決哪些問題，創(chuàng)造什么價值。 從中小企業(yè)的角度來看，企業(yè)經(jīng)營的主要策略就是快速抓業(yè)務拿到訂單，人力資源自然圍繞業(yè)務和生產(chǎn)轉(zhuǎn)，快速解決人的需求。這樣的組織更希望人力資源負責人是全才，希望人力資源的人啥都能搞定，希望人力資源不花錢還能把事辦得妥妥地。 最終是希望把錢用好，用在刀刃上。粗暴點說就是能背鍋、能擔責、能扛雷、不搶功。 有一定規(guī)模、發(fā)展相對成熟的企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營方向更明確更清晰，發(fā)展更為穩(wěn)定，人力資源也有了更多空間和時間去思考關(guān)于戰(zhàn)略、組織和人才的問題，以幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，HR離人力資源應有的價值效應的達成距離自然也縮短了。
歸根結(jié)底來說，組織希望人力資源站在企業(yè)發(fā)展的角度提供解決方案，能為企業(yè)生存發(fā)展賦能。 不過，云南那家公司HRD回復他們CEO的郵件，又反映了國內(nèi)絕大多數(shù)HR的生存環(huán)境和現(xiàn)狀。
圖/HRD回復CEO的郵件內(nèi)容 這意味著即使企業(yè)組織需要HR發(fā)揮更大價值，但是HR所面臨的處境并沒有為他們的價值發(fā)揮創(chuàng)造好的條件。 在組織中，HR除了要面對業(yè)務和組織所需，還要面對組織文化和環(huán)境。 組織文化決定組織環(huán)境，環(huán)境影響結(jié)果。我們一直在強調(diào)組織的作用，組織好比土壤和基因，文化好比空氣和水。“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳“，說明組織文化至關(guān)重要。 構(gòu)建一種什么樣的組織文化對人力資源價值發(fā)揮最有效，更能促進人力資源管理效能提升。組織文化要發(fā)揮催化劑的作用，能讓人、組織、事三者找到最合適的時間和空間然后發(fā)生良好有序的反應。
企業(yè)老板和管理者對HR認知 就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀而言，中國中小微企業(yè)占比實際上是非常高的，基本都是草根創(chuàng)業(yè)為主。大多數(shù)HR從業(yè)者也都在為事務性工作服務。中小微企業(yè)資源少，資本少，業(yè)務少，人才少，首要目標就是要活下去。企業(yè)所有人根本無暇顧及內(nèi)部基礎(chǔ)夯實和管理體系建設(shè)。 這個時期老板更關(guān)注業(yè)務、關(guān)注市場渠道，銷售回款，關(guān)注利潤指標。根本沒有精力搞適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源模式、戰(zhàn)略、系統(tǒng)。等企業(yè)活下來意識到需要系統(tǒng)化、制度化、人才短缺時才會想起需要人力資源。 身處這些企業(yè)中，HR難免會有“空有一腔熱血”的感覺。  我去年輔導一家企業(yè)，公司每周都有一個專題改善會議，每個部門輪流來。一個奇怪的現(xiàn)象發(fā)生，銷售市場、技術(shù)研發(fā)、財務管控的會議老板全程參加，輪到人力資源的專題會議，老板坐一會就走了，接著其他部門的頭也陸續(xù)離開。最后就剩下人力資源的人自己嗨，拿出的結(jié)果和方案，部門管理者都說：“這個我不清楚，那個我沒參與?！?/span> 后來我就找老板溝通這個問題。我問他三個問題： 1. 你是企業(yè)老板，你在企業(yè)人力資源管理中處于什么角色？ 2. 你在企業(yè)人力資源管理中應該是什么角色？ 3. 你清楚每個部門的頭在人力資源管理中應該處于什么角色？應該承擔那些職責？ 就這幾個問題我們聊了足足三個半小時。終于講明白了老板是企業(yè)第一人力資源負責人這個認知，分析清楚部門負責人是部門人力資源第一負責人的道理。  接下來安排專場培訓，老板對之前對待人力資源不夠重視的態(tài)度做了檢討，強調(diào)后期的人力資源專題會議每個部門的頭必須全程參加，認真對待并作為年底評優(yōu)表彰的依據(jù)之一。 再比如，前幾年我在一家企業(yè)組織一場經(jīng)理級人員招聘會。 我們經(jīng)過初試、復試后推薦終試。部門負責人象征性的聊聊天就結(jié)束了，連面試評估表都懶得填寫，一天過后好幾個人都面試結(jié)束了，再催問面試結(jié)果，可部門負責人對誰的優(yōu)缺點都說不上來了，好像都差不多，好像都合適好像又都不合適。 最后一句話回復人力資源，你們覺得那個最優(yōu)秀就通知誰吧，要不把幾個人都通知過來試用。所謂“凡是不合適的人都退回人力資源部，凡是不想要的人都退回人力資源部?！?/strong>這是典型的甩鍋思維。
圖源/mckinsey.com 總之，企業(yè)發(fā)展過程中，與老板的思想認知同頻很重要。 如何影響老板和業(yè)務轉(zhuǎn)變的態(tài)度和行為、賦能業(yè)務管理者的人力資源管理才是關(guān)鍵。這本身就是人力資源的價值。 企業(yè)人力成本居高不下，效率無法提升，企業(yè)內(nèi)耗嚴重，管理不通暢，部門墻堅不可摧，政令不執(zhí)行等問題難以解決，其根源往往也在于認知，尤其是老板和管理者的認知及行為影響及其明顯。 在企業(yè)創(chuàng)立之初就重視人力資源，對人力資源有一種長期投資思維的老板，是值得我們HR珍惜的，但是我們不能要求所有老板如此，只能在恰當?shù)臅r機，從業(yè)務發(fā)展和組織發(fā)展遇到的特定情形切入人力資源工作。磨合需要時間和空間。
HR自身專業(yè)度是根源 說了企業(yè)、業(yè)務以及老板和管理者們對HR價值發(fā)揮的影響，最后我想強調(diào)的還是我們HR自身的專業(yè)度，是我們價值發(fā)揮的關(guān)鍵和核心因素，甚至價值大小往往取決于此。 專業(yè)度的衡量水準不是理論知識儲存了多少，而是有多少理論知識能指導實踐并產(chǎn)生了經(jīng)濟價值，在實際的工作中解決了那些問題，解決了多少問題，有沒有形成一套系統(tǒng)的方法論并一直傳承和借鑒。 人力資源從業(yè)者很多都只是從自身角度去思考問題，對公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向置若罔聞，對公司的業(yè)務產(chǎn)品、市場渠道、盈利模式一無所知，總把自己局限在一座圍城里面，所做的工作對業(yè)務發(fā)展不能起到賦能的作用，所以得不到其他部門的支持，導致孤立無援難以推動組織的發(fā)展，難以調(diào)動組織和個人的活力和能動性。 很多從業(yè)者一年都不參加學習，一年一本書都不讀。自己所謂的一點經(jīng)驗用了十年，這種狀態(tài)如何能發(fā)揮人力資源的價值。 上周被人邀請到省外一個人力資源群里，有人問一個問題：“企業(yè)某部門想辭退一名員工，人力資源要不要做溝通和面談“。 有人的回答是：“人力資源只負責辦理入職離職手續(xù)，不要沒事找事。“ 有人回答說：“誰去碰辭退員工的事，那就是傻子“。 …… 各種各樣的答案讓人汗顏，對應到最開始的提問“HR部門如何提升自己的價值”，如果HR都是這種姿態(tài)，恐怕這個問題永遠無解。  HR價值提升的5個關(guān)鍵盡管有很多客觀的原因，影響著我們HR的發(fā)揮空間，但是很多看似客觀的情形，隨著我們個人的調(diào)整，也會發(fā)生改變。所以，我們還是從我們可以行動的角度出發(fā)。 從過去自己的從業(yè)感受出發(fā)，結(jié)合最近這幾年輔導的一些企業(yè)的實際情況，與大家分享一些關(guān)于HR如何提升價值的個人看法。  圖源/pexels.com
圖源/mckinsey.com 同頻的程度決定認同的程度，同頻是溝通的基礎(chǔ)，同頻會讓溝通無障礙。
如此，不勝枚舉，我們保持行業(yè)的敏感度，才能找到自己工作的發(fā)力點。
圖源/《人效冠軍》 我的一個朋友在北京創(chuàng)業(yè)多年，一直做咨詢培訓行業(yè)，十年時間企業(yè)發(fā)展很好。教培機構(gòu)受疫情的影響最大，只要疫情爆發(fā)就得停課歇業(yè)。 為了能讓企業(yè)活下去，老板決定轉(zhuǎn)線上課程，所有人都必須學會線上直播，所有老師都得學會線上授課。 老板預期的時間是半年轉(zhuǎn)型成功，立即組織各類設(shè)備的采購，直播間布置，親自上陣帶領(lǐng)團隊演練。僅僅25天，線上業(yè)務試運行流暢，線上營收超過100萬，依靠的就是這種內(nèi)部的自救自愈能力和敏捷轉(zhuǎn)型的能力度過了難關(guān)和危機。
曾令佳
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